Хабрахабр

Карьера менеджера в ИТ: от командной строки к командной работе

Мир IT сегодня не похож ни на одну из других отраслей — над кодом приложений, игр, корпоративных решений, сервисов работают увлечённые, грамотные ребята. Программисты и инженеры, дизайнеры и тестировщики, системные администраторы и новомодные DevOps превращают идеи в программное обеспечение, которым пользуются миллионы людей. Они вдохновенно пишут код, разрабатывают алгоритмы, готовят макеты и соединяют это в работоспособные полезные механизмы. Мы, пользователи Хабра, часто говорим о разработке, администрировании, новых технологиях и языках программирования, зарубаемся в жарких спорах о преимуществах одного стека над другим, но забываем о важном звене в любой IT-компании — менеджерах проектов и продуктов. А между тем не факт, что завтра именно вам не предложат отойти от дел программерских и стать менеджером. Мотивация? Стоит ли? Потолок? Карьерный тупик? Новый горизонт? Давайте разбираться.

Но всегда ли слаженно он играет?

Менеджер в ИТ — это почти всегда человек-оркестр.

Менеджер в айти, бэклог его ити…


Мы внедряем свою CRM-систему и поэтому имеем не только опыт развития своих собственных менеджеров (это, в основном, гибриды с програмистами — ближе к тимлидам) в RegionSoft Developer Studio, но и встречаемся с чужими менеджерами ИТ-проектов (и не ИТ тоже, но это другая история). За много лет нам удалось выявить ряд типичных признаков менеджеров «с плохим характером».  

Они могут стараться, применять психологические приёмы, посещать тренинги и проводить ультра длинные совещания, но получать не только нулевой результат, но и зарабатывать ненависть в компании. Увы, часто случается так, что в менеджеры ИТ-компаний попадают люди с неплохим экономическим, юридическим, управленческим образованием, но без знания технического бэкграунда. И на то есть основательные причины. Программисты считают менеджера бездельником, менеджер опасается озлобленных технарей.

  • Работа без цели, плана и этапов проекта. Такая ситуация может возникнуть, если менеджер плохо представляет себе этапы разработки и вообще процесс создания программного обеспечения, то есть фактически ему просто трудно адекватно планировать. Сумбурная работа, метание от задачи к задаче, постоянно изменяющиеся требования выматывают всех членов команды, приводят к увольнениями и профессиональному выгоранию.
  • Изменение проекта на лету — ещё одна ненавистная черта менеджера. Вы легко узнаете этот тип работника: услышав на конференции или очередном митапе о новой технологии или модных моделях управления, он возвращается в компанию с горящими глазами и начинает активно продавливать новинку на старом проекте. Причём это не эксперимент с лучшими практиками, а именно тотальное и безоглядное погружение во что-то новое. По ощущениям — больше макание. Приводит к срывам срока проекта и резкому падению качества и скорости разработки. Если горе-новатор умудряется заручиться поддержкой топ-менеджмента — пиши пропало.
  • Стратегия любой ценой — девиз менеджеров ИТ-проектов, работающих на свой собственный бонус, но не на благо команды. Такие ребята готовы на всё ради KPI и ROI и исключают любые риски, лишь бы не потерять заветные значения коэффициентов. Самый опасный вариант, когда менеджер лоббирует внедрение в матрицы показателей коэффициенты, связанные с «нетрудовыми» достижениями — такие как коэффициент лояльности, показатель внутренней мотивированности и оценочный уровень взаимодействия с коллегами. Как правило, профессионалы-интроверты сквозь это решето не проходят и остаются без премий. А там и без мотивации, и… без работы.
  • Непонимание принципов разработки — бич менеджеров-нетехнарей. Не зная особенности создания кода, скорость работы программистов, принципы тестирования, сроки выведения продукта в продакшен, крайне трудно прийти к общему знаменателю с R&D и стать настоящим связующим звеном внутри проекта. Именно такие менеджеры любят заучить несколько словечек ИТ-тематики и говорить: «Успеешь фичу до пятницы?», «Отрефакторь код, чтобы быстрее работало», «Да там всего две строчки поменять. Зачем весь билд тестировать?».

    Некоторые менеджеры так и думают, что на входе какая-то идея, на выходе величайшее в мире ПО, а посередине — магия. Не-а, обычно великая идея, долгая-нудная-сложная разработка и продукт, который ещё и конкуренты опередили. И вот как раз классный менеджер и толковые разработчики этот продукт ведут к GREAT 🙂

  • Совещания без конца — отличный способ имитировать деятельность, не достигая при этом результата. Главное, чтобы был календарь резервирования переговорок (желательно, публичный), а сам менеджер с важным видом заслушивал состояние дел на проекте и давал комментарии. Если постараться, то можно назвать эту имитацию Scrum или Agile. Но тогда обязательно должна быть доска с цветными бумажками. Это менеджер-совещанец усвоил.
  • Клиент всегда прав, даже когда точно не прав. Почему-то волшебная формула «клиент всегда прав» из ритейла и сервиса перекочевала в том числе в разработку. Менеджер, призванный работать в том числе на стороне клиента, превращается не в адвоката клиентских интересов, а в кивающего божка, таскающего самые бредовые задачи от клиента с пометкой срочно-важно. И, конечно же, без составленного и подписанного ТЗ.
  • Игнорирование личностных аспектов — ошибка, которую может допустить любой менеджер, в том числе технарь. Ни в коем случае не стоит игнорировать тот факт, что вы работаете в окружении людей — а значит, в окружении личности, характера, настроения, мотивации. И если не учитывать эти особенности внутри команды, можно получить эффект ядерной мини-бомбы внутри коллектива. Заденет всех.
  • Неумение расставлять приоритеты приводит к однозначным срывам сроков проекта, сумбурности в разработке, брошенным делам, неразобранному бэклогу и переполненному багтрекеру. Разработка как любое инженерное дело не терпит хаоса.
  • Тотальный контроль и микроменеджмент — болезни управления, которые могут напасть на каждого. Нет ничего хуже, чем менеджер. стремящийся заменить каждого на рабочем месте и готовый влезть в каждый этап разработки.
  • Отсутствие ретроспектив — отличный способ снизить мотивацию команды и качество разработки. Если менеджер по какой-то причине избегает анализа ошибок, проделанной работы, боится похвалить или призвать к качественным изменениям, он неизбежно получит команду, не знающую, каким курсом она движется.
  • Игнорирование лучших практик. Чужие успехи, находки и преимущества порой трудно признать. Однако в работе подобное поведение фатально — если не принимать во внимание лучшие практики, можно отстать от конкурентов и по сути потерять все преимущества. Если менеджер боится признать лучшее и активно внедрять это, проект обречён.
  • Есть ещё один аспект работы менеджера, приводящий к негативным последствиям, — стремление создать дружную команду даже в ущерб эффективности и продуктивности. В погоне за комфортным психологическим климатом в коллективе и полной неконфликтности менеджер загоняет проект в ранг «дружеской посиделки», на которой всем хорошо, но работа не делается. Рано или поздно это обязательно приводит к конфликтам и глубокому управленческому кризису.

Конечно, все эти качества редко сочетаются в одном менеджере, но каждое из них уже способно пошатнуть проект на пути к цели. Тем не менее, это не утопия — такие управленцы встречались в работе практически каждому из нас. Какой выход? Вырастить Бабу-Ягу в своём коллективе и перевести в менеджеры лучшего программиста, знающего проект до каждого символа кода? Вариант! Но так ли это просто — пересесть из кресла программиста или инженера в кресло менеджера?

Из программистов в менеджеры — путь самурая

Есть несколько путей развития для программиста, который вырос в проекте до профессионального максимума. Если говорить о карьерных сдвигах хорошего, очень хорошего и талантливого программиста, то нельзя сказать об однозначном преимуществе роста в менеджеры.

  1. Сменить компанию и получить новые задачи в рамках нового проекта — самы простой, но часто самый нежелательный для всех исход. Давайте забудем о нём до других постов.
  2. Сменить проект внутри своей компании и развивать новое направление — отличный вариант, выгодный компании и мотивирующий разработчика. Но не в каждой компании ведётся параллельная разработка нескольких проектов, такой возможности может просто не быть.
  3. Продолжать расти на своём месте, углубляясь в оптимизацию разработки, наращивая функциональность продукта, совершенствуя его через рефакторинг и использование новых алгоритмов и технологий. Отличный вариант, который чаще всего и выбирают лучшие программисты.
  4. Стать менеджером — в том случае, если программист проявляет управленческие черты и очевидно готов взвалить на себя груз проектной работы, а разработку доверить своей же команде.
  5. Стать технологическим евангелистом — для очень крупных компаний или для очень редких и ультра популярных продуктов.

Я не знаю ни одного программера, который стал бы хорошим менеджером. Особое мнение — главный разработчик RegionSoft Developer Studio рассказывает о своём опыте работы с менеджерами и программистами.

На мой взгляд, программисты и менеджеры — это совершенно разные сущности, которые практически противоположны друг другу. Программисты действительно достаточно пассивны в плане общения — нередко молчаливые, упёртые, суровые интроверты, немногословные, не любят, когда их дергают и сами дергаться тоже не любят. Руководителем отдела разработки, тимлидом — да, а чтобы работать в том числе на продвижение и работу с клиентами — не знаю таких. Менеджер должен быть экстравертом, любить общаться, решать задачи, планировать и проявлять инициативу — конечно, рядом с психотипом большинства программистов, это категорически разные типы.

Если в человеке сочетаются черты и программиста, и менеджера — то из такого сотрудника получается идеальный руководитель проектов или даже менеджер экспертного уровня. Но есть одна важная фишка. Но такое встречается крайне редко.

Это как Королев, когда он возглавил КБ для разработки ракеты. Менеджер экспертного уровня — это всегда звезда в любой команде, потому что он и умеет работать «продвиженцем» и знает предмет вопроса изнутри. Если бы он сам эти детские ракетки и самолёты не запускал и не конструировал, он бы никогда не смог управлять целым КБ и не создал бы ракету, способную покорить космос.

И, безусловно, в разработке ПО, в технической сфере это особенно важно. От менеджера нужны лидерские качества, чтобы сплотить вокруг себя команду и суметь ей управлять, ставить задачи, планировать достижение промежуточных результатов и т.д.

Переход из разработчиков в менеджеры разработки — это карьерный рост с точки зрения и общества, и руководителя, и коллектива. Это повышение заработной платы, новые задачи и новая ответственность. Но разработчик не всегда готов забросить код и приступить к новым обязанностям — хотя бы просто потому что программировать ему нравится гораздо больше. Эта позиция заслуживает огромного уважения (и повышения зарплаты — да-да, господа руководители, это свидетельство почти что патологической лояльности продукту и оно дорого стоит!), но мы всё же остановимся на более распространённой ситуации: зарплата манит, новые задачи будоражат и вы почти согласны стать менеджером, но с чего начать? Как встать на этот путь и стать на нём эффективным, а не попасть в ловушку принципа Питера?

Что нужно осознать?

Любая смена деятельности как внутри компании, так и вне её — это определённый стресс, сопряженный с множеством вопросов и сомнений. Даже если вы знаете проект много лет, всё равно вам предстоит посмотреть и на него, и на команду с другой стороны, обратиться к новым сторонам взаимодействия, стать руководителем своих коллег, стать лидером. Важно сразу осознать несколько моментов, которые помогут собраться и приступить к работе «с той ноги».

  • Должность менеджера — это рост для программиста, новый виток развития в сфере управления. Когда разработчик достиг практически всего в коде, ему стоит шагнуть дальше и управлять именно так, как того проект требует. Когда знаешь процессы разработки и особенности продукта изнутри, ты способен изменить многое в управлении, сделать команду по-настоящему сильной. Бонус за все риски — новые задачи и материальная сторона.
  • Переход в менеджеры — способ преодолеть достигнутый карьерный потолок. Особенно это важно для тех специалистов, которые хотят развиваться внутри своей компании, а не менять работу. Это способ применить накопленные знания в новом качестве.
  • Менеджеру проще перейти на высокооплачиваемую работу в другую компанию, поскольку программист должен вникать в код, стиль разработки, разбираться с не всегда лучшим «наследством» от предшественника, а менеджер приходит со способностью грамотно управлять проектом, понимая разработку, но тратя время на разгребание кучи кода. Он изначально эффективен (хотя не факт, что разборки с кучей отменяются!).
  • Став менеджером, следует избежать микроменеджмента и перестать вникать в мельчайшие особенности разработки, в каждую строчку кода, — нужно дать возможность команде решать задачи разработки. Однако часто менеджер, выросший из программиста, продолжает просматривать билды и отдельные коммиты, нередко даже сам продолжает писать код. однако рано или поздно объём серьёзных менеджерских задач вытеснит такую возможность, поэтому важно правильно выстроить делегирование в команде.
  • Менеджер — это не айтишный бюрократ и не боец на тёмной стороне. Это человек, который способен применить свой опыт для того, чтобы сделать живой идею продукта, создать ПО, которым можно пользоваться и которое способно приносить пользу.

Как по мне, нет причин для беспокойства

  • Менеджер — это человек, работающий с людьми, и это не стоит сбрасывать со счетов. Ваша новая работа — это непрерывный процесс взаимодействия с руководством, клиентами и, конечно, командой. Важно обеспечить благоприятную рабочую обстановку, научиться управлять совершенно разными людьми и при этом не скатиться в развесёлую компашку или, наоборот, в запруженное болотце только «нужных и спокойных» людей. Помните Высоцкого «настоящих буйных мало, вот и нету вожаков»? Нужно оставаться по-хорошему буйным.
  • Менеджер должен быть в движении, но ни в коем случае не двигаться от стека к стеку, от технологии к технологии. Должны создаваться технические условия для успешной работы — в частности, внедряться автоматизация там, где она нужна.

С автоматизацией можно перестараться. В теории. На практике ощущается вечная недоавтоматизация.

И да, вам придётся столкнуться с этой картинкой в жизни 🙂

Главное — очень-очень любить свой продукт. Иногда, конечно, вопреки 🙂

Долгое время вы были разработчиком, инженером, многому научились в проекте. Итак, вы менеджер. Вы видите возможности и можете влиять на развитие бизнеса. Теперь вы получаете новый опыт, ответственность и деньги в обмен на огромный объём работы, много давления и необходимость принимать сложные решения.

Что придётся принять?

Есть несколько вещей, которые нужно принять в роли менеджера: риски, умение прислушиваться к критике и реагировать на неё, новая мера ответственности, умение принимать жёсткие и иногда непопулярные решения. Придётся стать лидером своей же команды. Впрочем, если вы доросли до менеджера разработки, скорее всего, вы уже были неформальным лидером.

Самый большой страх

Главный страх менеджера, бывшего в недавнем прошлом разработчиком, — это потерять квалификацию, технические навыки, отстать от нововведений в стеке. Этот страх оправдан, но зависит всецело от вас. Менеджер должен быть на острие технологий и максимально разбираться во всех инструментах. Благо сейчас информации очень много и она легко доступна.

Как научиться быстро

Но каким бы крутым программистом вы бы ни были, заступая на работу менеджером, необходимо много учиться нюансам и тонкостям работы. Есть несколько способов получить квинтэссенцию чужого опыта и стартовать быстро.

Но это и потеря времени. Можно выбрать наставника, можно углубиться в учебники и книги, и это правильные решения. MBA — это долго, дорого и, увы, далеко не всегда то, что нужно. Поэтому лучше поучиться — но вопрос, где. Поэтому стоит обратиться к другим возможностям получить квинтэссенцию чужого опыта.

  1. Самая дешёвая и вполне адекватная возможность — найти наставника в компании, который позволит вам войти в новую колею. Это может быть глава департамента, опытный менеджер или даже генеральный директор, особенно в небольшой компании. Сотрудник, зная свою сторону работы, быстро освоится и изначально будет знать о проблемных точках проекта.
  2. Углубиться в книги, блоги, материалы, заняться самообразованием. Отличное решение, но оно займёт много времени и будет иметь теоретическую основу. Скорее, это обязательное дополнение к любому из перечисленных способов.
  3. Пойти на второе высшее, в магистратуру, на сложные курсы. Ну, если у вас есть время и деньги… На самом деле, это довольно затратно и не всегда эффективно — фишечка вузов, понимаете ли: есть учебный план и неприкаянные преподаватели, поэтому кроме нужных вещей вы будете изучать разную -логию. Впрочем, если вы студент последних курсов или хотите войти в ИТ уже не просто джуниором, но и подающим надежды молодцом, можете попробовать свои силы.
  4. Получить степень МВА. Дорого, сложно, жрёт много времени, региональных работодателей не впечатляет. К тому же, хороших программ в России мало. Обычно на MBA решаются топы или почти готовые топы крупных корпораций, в которых это добавляет веса. Но, по нашему опыту, в ИТ-сфере ценятся несколько иные навыки: мозги, опыт, умение работат.

Но в целом все способы хороши, особенно если их смешивать с толковыми книгами и блогами реальных практиков ИТ-менеджмента. Главное, помнить, что вы должны стать лидером, а не
«айти-бюрократом».

Внимание, Нижний Новгород, мы ищем менеджера!

Нижний Новгород, мы ищем таланты! Мы разрабатываем и внедряем RegionSoft CRM. Порой это очень (ОЧЕНЬ) сложные и длинные внедрения и интеграционные проекты. Нам нужен менеджер с навыками программирования. Проще говоря, ищем толкового парня, который сечёт в разработке, умеет выбивать из людей требования, составлять ТЗ, убеждать, что для облёта поля пшеницы 4 кв. км нужен кукурузник, а не «Боинг», даже если есть деньги на этот Боинг 🙂  Возраст значения не имеет, опыт — имеет, и огромное. Записывайтесь на собеседование по адресу contact@regionsoft.ru и приходите поговорить. Территориально Сормово, удалёнка невозможна. Работа суровая, не говорите, что не предупреждали. Люди хорошие, руководитель адекватный.

Наш пока живой Телеграм-канал BizBreeze. Всякое про CRM и бизнес, по уму, без копипаста и на 90% без рекламы. Подписывайтесь.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть