Hi-Tech

Как вывести компанию на новый рынок с минимальными затратами и стать одним из лидеров в нём: история Agima и mobile

Генеральный директор Agima Александр Богданов

Постепенно занимайте небольшие ниши

Мы брались за любую работу от брендинга до SEO. В 2006 году, когда я только придумал Agima, я, как и все, сделал одну большую ошибку — начал позиционировать компанию как «молодое, динамично развивающееся digital-агентство полного цикла». Причём неважно, маленькая или большая выбрана ниша — главное, чтобы у вас был шанс и представление о том, как стать в ней лидером. Но за несколько первых лет практика показала, что ключ к успеху кроется в чётком позиционировании.

Затем подтянули ритейл, СМИ и прочее. За годы мы уверенно зарекомендовали себя разработчиком для страховых компаний (мы поработали почти со всеми компаниями из топ-10 страховщиков), потом к этой нише присоединили банки, и мы начали позиционироваться как ведущий разработчик в финансовом секторе, сформировали релевантный набор продуктов и подходов для работы с подобными заказчиками и конечной аудиторией.

Постоянно экспериментируйте с новыми направлениями

Мы начали этим заниматься только в 2011 году и именно тогда начали становиться действительно известными. Чтобы занять лидирующие позиции на рынке, важно не только захватывать клиентские сегменты — нужно также параллельно отстраивать новые экспертизы.

Для нас такими экспертизами стал адаптивный дизайн, затем веб-аналитика продуктов и перфоманс-подходы в разработке.

Важно постоянно заниматься исследованием и интеграцией в свою работу чего-то нового, ранее неизвестного, но потенциально полезного для вашего продукта.

Не пропустите момент

В его состав входит много отраслей: веб-разработка, мобильная разработка, enterprise-решения, специфическая интеграция и многие другие сегменты. Рынок заказной разработки очень сложно структурирован. Ближайшей нам по амбициям и духу оказалась мобильная разработка. Когда мы стали приближаться к доминированию в веб-разработке, поняли, что для удержания дальнейших темпов роста компании, которая уже приближается к своему финансовому потолку, нам необходимо начинать играть на смежных рынках. Именно на ней мы сфокусировались в последние несколько лет.

Выстраивайте мостики

Просто так попасть, а тем более стать одним из лидеров в новой нише невозможно, пока вы не обладаете:

  • лидирующими позициями в соседней нише;
  • уникальными экспертизами, которые сразу позволяют отличить вас от других игроков нового рынка.

После того, как мы отстроились и завоевали популярность на рынке веб-разработки, нам нужны были мостики, которые позволили бы нам шагнуть на рынок мобильных приложений.

  1. Адаптивный дизайн. Чем больше мы прокачивали нашу экспертизу в адаптивных сайтах, тем больше наши сайты в мобильных браузерах становились похожими на мобильные приложения. Их дизайн становился все более нативным, в них появлялось все больше функций, ранее присущих только мобильным приложениям.
  2. Аналитика. Мы всерьез погрузились в продуктовую веб-аналитику, а также выстроили у себя направление usability-исследований, которые в сочетании друг с другом дали нам возможность проводить не только количественные, но и качественные исследования. На основе данных аналитики мы проектировали, разрабатывали и развивали сайты. Теперь мы могли делать то же самое и с мобильными приложениями.Именно это и вошло в наше основное позиционирование мобильного направления — мобильные приложения, основанные на данных.
  3. Составляющие производства. К моменту выхода на рынок разработки мобильных приложений в компании уже была выстроена сильная экспертиза по backend-разработке, системному администрированию и тестированию, которую мы применяли при разработке сайтов. У нас были налажены автосборки, автотестирование, получены сертификаты Red Hat и многие другие.

Некоторые компетенции, необходимые при разработке крупных мобильных приложений, у нас были выстроены даже лучше, чем у большинства игроков на мобильном рынке, поэтому они автоматически создавали дополнительное конкурентное преимущество на старте.

К тому же, мы уже имели богатый опыт участия в крупных проектах по разработке мобильного приложения в качестве разработчика backend в паре с разработчиками frontend (например, при разработке приложения для «АльфаСтрахования»).

Старайтесь не инвестировать живые деньги

Очень не хочется оказаться в ситуации, когда ты не только проиграл, но и потратил при этом много денег. У любого эксперимента есть шанс на провал или как минимум на недостижение поставленных KPI.

Формируя новое направление или новый продукт, я стараюсь вкладывать минимум денег — они инвестируются только в исключительных случаях под реальные гарантии возврата.

Следуя этой стратегии, мы выходили и на рынок мобильной разработки.

Выбирайте драйвера и делайте его партнером

На старте любого нового направления гораздо большую роль играют не деньги или существующие клиенты, а энтузиазм конкретного человека, который будет иметь сильную личную мотивацию в успехе данного проекта.

Их уже около двенадцати в компании, включая даже некоммерческие проекты, такие как RUNIT (беговой марафон для IT-специалистов). Мы постоянно запускаем новые направления: Agima Partners' Club, Profitlab (направление аналитики) и другие. В некоторых случаях мы делаем драйвера партнером компании на проекте. И к каждому проекту мы подбираем нового руководителя-драйвера.

Потому что он работает на себя! Если драйвер — партнер, то он будет делать все, не жалея ни времени, ни сил. При этом он отвечает перед вами за успехи и провалы. Вы вместе придумываете идеи, а реализацией он озадачен сам.

А кто хочет терять свои деньги? В нашем случае партнер так же, как и компания, инвестирует свои деньги, если эти инвестиции необходимы. Наша практика показывает существенную экономию в бюджете на проектах, которыми драйвит партнер.

Это существенно уменьшает стартовый бюджет и финансовые потери в случае провала проекта. Я рекомендую партнериться с людьми на старте проекта. В конце концов, если партнер не потянет, вы всегда сможете свернуть проект, цивилизованно зафиксировать убытки, чтобы сделать конструктивные выводы и не испортить отношения, и начать проект с нуля с новым лидером. Именно так мы поступили на старте мобильного направления, сделав драйвером и партнером компании нашего директора по развитию мобильной разработки.

Минимизируйте издержки на старте

Так как в офисе у нас уже была аналитика, проектное управление, backend и тестирование, мы смогли эту экспертизу спроецировать на новое направление мобильной разработки. Как только вы находите драйвера, наступает время укомплектовать производство. Однако для полного набора нам не хватало дизайнеров по mobile и iOS/Android-разработчиков.

Получается замкнутый круг: вы не можете нанять специалистов, пока нет работы, и работы не будет, пока не появятся рабочие руки. Нанимать новых специалистов в офис под отсутствующую загрузку мы не хотели, так как это достаточно дорого. Люди действительно нужны для старта, и есть несколько способов, которые могут вам помочь:

  1. Привлечь регионы. У нашего драйвера была небольшая группа разработчиков в Ульяновске, которая могла позволить нам сделать быстрый и недорогой старт. Эта команда (многие специалисты только начинали свой путь в программировании) стала нашей первой инвестицией.
  2. Делиться прибылью. Для получения мобильных дизайнеров мы привлекли и сделали партнером руководителя одной из независимых команд дизайнеров мобильных приложений из Санкт-Петербурга. Мы не платили им зарплату, а просто привязали к доле от прибыли. Разумеется, для таких сделок рынок должен вам доверять.

Удешевляйте производство

На первой стадии мало инвестируют в качество, все больше — в новые сделки. Любое новое направление имеет два основных этапа развития: сначала набираем клиентов, потом уже прокачиваем производство. На этой стадии реальным конкурентным преимуществом является цена.

Мы старались не нанимать дорогих специалистов и не выводить часть производства из региона. Именно по этой причине в этот момент важно держать производство максимально дешевым.

Мы экономили на всем, чтобы сохранять низкие ставки, которые позволяли нам забирать практически все тендеры, где мы участвовали.

Шумите

И мы начали плавную подготовку к масштабному продвижению. Несмотря на то, что со стороны переход от адаптивных сайтов к мобильным приложениям выглядел вполне логично, вначале лидов на мобильные приложения у нас не было совсем.

С одной стороны, это позволило нам получить известность основного бренда, но при этом сказало рынку, что мы другие. Роль суббренда на старте. Мы выделили новое направление в отдельный бренд — Agima.mobile. Мы — разработчики мобильных приложений.

Мы умеем громко преподнести новое направление или продукт. Очень много PR-активностей. Одной из сильных сторон Agima всегда являлся маркетинг и PR. Очень быстро в сети появились многочисленные статьи о том, как мы собрали команду, выходили многочисленные интервью, организовались выступления в медиа и многое другое.

Мы генерировали инфоповод за инфоповодом: то мы организовываем свою конференцию, то покупаем одного из старожилов рынка мобильной разработки.

За первые год на PR было потрачено около 1 млн рублей, а на нашумевшую историю с покупкой одной из команд — всего лишь 500 тысяч рублей. PR стал второй существенной для нас инвестицией. Да и эти затраты мы старались осуществлять в рассрочку.

За узнаваемостью подтянулись и рейтинги. Весь этот шум помог нам быстро получить узнаваемость не только как лидирующего бренда в веб-разработке и интеграции, но и как разработчика мобильных приложений. За рейтингами — лиды.

А так как на момент старта проекта у нас в Москве трудилось 35 менеджеров, в том числе 4 аккаунт-директора, мы быстро перевели эти лиды в сделки и загрузили производство.

Если «выстрелит», готовьтесь к реформам

Анализировать и сносить неустойчивую архитектуру управления и формировать что-то более крепкое и долговечное. С самого начала нужно быть готовым к тому, что в случае успеха на стадии продаж в скором времени многое в производстве придется перестраивать. К концу этого периода у нас функционировал, на первый взгляд, эффективный отдел продаж из 10 человек. Первые 5–7 лет существования нашей компании мы усиленно продавали. В 2013 году, во время реформ в компании, я принял решение полностью расформировать отдел продаж и до сих пор об этом не жалею. Однако этот отдел продаж потреблял 30% бюджета компании.

Это быстро дало свои плоды. Оптимизированные средства мы вложили в усиление производственной команды. Есть время, когда нужно тратить все на наращивание оборотов, и есть время, когда нужно сосредоточиться на прокачивании команды.

По такой же логике мы начали реформировать направление мобильной разработки, когда объемов в ней стало достаточно, когда сформировалась стабильная очередь продаж.

Стройте устойчивую архитектуру на годы

Направление может быть независимым только до тех пор, пока оно не станет значимым в финансовой картине бизнеса.

В нем нужно выстроить более устойчивые процессы, позволяющие вам масштабироваться совсем иначе. В случае если эксперимент с новым направлением удался, на него нужно взглянуть по-новому, глазами взрослого бизнесмена. И вот какие преобразования нужно сделать в первую очередь.

  1. Расформировывать неустойчивые партнерства. Конечно, вся эта связка независимых партнеров не могла существовать вечно. С директором одной из компаний мы договорились, что работаем вместе в течение года после сделки, а потом помогаем ему выйти на рынок со своим новым бюро. Руководитель команды дизайнеров как существовал в начале нашего проекта в рамках отдельной команды, так и существует, только теперь его компания по-другому называется. С директором по развитию мобильной разработки в конце 2017 года было принято решение о переходе со своей региональной командой разработчиков в другой наш совместный бизнес.
  2. Собрать все экспертизы внутри. На новом этапе развития мы начали укомплектовывать направление мобильной разработки в нашем офисе в Москве. Назначили руководителя направления мобильной разработки, руководителя backend-разработки на Python и руководителя мобильного дизайна. Мы также наняли мобильных тимлидов, мобильных дизайнеров, разработчиков на iOS и Android, backend-разработчиков на Python и мобильных тестировщиков. Все эти специалисты теперь штатные сотрудники Agima, работающие в нашем офисе в Москве. Теперь у нас единое управляемое производство и единый центр компетенций.

Заложите фундамент для кратного масштабирования

Как только вы научитесь масштабироваться не только за счет найма новых сотрудников к себе в офис, но и за счет привлечения внешних команд, вы начнете расти в геометрической прогрессии. Масштабирование ресурсов — это главный ограничитель роста компании. Однако расти нужно из центра.

Если вовремя не начать строить центр компетенций в вашем головном офисе, можно оказаться в ситуации, когда начнут пренебрегать качеством. Собственное производство в регионе — это хорошо до тех пор, пока проектов не становится больше, чем их там могут переварить.

Нанять новых людей в регионе вы не успеете, да и обучить тоже. Дело в том, что разработчиков всегда нужно больше, чем их есть. В бой все чаще будут кидать неопытных ребят.

В офисе мы посадили руководителей, их замов, тимлидеров, арт-директоров, руководителей проектов и необходимое количество дизайнеров и разработчиков. Более современная архитектура доказала свою эффективность, когда мы выстраивали свое веб-производство. Так как рук всегда не хватает, мы выделили в компании несколько людей, занимающихся постоянным подбором, собеседованием и контролем внешних разработчиков и команд разработки.

Такой подход позволил нам существенно масштабировать производство, не потеряв в качестве.

Как итог, новое направление разработки мобильных приложений — это почти 30 человек в офисе и теперь не одна, а более 15 удаленных команд. Именно эту модель мы применили при формировании обновленной производственной команды мобильного направления.

По сравнению с первоначальной схемой работы наши производственные мощности выросли на порядок, а самое главное, нам удалось существенно поднять качество.

Всегда адаптируйте бизнес под изменяющийся спрос

Все чаще эти сущности рассматриваются как единый продукт. Сейчас к нам приходит все больше запросов и тендеров, где клиент заказывает сразу сайт и мобильное приложение. В этих тендерах против нас выступают всегда команда по веб-разработке в связке с командой по мобильной разработке. Интересно то, что мы редко пересекаемся с какой-то одной компанией в таких проектах.

Значит, наша стратегия оказалась эффективной. Я очень рад, что у нас получилось вовремя одними из первых выстроить одинаково мощное веб- и мобильное производство в стенах одной компании со всеми экспертизами inhouse. Теперь, получив популярность и опыт на этих рынках, мы можем дальше уверенно продолжать свои эксперименты в новых нишах.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть