Hi-Tech

Компания, которая работает без директора — опыт Provectus

В статье дается много практических советов, которые могут быть полезны для компаний любых размеров и индустрий.

В офисе нет начальников и подчинённых, а молодым сотрудникам сразу доверяют и дают возможность принимать решения. Офис компании Provectus в Казани — пример «бирюзовой» организации, без вертикали власти и жесткого контроля.

Казанский офис Provectus насчитывает 60 человек. Для начала расскажу немного о нашей компании — это важно для понимания контекста. Мы разрабатываем решения и платформы для AI-first компаний, в основе бизнеса которых лежат такие технологии, как Machine Learning, AI, Big Data.

С самого начала мы понимали, что такая модель нам нужна только для того, чтобы встать на ноги. Шесть лет назад мы начинали, как классическая аутсорсинговая компания: брали проекты, собирали команды и зарабатывали на хлеб.

У нас другое видение: мы изначально растём не количественно, а качественно. Обычно у аутсорсинговой компании есть два пути: масштабирование за счёт бесконечного найма сотрудников или стагнация. Это открывает нам двери к новым проектам с большей маржинальностью и повторяемым ревенью (recurring revenue). Заработанные деньги инвестируем в исследования, опенсорс-продукты и проприетарные решения. В этом смысле мы считаем себя консалтинг компанией с набором решений (solutions).

У Provectus горизонтальная структура, поэтому вместо отдельных комнат у нас общее открытое пространство. Для нас важно, чтобы наша инженерная культура, а также физическая планировка офиса были в гармонии и отвечали ценностям компании. Я тоже инженер и сижу в общей комнате с другими. У нас принципиально нет менеджеров, и формально я — основатель и руководитель казанского офиса, но у меня нет личного кабинета или графиков посещения. В этом смысле компания живет без директора.

Моё рабочее место

Провожу исследования, которые помогают нам разрабатывать внутренние продукты и предлагать решения клиентам. Я достаточно глубоко задействован в каждом проекте: совмещаю роли Software & Solution Architect’a, аккаунт-менеджера и инжиниринг-менеджера. В мои KPI входят рост оборота, маржи и улучшение качества доходов компании. Также я общаюсь с техническими директорами, вице-президентами и топ-менеджментом компаний-клиентов. В итоге как и все сотрудники, я стараюсь повысить стоимость компании.

Железобетонное правило при найме

Среди прочих технических требований к кандидатам у нас есть одно простое правило, которое отфильтровывает случайных людей. Очевидно, что компанию делают те люди, которые в ней работают.

Да, это очень сложно сделать в условиях перегретого ИТ-рынка. Мы не заманиваем людей деньгами при найме, но даём сотрудникам возможность зарабатывать много. У тех, кто хочет с нами работать, на первом месте должна быть мотивация.

Это нужно, чтобы у человека не было соблазна прийти с этим оффером к текущему работодателю и поднять зарплату на $100. Когда мы обсуждаем с кандидатом его первую зарплату, то сознательно предлагаем ему примерно столько же, сколько он зарабатывает сейчас. В итоге с вероятностью 95% мы нанимаем сотрудника, который будет лоялен компании и с которым мы сможем работать не один год. Мы честно говорим об этом, и получается большой фильтр на входе.

Если кто-то увольняется, то по мотивам переезда в Европу, на что мы повлиять не можем. У нас люди работают по пять-шесть лет. Мы стараемся поддерживать партнёрские отношения со всеми, кто когда-либо работал в Provectus. Также люди уходят, чтобы открывать свои стартапы.

Организуем команды без формальных тимлидов

Проекты большие и сложные, поэтому перебрасывать людей между ними нет смысла. Над каждым из наших проектов работает отдельная команда. Сами проекты многослойные, и роли внутри них могут меняться.

Получается многофункциональная команда. У нас также есть core team, которая подключается к любому проекту, чтобы решить сложные задачи, с чем-то помочь, запустить проект, провести исследование или построить прототип. У core team нет чётко определенного плана на следующие полгода. Она выступает в роли свободного художника, но задачи и дедлайны у неё сложнее, чем у других команд. У них достаточно короткие итерации — от недели до месяца.

Тимлид — это человек, который в данный момент взял на себя больше ответственности. В казанском Provectus нет должности тимлида. Каждый джуниор может стать неформальным тимлидом через две недели после того, как присоединится к команде.

Нет «пищевой цепочки», когда джуниор подчиняется мидлу, мидл — синьору, синьор — тимлиду. У нас нет выслуги лет, когда ты должен четыре года быть джуниором, а потом тебя повысят до мидла и будут давать сложные задачи. Это принципиально важно для меня и всех, кто здесь работает.

У более опытных ребят в компании стоят немного другие задачи. Каждый в меру своего опыта привносит разную ценность в команду. Они ответственны в целом за решения, которые мы предоставляем клиенту, а не просто за конкретную задачу. Они отвечают за процессы, качество кода и всего продукта.

Предоставляем доступ к инфраструктуре

Каждый может создавать свои проекты на Github. У нас общий код и инфраструктура. А потом тебе ещё зададут кучу вопросов и скажут, что это дорого. Во многих компаниях для этого нужно послать заявку администратору.

Они могут создавать виртуальные машины и кластеры, деплоить туда свои наработки, прототипы и исследования. Желающие имеют доступ к нашей облачной инфраструктуре на Amazon. Это убирает бюрократические барьеры и способствует новым инициативам и инновациям. Для этого не существует специальных админов — у всех есть доступ к инфраструктуре.

Доверие взамен на ответственность

Если у человека есть полное понимание контекста проекта, то ожидается, что он просто берёт задачу, предлагает архитектуру и доводит её до конечного пользователя продукта. Люди приходят и поражаются степени доверия к принятию решений, которое им оказывается.

Если разработчику нужна помощь в рамках задачи или сеанс парного программирования, ожидается, что он сам проактивно найдёт эту помощь внутри команды. По умолчанию считается, что задача будет сделана в срок, никто принципиально не стоит над душой и не спрашивает статус в течение дня или даже недели. Нет менеджера, который назначит отдельный митинг по передаче знаний.

Каждый понимает, что от него в проекте многое зависит, и ему есть куда развиваться. Новым молодым ребятам первое время сложно, потому что им сразу даётся много ответственности. С клиентами также могут общаться все члены команды.

Уменьшаем количество митингов и отказываемся от почты

Все друг с другом митингуют, но в итоге ничего не делается. Мы видим, как даже небольшие компании захлебываются в бесконечных митингах. Например, у меня на 80-90% всё же менеджерская роль. Мы работаем над тем, чтобы сократить количество митингов, и у нас это получается. Остальное время я могу делать вещи руками. Но даже у меня из продуктивного времени митинги занимают всего лишь 20%. Я считаю это большим достижением.

У нас много досок, на которых можно записывать идеи и делиться с другими

Простой вопрос человеку: «Как дела?» за обедом или по дороге домой решает очень многое. Много общения мы переводим в неформальный режим. Многие приходят в офис, идут пить чай и начинают рассказывать, что у них было вчера. Мы спрашиваем друг друга: «Что нового?» Это покрывает 90% того, что необходимо сделать, чтобы проконтролировать качество работы. И это самый лучший способ пообщаться без назначения митинга.

Вроде бы каждый работает с каждым, нет вертикали власти, но это всё под контролем. Наша фишка — в контролируемом хаосе. Я знаю, что происходит на всех проектах и кто чем занимается.

Всё по максимуму переводится в Slack, отключаются уведомления. Мы пытаемся уменьшить количество писем в почтовом ящике. Я стараюсь сделать так, чтобы ребята не погрязли в митингах и email-переписках.

С точки зрения работы в команде личные сообщения не приветствуются. Всё общение происходит в каналах в Slack. Я упоминаю собеседника, и у нас создаётся тред. Все рабочие вопросы я должен обсуждать в общем канале. Я всегда могу открыть канал соответствующего проекта и получить контекст: что же там происходит.

Свободно перемещаемся и делим столы

Команда создаёт свой физический канал за столом и работает там. Такая модель каналов работает и в офлайне. Так информация не теряется между сотрудниками.

Мы делим весь офис между всеми. У нас общие столы. Нет такого, чтобы кто-то пометил свой стол грязной чашкой, и теперь за него никто не может сесть. Каждый может сесть за любой стол, в кабинку, занять мягкое кресло. Личные вещи и рюкзаки мы храним в отдельных шкафчиках. В конце дня уборщица убирает все забытые чашки, и с утра следующего дня ребята приходят в новый офис с возможностью выбрать рабочее место по настроению.

Не заставляем ходить в офис

У нас нет пропускной системы, и никто не контролирует, сколько времени ты потратил на работу. Официально у нас не нужно ходить в офис. Результат измеряется по ценности, которую приносит каждый сотрудник. Нет детальных отчётов: один час я читал почту, второй — писал код, третий — ещё что-то делал. Если нужно двое суток беспрерывно сидеть в офисе — это тоже нормально. Если ему для этого требуется шесть часов работы просто из дома — хорошо.

С одной стороны, мы относимся к этому без проблем. Надо признать, что есть люди, которые не ходят в офис. Другое дело, что в таком режиме человеку будет сложно расти.

Это повод всем собраться и пообщаться за общим обедом. Вторник у нас — food day, когда мы заказываем в офис еду. Четверг — это demo day, когда любой желающий может прийти и продемонстрировать последние результаты со своего проекта или ресерча. В среду у нас office day — в этот день человека должно быть легко найти в офисе. Как минимум три дня в неделю у человека есть дополнительная мотивация ходить в офис.

Ребята тренируются в инкубационных условиях и дальше выступают на локальных митапах и внешних конференциях. Demo-дни стали хорошим способом развить навыки публичных выступлений и презентаций для клиентов. Все эти задачи требуют от ребят определённой харизмы, которая развивается на demo-днях. Большая часть нашей работы с клиентами построена на презентации новых решений либо архитектуры, а также на проведении аудитов и воркшопов.

Как перейти на децентрализованное управление

Мы пришли к существующей модели компании органически — на основе здравого смысла и без чтения умных книжек по менеджменту.

Они должны загореться этим. Для более осознанной трансформации в первую очередь нужно заразить лидеров — основателей или топ-менеджеров компании. Публичных примеров очень много: Spotify, Netflix и другие компании достаточно открыто рассказывают о своей культуре. А дальше — берёшь и делаешь.

Все пьют смузи — сейчас мы купим смузи, поставим тут пуфики, и у нас будет супердримтим стартап-культура. Важно не перебарщивать и не оперировать какими-то клише. Это выглядит смешно.

У нас всё это развивалось постепенно. Всё начинается с ценностей, которые несёт топ-менеджмент и которые впитывают все сотрудники. С каждым мы плотно поработали хотя бы на одном проекте. С каждым новым сотрудником я как минимум неделю ходил на обед, мы общались, я рассказывал ему о наших ценностях. Теперь эти ребята образуют основу нашей инженерный культуры, на которой растут новые сотрудники. Так развивается культура менторства.

Пробуйте, экспериментируйте и ищите тот стиль управления, который отвечает вашим ценностям и ценностям вашей компании. Я считаю, что менторство и практика работают гораздо лучше любого корпоративного тренера.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть