Hi-Tech

Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь

В закладки

Поделиться

Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

Проанализировать эффективность работы подразделения. 1.

Посмотреть выполняется или не выполняется KPI. 2.

Морально настроиться на получение бури эмоций. 3.

Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта. 4.

Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.

Алина Листопад

Руководитель HR-отдела Зуна в Нижнем Новгороде

Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста. Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. На такой встрече HR- модератор. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. От его действий будет зависеть итог переговоров. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя. 1.

HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным. 2.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Какова его оценка сложившейся ситуации? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет?

Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников.

Екатерина Меркушина

Руководитель HR-отдела Зуна в Санкт-Петербурге

HR-руководители о наказаниях

Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Какой выход из ситуаций? Но стоит помнить о том, что это незаконно. Например, персонал необходимо штрафовать. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Но карательные меры — это уже насилие

Екатерина Меркушина

Руководитель HR-отдела Зуна в Санкт-Петербурге

Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.

Екатерина Андрейкина

Руководитель HR-отдела Зуна в Москве

Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться.

Алина Листопад

Руководитель отдела персонала в Нижнем Новгороде

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

Занять нейтральную позицию 1.

Осознать свою роль в сложившейся ситуации 2.

Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе. 3.

Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

Решения принимает быстро, интуитивно. • Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Харизматичен. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства.

Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. • Анатолий, старожил компании. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Аналитический склад ума. После повышения Германа — провалил месячный план продаж. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив.

источник фото: freepik.com

Почему не я? После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Чем он лучше меня? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей. Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно. 1.

Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег. 2.

Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. В итоге получили мотивированного руководителя. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

Проанализировали действия Анатолия. 1. (Почему не получилось выполнить план? HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного. 2.

Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям. 3.

Персонализировали программу обучения под Германа. 4. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

Обучили Германа. 5.

}},{"title":"\u0438\u0441\u0442\u043e\u0447\u043d\u0438\u043a \u0444\u043e\u0442\u043e: demotivators.ru","image":{"type":"image","data":{"uuid":"6549b17a-41f9-13cc-5651-3d6f5dafa2f5","width":523,"height":600,"size":48140,"type":"jpg","color":"b8c5cc","external_service":[]}}}] }

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. 1. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника.

Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). 2. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя. Задействованы были: HR-отдел, региональный директор.

Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом. 3.

Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

#работа #конфликт #hr #персонал #подчиненные #начальник #руководитель #руководство #кейс #практика #офис #сотрудники #работавкоманде #коллектив #разборкейса #зун #zoon

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть