Хабрахабр

Коммуникации как performance-зона работы тимлида

Участники Saint TeamLead Conf назвали доклад Александра Зизы одним из лучших вероятно потому, что от навыков коммуникации тимлида зависит многое, а развиты они, как правило, не очень хорошо.

Надо постараться тут же начать применить подходы на практике, и Александр вас в этом убедит. Ниже вы найдете видео и текстовую версию этого выступления, но просто так посмотреть или прочитать его недостаточно. Фактически это часть программы по развитию управленческих компетенций, по прокачке навыков тимлида с подробным руководством к действию и заготовкой для домашнего задания.

Имеет образование физика, финансового директора и психолога, и разнообразный бэкграунд в IT, включая разработку железа, реализацию крупных IT-проектов, формирование команд.
О спикере: Александр Зиза (Aletheia Business) разработчик программы развития управленческого мышления, консультант по психологии трансформационных изменений.

План

Рассказ будет состоять из четырех смысловых блоков:

  1. Про коммуникацию. Коснемся того, что такое коммуникация, в чем основная проблема с коммуникацией, почему о ней так много говорят и пишут. Все ученые философы мира, начиная с Аристотеля пытаются решить эту задачу, но окончательного решения «взять и сделать» до сих пор нет.

  1. Высокоэффективные коммуникации: 4 типа позиционной коммуникации. Эта часть посвящена техническим вопросам, связанным с построением высокоэффективной коммуникации. Грубо говоря, что нужно делать в конкретной ситуации, для того чтобы коммуникация была эффективна.

  1. Мастерство: 4 уровня развития компетентности. Здесь поговорим про личное мастерство руководителя, который осуществляет свое управленческое воздействие через коммуникацию.

  1. План на три недели: ежедневник, домашние задания. Последний смысловой блок содержит трехнедельный план по прокачке коммуникационных навыков.

Если кратко, то при эффективной коммуникации, я потрачу минимум времени и нервной энергии, а остальные участники этой коммуникации пойдут делать то, что нужно.

Коммуникации

Для начала подумайте над несколькими вопросами.

Как бы вы хотели, чтобы ваш сотрудник работал?

Ответы из зала: самостоятельно, эффективно, спокойно, ориентированно на результат, предсказуемо, ответственно, мотивированно, осознанно, без ошибок, с удовольствием.

В чем состоит ваша работа как руководителя? Что вы физически чаще всего как руководитель делаете?

Ответы из зала: отвечаете на вопросы, ставите задачи, принимаете работу, общаетесь, координируете, объясняете, что делать, создаете условия, отчитываетесь перед начальством, делегируете, мотивируете?

Обратите внимание — все эти пункты, описывающие работу руководителя, касаются коммуникации.

То, как наш разработчик кодит, — когда он ориентирован на результат, ответственен, постоянно работает, вовлечен, находится в фокусе — это его зона исполнения. Но дело в том, что мы к коммуникации с нашими сотрудниками должны относиться ровно так, как мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к работе. Коммуникация становится зоной исполнения для нас!

Он перестает быть экспертом и разработчиком, он перестает делать какие-то вещи руками. Это один из наиболее сложных для понимания моментов в мышлении человека, когда он становится руководителем. Его основная зона исполнения — это разного рода коммуникации.

В целом в деловом сообществе считают, что коммуникация — это разговор по делу. Не будем уходить в дебри, что такое коммуникация. Коммуницируем мы, когда идет разговор по делу, например, даем задачи на планёрке, оцениваем их и т.д. Все остальное болтовня, халивары и т.д.

Лирическое отступление

Я достаточно часто покупаю китайские товары на известном сайте. Однажды мне порекомендовали купить вот эту штуку.

Нужная вещь — надо брать! Представляете — компания хочет мне что-то продать всего лишь за 248 рублей, рейтинг — 5 звезд. Только вот, что это?

У коммуникации 2 стороны: При чем здесь коммуникация?

  1. я что-то хочу сказать;
  2. человек не понимает, о чем речь идет.

Кстати, на картинке специальный инструмент для выдергивания металлических скоб.

Все мы с ними неоднократно встречались и знаем, что они существуют. Следующий момент, о котором я хочу поговорить — это особенности национальной коммуникации. Чтобы понять особенности национальной коммуникации, нам надо понять, что у нас есть вообще вокруг в мире.

Мы сами тоже считаем, что это хорошая штука. У нас есть Америка, и мы знаем, что в целом американское сообщество считает высокой ценностью такое понятие, как выгода. В принципе, наверное, это так.

Как только я прихожу к американцу, с ним коммуницирую, и он понимает, что это выгодно — он не рассуждает, не думает, а берет и делает: «Если это может принести деньги, я это буду делать. Чем интересна Америка? Я не сильно думаю». Если это поможет сократить временные затраты — я иду и делаю. Там крайне высокая по сравнению с другими странами исполнительская дисциплина. Такой прагматичных подход я сам многократно наблюдал, работая в американской компании и с американцами. Если кто-то сказал, что так надо сделать, потому что это выгодно, потому можно сэкономит нервы, время и деньги, то я беру и делаю.

Для китайцев очень высокой ценностью является мудрость предков и наследие истории. В стране, которая называет себя Поднебесной, совершенно другая логика. Иногда в Китае можно увидеть, что на улицах творится хаос, хаос в движении, хаос в бизнесе — но при этом все как-то работает, причем выходит на лидирующие позиции. В Китае возникло так называемое стратагемное мышление.

Но к чему приводит смекалка? В России мы очень ценим смекалку. Думаю, что большая часть читателей сейчас думает: «Что он говорит? К тому, что мы, как правило, не верим в то, чему нас учат. Это выражается в том, что мы все оптимизируем. Надо всё проверить». Мы рассказываем что-нибудь нашему любимому сотруднику, он, не дослушав, понимает все по-своему, и бежит оптимизировать. Это одна из основных проблем, с которой реально приходится сталкиваться нам как управленцам.

Известная мудрость Эйнштейна, которая говорит, что нельзя при помощи старых инструментов решить новые проблемы, для нас не является авторитетной.
Одна из наших национальных особенностей в плане коммуникации состоит в том, что мы пытаемся применить наш старый опыт к текущей ситуации и при помощи старых конструктов оптимизировать то, что нам сказали.

Основная идея заключается в том, что управление состоит из потока коммуникаций от руководителя, от общих целей и ценностей компании. Эта схема коммуникаций была рождена из российской методологической школы. При помощи коммуникации осуществляется управленческое воздействие — декомпозиция задач на уровень исполнения.

Понимание приходит совершенно разрозненное, разорванное, и что-то с этим надо делать. Но дело в том, что то, что я вкладываю в коммуникацию, и то, что человек понимает — это, что называется, две большие разницы.

О том, что же можно сделать, мы и поговорим.

Выше основные типы коммуникаций, которые есть у тимлидов в реальной работе — у одного их чуть больше, у другого чуть меньше.

Высокоэффективные коммуникации

Этот смысловой блок нужно читать, что называется, по американскому типу — попробуйте поверить, что это так. Во всяком случае попробуйте примерить эту модель. Это принципиальная схема — в реальной жизни все сложнее. Но на этой основе можно построить свое эффективное управление. Если делать наоборот и говорить, что это не работает, то история с высокоэффективными коммуникациями не сработает.

Один контакт — одна тема

Принцип «один контакт — одна тема» хорошо знают в маркетинге и продажах, а в разработке пока еще не очень. Мы пытаемся говорить сразу обо всем, совещания длятся часами, а на выходе непонятно, что получили: время потеряли, все остались при своем мнении, либо все согласились, но каждый пошел заниматься чем-то своим и делать все по-своему.

Пусть это будет маленькая встреча, но в ее фокусе должна быть одна небольшая тема или вопрос — либо вы поставили задачу, либо поговорили по дисциплине, либо чему-то человека обучили, либо еще что-то, но это что-то ОДНО.

Если вам нужно в одно совещание уместить две темы, делайте между ними очень короткий перерыв — попейте кофе, переставьте стулья, перейдите в другое место.

Чисто психологически должна быть отсечка: вот здесь мы поговорили про это, а теперь мы говорим про то. При этом вы, как руководитель, должны четко обозначить смену темы, зафиксировать результаты обсуждения первого вопроса и перейти к следующему.

Фиксированная позиция

Второй принцип эффективной коммуникации исходит из так называемой позиционной коммуникации. Когда я говорю с человеком на какую-то тему, другие темы я не затрагиваю вообще. Я становлюсь в жесткую позицию.

Бывают сотрудники, которые что-то не делают и при этом считают, что делают. Поясню на примере. Это основная головная боль — приходишь к нему: «А я сделал, я это накодил — заказчику нравится, код хороший!» И вы ему даже не можете сказать, что он не сделал то, что нужно.

И вы не понимаете, что делать — это вроде как тоже нужно, но при этом сотрудник не сделал поставленную задачу. Как правило, такой сотрудник ссылается на внешние обстоятельства: «не готова серверная часть», «появились более важные задачи», «продукт-менеджер сказал, что нужно срочно сделать другое».

Смысл в том, что вы не имеете права в разговоре про исполнительскую дисциплину возвращаться к постановке задаче и вообще каким-то образом подвергать сомнению то, что задача была корректно поставлена. Когда вы говорите об исполнении — почему не сделано — все, что касается приоритетов других задач не может обсуждаться.

Эта часть уже была, мы ее знаем, фиксируем и не трогаем. Таким образом, при обсуждении исполнительской дисциплины, цели и задачи уже обсуждены, ясны и не меняются, обязательства взяты. Что ты сделал для того, чтобы ЭТА задача была сделана?» Если человек говорит, что у него в приоритете были другие задач, мы говорим: «Понятно, с этим мы разберемся через 15 минут.

Сложно признаться, но я сам иногда делал ошибки, когда пытался обсуждать мотивы и цели, когда речь шла об исполнительской дисциплине.
Нужно очень жестко возвращать человека на позицию исполнения и стоять на том, что задача была поставлена и должна быть сделана.

Мы сталкиваемся с подобной ситуацией, когда учим детей. Следующий момент касается обучения, передачи знаний. Вы всегда услышите в ответ: «Зачем мне учить этот русский язык?» или «Зачем мне изучать математику, если в жизни мне она не нужна?» Все эти разговоры точно также встречаются в реальной работе. Когда вы обучаете ребенка, бесполезно говорить о смысле.

Но когда речь идет о внедрении новых знаний и изучении каких-то новых технологий, может быть, очень полезных и трендовых, вы всё жестко упаковываете в рамку целей. В нашей цифровой жизни очень часто бывают ситуации, когда сотрудник хочет внедрить новый стек технологий, либо применить новое знание, либо чему-нибудь обучиться на всякий случай. Всё воспринимается с точки зрения сочетания с поставленными целями.

Могут быть варианты, действительно, может быть важно изучать тот или иной язык, но при этом за этой рамкой все-таки нужно следить.
При любых попытках изучить новые технологии, вы всегда смотрите на рамку целей исполнения.

Эта позиция хорошо изучена и описана в литературе, ее еще называют коуч-позицией Милтона Эриксона. Следующий момент — фиксирование позиции при обсуждении целей и задач. Она рождается именно во время выработки целей. В целом смысл такой: при постановке задач на планерке, когда вы обсуждаете цели, индивидуальные планы развития, ОКР, если они у вас есть, вам очень важно получить такую штуку, как мотивация.

В момент мотивирования ни в коем случае руководитель не должен говорить: «Только, знаешь, я буду за тобой смотреть, потому что ты в прошлый раз не справился… Ты давай, делай хорошо!» Для того, чтобы мотивация родилась, обсуждать исполнительскую дисциплину нельзя.

Любые слова, которые касаются будущего потенциально не очень хорошего исполнительского поведения сотрудника, убивают мотивацию и задачу.

Мы так устроены. Это важный момент, и здесь очень часто совершаются ошибки.

Планировать ошибку, планировать «а если случится», планировать «а если меня отвлекут», планировать «а если вдруг что-то пойдет не так» категорически запрещено! Когда вы обсуждаете задачи и цели, все оговорки «а если» не принимаются! План B обсуждается на отдельной встрече. Никакие планы B не обсуждаются.

Запрещено планировать ошибку, потому что, как только вы начинаете ее обсуждать, она произойдет точно.

Когда вы делаете что-то новое, есть несколько вещей, которые нужно зафиксировать, и войти в фиксированную позицию. Точно такая же история происходит при найме, обсуждении новых проектов, брейнштормах.

Например, вы нанимаете человека, и у вас есть идея по поводу цели вакансии: «Мне нужен пятый раб в команду разработчиков». Прежде всего нужно знать, какие компетенции у вас уже есть. Цель вакансии должна быть выражена в каких-то цифрах — как изменится результат работы команды разработчиков, в которую добавится пятый человек.

Для того, чтобы начинать любой разговор с любым сотрудником, нужно знать свои компетенции, и знать, что ищете в нем.

Не планируйте, что возьмёте хорошего человека и докачаете — он у меня, глядишь, станет хорошим продуктологом. Не планируйте, что будете обучать человека чему-то новому, во всяком случае, каким-то сложным навыкам. Дело в том, что любая часть обучения сильно зависит от силы воли самого человека, и вы не можете управлять этим. Не будет такого.

Поэтому вы точно должны знать, что у вас есть, что хотите, и требовать это, например, во время собеседования.

Люди придут в школу обучения, а потом уже выпускников, которые доказали, что они обладают этим навыком, можно будет встраивать в команду. Если на рынке вообще нет нужного навыка, если вам нужны люди с навыком, которому точно требуется обучать, делайте очень просто (на самом деле не очень), как делает, например, Яндекс: сначала создайте школу обучения сложному навыку, причем за деньги.

Мастерство

До этого у нас был разговор про некий фрейм — рамки, в которых тимлид работает при каждой коммуникации. Следующий блок касается личного мастерства разговора.

Здесь названия уровней мастерства в кружках очень условные, их можно назвать по-разному. Рассмотрим интегральную картинку.

Первый уровень мастерства мы называли Супервайзер, дальше по возрастанию идут Наставник, Коуч и Модератор.

Нельзя выйти на более высокий уровень мастерства, не прокачавшись в нижнем. Хочу обратить ваше внимание, что это интегральная история. Как бы мне не хотелось сразу выйти на уровень Модератора, я не смогу. Перескочить через ступень невозможно. Кстати, версии по поводу называния высшего уровня были разные, например, уровень Маг или Шаман.

Здесь очень плохо работает, скажем так, наше желание все оптимизировать: «Давай-ка я сразу буду делать вот это!» Не надо делать «вот это», надо сначала научиться делать базовые вещи.

Супервайзер

Это навык очень близко связан с тем, как мы хотим, чтобы работали наши сотрудники. Иначе говоря, вход в коммуникацию и разговор с сотрудником — это тот момент времени, когда ваши сотрудники учатся исполнительской дисциплине. В этот момент вы являетесь примером.

А именно тому, что во время его конкретной работы можно отвлекаться — кому-то позвонить или заняться другим делом, делать два дела одновременно. Если вы во время планёрки, коммуницируя с сотрудником, сидите в телефоне или занимаетесь другими задачами (отвечаете на звонки, рисуете картинки) и ваш фокус не на сотруднике, ваш сотрудник будет у вас учиться точно такому же поведению.

Вы сейчас ставите задачу этому человеку, или исследуете его индивидуальный план развития, или обсуждаете ОКР или его мотивацию — никаких других отвлечений! Это значит, что вам нужно каждый раз входить в коммуникацию с сотрудником в тотальном фокусе: все убрать (телефон, компьютер и т.д.), оставить вообще все за бортом и заниматься только тем, чем вы в данный момент занимаетесь — коммуникацией и ничем другим! Вы, как руководитель, не имеете права ничем больше заниматься во время коммуникации, потому что вы учите своему поведению своих сотрудников.

Ребенок учится у отца, когда он с ним разговаривает. Это как с детьми — они же не учатся у родителей тому, чем мама или папа занимаются на работе. Какой пример вы подаете, так люди и будут работать. Здесь точно так же.

Без этого базового навыка двигаться дальше вообще бесполезно.

Прежде, чем перейти к следующему уровню, маленький кусочек теории про возникновение конфликтов.

Конфликтология и коммуникация

Хочу привести цитату из сравнительно новой книги:

«Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его группе отвечающим общим интересам или ожиданиям, в глазах группы, получающей предложение, будет казаться невыгодным и служащим интересам противной стороны».

Нисбетт «Человек и ситуация»
Л. Росс, Р.

Это психология человека, а не наше исследование, российская особенность и прочее. То есть если к нам кто-то пришел и говорит: «Надо делать так!», наш мозг по умолчанию начинает сопротивляться и по умолчанию считает, что тот, кто это предложение внес, получит больше.

Что-то тут есть такое, что поставит меня в невыгодное положение». Например, сейчас у вас могут возникнуть такие мысли: «Мм… Что-то он не договаривает. Это — психология.

Именно из-за этого психологического момента возникают конфликты. Что с этим делать — непонятно. Грубо говоря, кто пришел с предложением, тот сразу оказывается в невыгодной позиции, потому что противоположная сторона начинает думать, что что-то здесь не так и начинает с ним воевать.

Не манипуляция ли это?» Возникает сопротивление.
В коммуникации это выражается в таком рассуждении в голове сотрудника: «Руководитель пришел ко мне рассказать, что мне надо делать — наверное, он что-то утаивает.

На базаре, особенно восточном, продавец всегда называет максимальную цену, заставляя вас быть первым для того, чтобы обойти этот потенциальный конфликт. В реальной жизни это хорошо видно в очень простой вещи — в торге на рынке. Тезис Росса и Нисбетта воплощается в своеобразную игру в поддавки между продавцом и покупателем, в нашей жизни — между тимлидом и сотрудником. То есть он дает по умолчанию цену, которая нереальна, для того чтобы вы сказали свою, более реальную.

Например, рассматривалась ситуация: продуктолог спрашивает у разработчика, за сколько он сделает задачу. Я знаю пример из тренинга по продажам для разработчиков, где их учили работать с заказчиками. Но тренер объясняет: «Нельзя говорить, что ты ее сделаешь за 5 дней. Разработчик знает, что он может сделать эту задачу за 5 дней. Лучше сказать, что понадобится 10 дней — глядишь, вы сойдетесь на 7-8».

Представляете, чему могут научиться наши разработчики из этого подхода?!

Конечно, торг может быть, но это не самый эффективный способ. Что нам делать в этой ситуации? Он не говорит, что нужно сделать, а каждый раз работает через вопросы. В реальной жизни в отношениях «управленец — сотрудник» управленец должен перейти в так называемую позицию коуча. Умение вести коммуникацию с помощью вопросов, разных вопросов помогают разрешить эту потенциально конфликтную ситуацию.

Наставник

Это выражается в стиле поведения, которое мы называем наставничество. Вы просто так ничего не говорите, вы не даете готовые решения, не используете слова: «Я бы сделал это так». То есть вы не даете никакой предметный ответ, пока вам не задан точный вопрос. Вам нужно в коммуникации с разработчиком научиться доводить разговор до такой степени, чтобы был задан предметный вопрос.

Если вы сначала спрашиваете сотрудника, а как бы он сделал эту работу, вы видите, где он идет правильно, а где может ошибаться. Когда мы говорим, как нужно сделать работу, у нас есть образ, как работа должна быть сделана. Только тогда возникает предметный вопрос, и вы можете корректировать направление работы.

Если он что-то спрашивает у вас: «Как я должен это сделать?», для начала поинтересуйтесь: «А как бы ты сделал? На самом деле то же самое происходит при обучении ребенка. Какие будет твои первые шаги?» Такие простые вопросы — это единственный эффективный на сегодня процесс передачи знаний: от того, что тебе нужно, от того, как бы ты действовал, к вбросу в действие сотрудника и его конструктивные вопросы. С чего бы ты начал?

Сначала добейтесь понимания того, как ваш сотрудник это бы делал. Чисто технически во время разговора я как бы запрещаю себе говорить, как я бы решал задачу. Потом можете корректировать.

Коуч

Следующий навык «Коуч» сложнее, поскольку требует прокачки и первого, и второго уровня. Кроме того, нужно научиться не узнавать готовые ответы. Наш современный цифровой мир отличается очень высокими скоростями, постоянным возникновением проблем, которые никогда еще до нас никто не решал. Если бы эти новые проблемы можно было бы решить при помощи тех знаний, которые уже есть, все бы их давно решили.

Это из мозга надо удалить, запретить себе думать о любых категориях. Это большая сложность — во время коммуникации, которая длится 15-20 минут (полчаса это уже достаточно серьезная коммуникация), уметь останавливать в себе любые шаблоны, любые узнавания: «он такой» или «ситуация похожа на эту».

Я откладываю процесс анализа и узнавания на время сразу после встречи. Поможет следующее. Но в процессе коммуникации, где рождается новизна: То есть я планирую, что у меня встреча будет полчаса, и оставляю себе 10 минут для рефлексии, когда я буду примерять ситуацию на уже известные.

  • я должен быть максимально открыт и нацелен на результат;
  • не должен говорить ничего лишнего и рассказывать человеку про узнаваемые ситуации;
  • вообще должен любые шаблоны удалить из мозга.

Мой мозг в момент коммуникации должен быть максимально открыт к новым концепциям, идеям, пониманиям, потому что их в мире бесконечное количество — в миллионы раз больше, чем я знаю. Это точно! Только тогда я могу переходить на следующий уровень — уровень Модератора.

Модератор

Название этого уровня взято из конкретной практики. На этом уровне вы начинаете слышать тонкие сигналы, которые дают понимание сути вещей.

Наверняка вы участвовали в брейнштормах. Приведу простой пример. Реальные результаты работы команды при брейнштроме, как правило, рождаются из этих тонких сигналов.

Сидит 3-5 человек. В работе в команде это выглядит следующим образом. Другой пытается осуществлять управляющий процесс, для того чтобы все высказались. Один говорит: «У меня такая проблема» и начинает всех душить своим рассказом про свою проблему. Очень часто бывает тихий человек (кстати, обычно в IT-сообществе это простой разработчик), который сидит и думает, не якает, не горлопанит вовсю, а потом скажет одно слово, и если остальным удастся за него зацепиться, то это может быть сутью понимания вещей.

По времени это бывает так: идет брейншторм, где-то через 10-15 минут кто-то что-то тихо сказал, его никто не услышал. Для эффективной работы команды, открытия новизны и решения проблем, очень важно услышать эти слова кому-то из команды и обсудить их. И в конце концов все начинают обсуждать решение, которое было запущено из того самого «слабого сигнала», если, конечно, он был услышан. Еще минут через 5-10 сразу несколько людей, зацепившись за эту идею, начинают ее раскручивать.

Основные навыки руководителя уровня «Модератор» — интуиция, тонкое понимание, умение услышать «знак» и вывести его в обсуждение.

Итак, у нас есть 4 интегральных уровня:

  1. Убрать все, что мешает. Тотальный фокус.
  2. Убрать советы. Отвечать только на заданный вопрос.
  3. Убрать узнавание. Отложить выводы на после встречи.
  4. Услышать слабые сигналы, вывести их в обсуждение.

Убрать узнавание очень тяжело, над этим придется работать. В коммуникациях это самая большая проблема, потому что узнавание приводит к действию старым способом, а не тем, которым было бы нужно в этой ситуации.

План развития мастерства

Любой навык прорабатывается минимум 3 недели. Вы можете взять эту табличку и прокачать свой навык, ориентируясь на нее.

В первую графу вы записываете что-то свое, просто для того чтобы было понятно о чем идет речь, например, какую-то встречу.

Любая из ваших встреч подходит под один из 5 типов коммуникаций и касается чего-то одного из этого списка: Во вторую графу вы вписываете любой из принципов высокоэффективной коммуникации из моего сегодняшнего повествования.

  1. новизна;
  2. постановка задачи;
  3. обучение;
  4. исполнительская дисциплина и исполнение;
  5. рефлексия, когда мы останавливаемся и прокручиваем, что произошло.

Старайтесь идентифицировать коммуникацию. Как только вы это сделаете, у вас возникает возможность эффективной позиционной коммуникации.

Очень важно самому себе ставить оценки — какие хотите, вы их никому показывать не будете. Вы заполняете графы и ставите сами себе субъективные оценки. Чтобы развивать навыки и умения, нужно измерять прогресс, иначе никакого результата не будет. Например, вы оцениваете, что вы проработали «одно касание — одна тема» на 5 или на 10.

Первые 3 недели вы только тотально внимательно слушаете. Постепенно, каждые 3 недели вводите новый навык. У вас будет много открытий, поверьте мне. Просто приучитесь к этому. Может быть, не во всех коммуникациях, но постарайтесь наращивать этот навык. По началу это будет очень тяжело, потому что только кажется, что быть в фокусе просто.

После каждого модуля из трех недель надо написать рефлексию (1-2 страницы теста) ДЛЯ СЕБЯ:

  • что было;
  • что было полезно;
  • что буду применять регулярно.

Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, надо написать эссе-рефлексию — на компьютере, от руки — как нравится, но это должен быть текст.

Пишите на компьютере или от руки, как вам удобно, главное — это должен быть текст. Каждые 3 недели после того, как вы что-то реально попробовали, нужно написать эссе-рефлексию.

Прямо по числам встречи, оценки и рефлексия на 1-2 страницы. В итоге у вас будет приблизительно такая табличка. Таким образом вы повышаете мастерство в коммуникации, у вас возникает возможность быстрее пробиваться с уровня тимлида и расти дальше в своей карьере на более высокий уровень.

И не надо оптимизировать!

Это мое заключительное воззвание, можно сказать, боль. Сначала надо сделать, а потом оптимизировать, а не наоборот.

Подпишитесь на youtube-канал или рассылку, в которой мы публикуем только полезные материалы и важные новости конференций по управлению и предпринимательству.
Впереди еще три из пяти лучших докладов Saint TeamLead Conf — не пропустите.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть