Hi-Tech

«Каждый сотрудник знает, когда состоится разговор о зарплате»

«Каждый сотрудник знает, когда состоится разговор о зарплате»

Когда денег становится больше, все понимают, что пора просить прибавку. Каждый день у нас начинается с планёрки, где мы всей командой обсуждаем план и выручку. Но это больше про менеджеров.

В «Логомашине» много дизайнеров, а они не так «заряжены» на деньги — им важно делать крутые проекты.

Чем больше «гемора» забирает на себя сотрудник, тем больше за это можно платить. Обычно повышение зарплаты я связываю с расширением зоны ответственности.

Соответственно, и зарплата выросла кратно. Например, менеджер, которого мы взяли год назад без диплома и опыта работы, сейчас занимается развитием всего нашего сервиса.

Только обычно это не отказ, а план, как нужно действовать, чтобы зарабатывать больше. Я отказываю в повышении зарплаты, если не вижу повода — обязанности не изменились, результаты не выросли.

Такая ситуация сейчас с одним из маркетологов — мы наметили план, при котором можно будет вернуться к обсуждению зарплаты. Иногда этот план приносят сами сотрудники.

Увольнять за обсуждение, как делает Артемий Лебедев, я не готов. Мне не нравится, что сотрудники могут обсуждать зарплату, но я не придумал, что с этим можно сделать. По-моему, это не такая большая проблема, у нас нет огромного разрыва в зарплатах.

Тогда становится понятно, что у нас совсем разные взгляды на жизнь и пора разойтись. Бывает, что сотрудник, который и так вызывает сомнения, поднимает разговор о повышении зарплаты.

В таких случаях мы расстаёмся, даже если сотрудник был «звездой» отдела. Иногда работники требовали суммы или проценты, которые я считаю неоправданными.

По мере сил я стараюсь увеличивать зарплаты тех сотрудников, которых ценю.

Роман Горбачёв

основатель дизайн-студии «Логомашина»

Топ-менеджмент должен меньше думать о деньгах, а больше фокусироваться на продукте. Я стараюсь предвосхищать вопросы о зарплате.

Для нас важна мотивация не деньгами, а классной идеей или проектом. Наша философия: мы должны платить зарплату, опираясь на рынок и предвосхищая ожидания сотрудников, чтобы они не тратили энергию на эти размышления.

Человек должен подумать о той ценности, которую он привносит в компанию. Если человек всё-таки заводит разговор о зарплате, то ему нужно показать результат.

Если он скажет, что на рынке такой же сотрудник стоит 100 тысяч рублей, а ему платят 70 тысяч рублей, при этом он выполняет планы на 120%, к нему нет нареканий, то шансов быть услышанным становится больше. В качестве аргумента он может апеллировать рынком.

Я отказываю в повышении зарплаты в том случае, когда размер выше рынка и человек не показывает результатов, которые от него ожидают.

Платить зарплату выше рынка можно в том случае, если человек показывает больше результатов, его ценность для компании кратно выше. Если человек получает «рыночные» деньги и хорошо выполняет свою работу, то какой смысл повышать ему зарплату?

Это не очень хорошо в глобальном смысле, потому что рынок изменчив и есть люди с разной мотивацией. Мы не сторонники того, чтобы сотрудники обсуждали зарплату друг с другом, но и не пресекаем это.

Это негативно повлияет и на сотрудника, и на компанию. Когда человек, который больше мотивирован на проекты, на саморазвитие, узнаёт, что другой человек на схожей позиции получает больше, то он может быть этим демотивирован.

Мы предложили ему остаться на должности с понижением зарплаты, но он решил уйти. Был случай, когда нам нравился человек, но он не выполнял свои обязанности.

Сотрудник, который получает обратную связь от работодателя о том, что надо исправить и над чем поработать, не будет приходить с требованием о повышении зарплаты.

Максим Снигирёв

основатель консьерж-сервиса для ухода за автомобилями Alfred

Поэтому в CSSSR мы внедрили процедуру performance review — систему оценки навыков и эффективности работы сотрудника. Я по себе знаю, что для некоторых людей разговор об изменении оплаты труда — это мучительно сложно.

В неё входят получение обратной связи от руководителя, собеседование со старшим коллегой и постановка целей на полгода-год вперёд с проверкой результатов по итогам.

Как правило, все цели направлены на личностный рост сотрудника. Цели могут быть самыми разными: освоение новых технологий, разработка pet-project, написание статей, проба себя в роли тимлида. Их помогает сформулировать более опытный коллега.

Если цели не были выполнены и мы видим, что нет роста, то никаких изменений со статусом сотрудника не произойдёт, и он получит «жёлтую карточку». По результатам performance review может быть пересмотрена позиция и зарплата.

Если поставленные цели достигнуты, собеседование выявляет профессиональный рост, а руководитель даёт положительную обратную связь — это повод повысить зарплату или даже должность.

После прохождения performance review создаётся документ, фиксирующий текущее положение дел и вектор развития.

Иногда при найме новых сотрудников мы фиксируем первичный список целей и перечисляем навыки, которые необходимо подтянуть на первых этапах работы в компании.

Каждый сотрудник в компании и его руководитель знают, когда состоится следующий разговор о зарплате.

Если разговор случается, то мы принимаем во внимание только объективные измеримые показатели:

— рост компетенции (у нас есть собственная объективная система оценки);
— положительная обратная связь от руководителя;
— достижение целей, поставленных на предыдущем performance review.

Главное — чётко формулировать эти цели.

Плохая цель: освоить технологию Redux (цель неизмерима).
Хорошая цель: создать pet-project с использованием Redux с функциональностью А, Б, В.

Но нужно учитывать, что у наших грейдов существует минимум и максимум зарплатных ставок, то есть вилка «от» и «до».

Когда человек переходит на новый уровень (например, с позиции Middle-разработчика на позицию High-middle), мы не дадим ему сразу верх зарплатной вилки, потому что это будет нечестно — он ещё не зарекомендовал себя в новом статусе.

Люди с примерно одинаковым опытом, знаниями и производительностью получают примерно одинаковые деньги. В нашей компании выдерживается справедливость в отношении ставок. Мы следим за этой справедливостью, причём как в большую, так и в меньшую стороны.

В таких случаях мы всё равно даём больше. Иногда бывают случаи, когда люди недооценивают себя и просят ставку ниже, чем положено по грейду, которому они соответствуют. Приятно, не правда ли?

В таких случаях увольняем, потому что это не лечится. Бывает, когда и без того неэффективный сотрудник просит прибавки. Клиническая картина заболевания обычно выглядит так.

Он не приносит новых идей, не проявляет инициативы. Первый признак, предвещающий беду, — человек оправдывает свою неуспеваемость тем, что много работает. А если проявляет, то обязательно акцентирует на этом внимание.

На этом этапе он ещё не догадывается, что причина, по которой он много работает, — неэффективное распределение времени или прокрастинация.

После чего просит существенную прибавку и, как правило, повышение грейда. Затем ближе к performance review несколько раз как бы между делом он намекает своему руководителю о высокой загрузке, с которой он мужественно справляется (на самом деле нет). К этому моменту он уже убеждён, что много работает и отдаёт всего себя компании.

Диагностика заболевания очень проста: смотрим на фактические результаты.

Дмитрий Чекин

основатель веб-студии CSSSR

Ситуация становится сложнее, когда компания растёт не так быстро — в этом случае не для всех просто есть место повыше. Отношения органичны тогда, когда руководитель своевременно задумывается о продвижении сотрудника и, соответственно, о повышении зарплаты.

В любом случае при правильно поставленной работе вопрос о зарплате не должен подниматься — он неудобен как для сотрудника, так и для работодателя.

На решение влияют следующие факторы: В первую очередь важно не чтобы сотрудник просил, а чтобы работодатель понимал, за что.

Сотрудник существенно повысил свою квалификацию, стал качественнее выполнять работу или делать значительно больший объем работ.
2. 1. Достиг такого качества работы, когда можно снять с его области излишний контроль и тем самым высвободить ресурсы.
4. Помимо своих прямых обязанностей, закрывает многие смежные вопросы.
3. Проявляет менеджерские качества, выстраивает работу в коллективе.

Это нечестно по отношению к тем, кто старается не просто выслуживать годы, а работает над повышением качества работы.
Повышать зарплату за выслугу лет — неправильно.

Например, у сотрудника родился ребёнок или родители вышли на пенсию. Важный фактор, который могу понять, это изменение семейного положения.

Жизненный опыт тоже имеет цену, поэтому возраст также влияет на зарплату.
Часто бывает, что сотрудники одинаковой квалификации, но разного семейного положения получают разные деньги — на мой взгляд, это нормально.

У Артемия Лебедева в студии, говорят, это смертный грех — и я его прекрасно понимаю.
Обсуждение зарплаты между сотрудниками деструктивно — я видел, как это негативно влияет на коллектив.

Переговоры о зарплате, как и другие переговоры, могут закончиться либо найденным компромиссом, либо отказом от сотрудничества.

Дмитрий Кибкало

основатель сети магазинов настольных игр «Мосигра»

У нас ни разу не начинался разговор о повышении зарплаты, так как всё проговаривается сразу при входе.

Все знают свой уровень, почему он такой и чего ожидать в будущем. Мы открыто говорим с сотрудниками о зарплатах. Это в первую очередь не приводит к каким-то разногласиям или нехорошим разговорам внутри команды у меня за спиной.

Александр Аникин

основатель компании-поставщика ритейл-решений «Киниан»

Обычно само ничего не происходит. Чаще всего случается так, что если сотрудника что-то не устраивает — он молчит и ждёт, пока всё само решится. Такой подход невыгоден никому. В итоге он решает уйти самостоятельно.

Мы сами несём ответственность за среду. Сотруднику остаётся лишь надеяться, что он чудом найдёт идеальное место работы — но так не бывает.

Мы пересматриваем зарплату первый год для новых людей в команде, а раз в год стараемся пересмотреть для всех.

Больше пользы — больше зарплата. У нас маленькая компания — вся работа на виду. Но напомнить о себе лишним не будет — мы иногда утопаем в текучке и забываем о таких вопросах.

Может пересмотрим зарплату?». Можно написать: «Смотри, год назад я делал вот это и вот так, а теперь я делаю ещё и это, и получается круто.

Можно заранее спросить, что стоит сделать, чтобы зарабатывать больше.
Есть и альтернатива, если достижения не видны.

В таких случаях мы отказываем, но стараемся донести, что с этим можно работать: развивайся, и будет больше. Если человек не развивается и не приносит больше пользы компании, то оснований для повышения зарплаты нет.

Леонид Николаев

сооснователь студии по разработке проектов в электронной коммерции Breadhead

В течение года с просьбами о повышении зарплаты приходят в среднем 3-5 человек. В нашей компании около 50 сотрудников.

Для этого не нужно подходить с разговорами.
У нас действует автоматическое правило ежегодной индексации на 10% оклада у всех сотрудников, кто проработал полный год.

Например, человек взял ипотеку, хочет снять квартиру рядом с офисом, чтобы не ездить далеко, или собрался жениться. Причины попросить прибавки у всех разные, и не всегда они являются аргументами. Это всё реальные случаи — тут можно сказать: «Это не наши проблемы, у тебя рыночная зарплата», но это наши общие проблемы.

Все причины надо выслушивать и рассматривать.
Ведь мы понимаем, как будет дальше работать человек, получивший такой ответ, какая у него будет мотивация.

Но в этом случае возникает вопрос: «Почему вы не разговаривали с ним об этой проблеме, не обсуждали качество его работы?». Категорично отказать можно лишь тогда, когда вы считаете, что сотрудник никуда не годен, пусть увольняется поскорее.

Мы никому категорично не отказываем, но можем сделать встречные компромиссные предложения.

Были случаи, когда мы договаривались об отсроченном повышении или когда связывали повышение с достижением определённого краткосрочного или среднесрочного KPI.

Почти всегда можно найти компромисс и убедиться, что человек не остался обижен. Всё индивидуально и с каждым надо общаться лично.

Александр Антонов

основатель образовательного онлайн-сервиса Puzzle English

Качественный работник всегда получает прибавку по инициативе его руководителя. Я уверен, если сотрудник начинает разговоры о повышении зарплаты, то внутренние дела в компании идут не самым лучшим образом.

Наши тесты ненавидят все, но благодаря им мы подбираем только тех, кто способен развиваться. В своём регионе «Авира» заработала себе славу работодателя с высокими зарплатами и одной из самых сложных систем отбора кадров.

Развитие подразумевает и повышение оклада, а потому каждый линейный руководитель регулярно проводит оценку эффективности подчинённых.

Зарплата должна определяться ключевыми показателями эффективности. В конечном итоге получается система, в которой каждый знает, что должен сделать для более высокой зарплаты.

Ежемесячный мониторинг работы со стороны руководителя определяет необходимость дополнительных вложений в сотрудника. Хороший сотрудник у нас работает минимум по четырём KPI. Другими словами, если каждый месяц сотрудник перевыполняет план — он достоин повышения.

Важна система, в которой любой сотрудник понимает цели компании и свою роль в их достижении.

Алексей Загумённов

управляющий группой компаний «Авира»

#карьера

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть