Главная » Hi-Tech » Как внедрить Agile в компании, не разрушив её

Как внедрить Agile в компании, не разрушив её

В поисках материала для ланч-тайма мы наткнулись на большую статью о разных масштабах agile-методологии внутри компаний и заботливо решили её перевести, потому что согласны с автором — повсеместное внедрение гибких методологий не всегда на пользу компаниям.

Agile at Scale

How to go from a few teams to hundreds

hbr.org

Некоторые вроде Amazon и USAA (компания финансовых услуг для военного сообщества) переходили от традиционной иерархии к гибким методам более постепенно. Сотни компаний от небольших фирм до крупных предприятий (Spotify, Netflix) сразу работали по Agile и добились успеха. В то же время есть случаи, когда такая реорганизация процессов пользы не принесла.

И если связанные команды будут работать по разным методологиям, это может привести к краху всей системы, поэтому очень важно построить оптимальную структуру взаимодействия между ними. Сложность в том, что не всем подразделениям подходит Agile.

Внедряя Agile, практикуй Agile

Обычные операции (техническое обслуживание, закупки или финансовый учёт) не так интересны для них. Agile-команды работают в сложных условиях, когда решения проблем ещё не найдены или требования к проекту могут изменяться. Гибкие методологии изначально применялись в ИТ-сфере, а после перекочевали в маркетинг и даже в HR.

Применяя новые подходы, они улучшают качество самого продукта и бизнес-процессов. Гибким командам больше всего подходит работа с инновационными проектами. Большие сложные проблемы они декомпозируют и разрабатывают решения для каждого отдельного компонента, а после быстрого прототипирования и обратной связи команды интегрируют решения в единое целое.

Agile-команды больше ориентируются на изменения в процессах, чем на план, и несут больше ответственности за показатели вроде роста прибыли и лояльности клиентов, чем за отдельные строки кода и количество разработанных проектов.

Лидеры команд говорят, ЧТО делать, но не говорят, КАК. Один из признаков agile-команды — высокий уровень самоуправления. Также такие команды очень тесно сотрудничают с клиентами — это значительно ускоряет процесс работы и дает больше времени руководителям высшего звена заниматься долгосрочными целями компании.

Они призваны решать проблемы и не делегируют этот процесс подчиненным, поскольку в конечном итоге отвечают за общие результаты и обучение других членов команды, а также помогают другим сотрудникам и следят за их активным участием в работе. Лидерам agile-команд важно принимать эту методологию и управлять командами гибко.

Изначально в компании попробовали жёстко систематизировать процессы управления, но вскоре стало ясно, что им не хватает гибкости. Например, компания Bosch при переходе к гибкой методологии разграничила работу agile-команд и традиционных структур, что привело к подрыву целостности компании.

Так появились 10 принципов лидерства, введённых в 2016 году. Тогда члены правления поделились на группы, каждая из которых пробовала разные гибкие подходы. Сегодня в Bosch баланс между гибкими подходами и традиционными методами — так проще и быстрее адаптироваться к изменениям на рынке.

Члены правления компании Bosch

«Обкатайте» процесс

В начале работы лидеры ещё не знают, сколько гибких команд они будут запускать, как скоро и в какой степени на них будут влиять бюрократические ограничения. Работая по Agile, невозможно запланировать каждую деталь заранее.

Это помогает взвесить эффективность команд (с точки зрения финансовых показателей и производительности сотрудников) и издержки (финансовые вложения и организационные проблемы). Вместо планирования они запускают первую волну agile-команд и анализируют их работу, чтобы сделать следующий шаг.

Если нет — анализируется, как можно повысить их эффективность (например, пересмотреть приоритетности работы, улучшить качество прототипов или нанять agile-специалистов). Если выгода превышает, запускаются следующие волны гибких команд.

Чтобы начать тестировать и изучать команды, лидеры обычно используют два основных инструмента: классификацию и план, отражающий основные приоритеты компании.

Классификация команд

Обычно лидеры после классификации возможностей выделяют три основных компонента.

  • Работа с клиентами — описывает события, которые влияют на поведение клиентов — их можно разделить примерно на 12 крупных фактов (например, оплата клиентом товара) и на десятки более конкретных (например, выбор способа оплаты или завершение оформления заказа).
  • Работа с бизнес-процессами — рассматривает взаимосвязь между этими событиями и ключевыми бизнес-процессами, чтобы избежать дублирования обязанностей и обеспечить сотрудничество между всеми группами.
  • Работа с технологическими системами — акцент делается на разработке технологических систем, которые улучшают процесс работы первого компонента.

Делается это, чтобы ответственные за прибыль и убытки люди понимали влияние многофункциональных команд на их результаты. В USAA гибкие команды связываются с людьми, ответственными за экономические и производственные функции.

Цель классификации — вовлечь правильных людей в определённую работу без путаницы. Руководители полностью отвечают за результаты бизнеса, но при этом полагаются на более клиентоориентированные agile-команды.

Последовательность внедрения

Самое важное — не забывать про боли, которые испытывают клиенты и сотрудники с одной стороны и ограничения организации — с другой. Руководителям важно устанавливать приоритеты и последовательность действий, учитывая многие критерии вроде стратегического значения, ограничения бюджета, издержек, рисков и так далее. Это позволит сохранить баланс и понять, сколько гибких команд сможет запустить и поддерживать компания.

В 2015 году руководство ING Netherlands, ожидая рост потребительского спроса на цифровые решения и вторжение новых конкурентов, распустило организационные структуры, выполнявшие самые инновационные функции (развитие технологий, управление производством, маркетинг).

(Смотрите "One Bank’s Agile Team Experiment" HBR, March-April 2018). Вместо них создали небольшие agile-отряды, и около 40% сотрудников должны были занять новые рабочие места и полностью поменять своё мышление.

Оно требует полной приверженности руководству, а также талантливых и опытных agile-специалистов. Такое глобальное и резкое изменение осуществить очень сложно. Кроме того, нужно осознавать риски и иметь план действий в непредвиденных обстоятельствах.

Независимо от темпа результаты внедрения появляются достаточно быстро (кроме финансовых, которые могут занять некоторое время). Некоторые компании, наоборот, запускают реорганизацию плавно, шаг за шагом, добавляя по несколько agile-команд в месяц.

Джефф Безос (глава и основатель Amazon) полагает, что на полную отдачу требуется 5−7 лет, но признаки улучшения можно видеть в короткие сроки: упрощение работы с клиентами, ускоренный выпуск продукции.

Руководство создало небольшую группу, которая консультировала и обучала новым способам работы. SAP, компания корпоративного ПО, начала внедрять Agile 10 лет назад. Также был создан трекер результатов команд.

Через некоторое время уже 80% всей организации работало по Agile. Показ конкретных достижений и успехов в работе помог поддерживать мотивацию. Люди в сфере продаж и маркетинга также видели необходимость адаптироваться к новым условиям и идти в ногу со временем.

Как понять, что команда готова начать работать по Agile — чеклист:

  • Основные бизнес-возможности в центре внимания.
  • Сотрудники несут ответственность за конкретные результаты.
  • Сотрудники ориентированы на самостоятельную работу, руководствуясь определенными правами на принятие решений.
  • Сотрудники обеспечены ресурсами и многопрофильными экспертами.
  • Команда придерживается принципов методологии.
  • Команда ориентирована на тесное сотрудничество с клиентами.
  • Сотрудники способны быстро создавать прототипы и давать обратную связь.
  • Сотрудники ориентированы на поддержку старших руководителей, которые стимулируют работу команды.

Мастер крупных agile-инициатив

Но дело в том, что нет никаких ограничений по тому, сколько agile-команд будет работать над проектом. Многим руководителям трудно представить, что небольшие команды могут работать с долгосрочными крупными проектами. Каким бы сложным он ни был, можно организовать эффективную мультикомандную работу.

Для мультикомандной работы важно грамотно распределять задачи. Обычно за это отвечают менеджеры проектов

Agile во всём бизнесе

Но не менее важно, как команды взаимодействуют с остальной организацией. Увеличение числа agile-команд — важный шаг для повышения гибкости бизнеса. Даже самые продвинутые agile-предприятия (Amazon, Google, Netflix, Bosch, SAP, Tesla и SpaceX) сочетают гибкий и традиционный подходы.

Чтобы бюрократические процедуры не мешали работе agile-команд, такие компании стремятся к изменениям, по крайней мере, в четырёх областях.

1. Ценности и принципы

Но в крупных, где запущены сотни agile-команд, такой подход невозможен. В небольших компаниях возможные конфликты между agile-командами и традиционными структурами могут решаться личным вмешательством руководства. Традиционные структуры будут отчаянно защищать статус-кво и препятствовать нормальному функционированию гибких команд.

Именно поэтому Bosch разработали новые принципы лидерства: они хотели, чтобы все структуры были готовы к изменениям и понимали, что Agile станет центром культуры компании. Руководству придётся прививать ценности и принципы Agile-методологии по всей компании.

2. Управление архитектурой

Например, Amazon может запускать тысячи ПО в день, так как их архитектура изначально заточена под быстрых и частых релизов. Внедрение agile-подхода требует интеграции рабочих потоков. Но многие компании, независимо количества разрабатываемого ПО, смогут выпускать всего несколько ПО в день.

Они также отказываются от традиционных ежегодных выпусков продукции в пользу общения с клиентами в реальном времени. Основываясь на модульном подходе разработки продукции, Tesla разрабатывает интерфейсы каждого модуля и внедряет их независимо друг от друга. Илон Маск говорит, что компания делает около 20 технических изменений в неделю для улучшения производства и производительности моделей.

Riot Games разработчик игр (в том числе очень популярной League of Legends) пересматривает общение между agile-командами и традиционными структурами (финансы, HR):

  • стараются по-другому смотреть на клиентов: это не боссы или генеральные директора, а команды разработчиков, которых нужно обеспечивать всем необходимым, чтобы те обеспечивали игроков крутыми продуктами;
  • корректируют взаимодействие между разными структурами: некоторые члены традиционных структур могут быть включены в agile-команды или выполнять некоторые функции по их запросам.

Например, если один из ключевых приоритетов компании — увеличение мобильных возможностей клиентов, то это не может быть номером 15 в списке приоритетов финансового отдела. Отделы, которые выполняют основные функции в компании, должны работать, опираясь на корпоративные стратегии.

Конечно, финансовый отдел всегда будет управлять бюджетом, но он уже не будет ставить под сомнение решения лидеров agile-команд. Со временем даже рутинные операции, скорее всего, будут развиваться более адаптивно.

Но в итоге лидеры команд принимают решения в соответствии с тем, что лучше для игроков. Сейчас в Riot Games есть финансовые партнеры, которые консультируют гибкие команды и дают очень хорошую базу знаний.

Сокращение контроля всегда страшно для руководителя, но на практике вы можете обнаружить, что люди становятся счастливее, а коэффициент успеха значительно возрастает.

3. Талант и мотивация сотрудников

Более того, нужно строить в командах доверительные отношения и прививать общую ответственность за результаты. Компаниям, которые хотят развиваться по agile, важно нанимать классных специалистов и поощрять их. Это практически невозможно сделать без изменения работы HR-отдела.

Оценить сотрудников по этим критериям могут ежегодно сменяющиеся системы, которые обеспечивают обратную связь, а также коучинги, которые тренируют универсальные навыки и учитывают потребности каждого отдельного сотрудника. Теперь, нанимая сотрудника, нужно ориентироваться не только на личностные качества, но и на желание и умение работать в Agile-команде. Люди, у которых есть видение концепции и результатов работы agile-команд, могут многого достичь в компании.

Холивары для сотрудников — отличный способ высказать своё мнение и тем самым улучшать рабочие процессы

Общественное признание намного лучше, чем конфиденциальные денежные премии. Компании также нуждаются в обновлении системы поощрения сотрудников. Лидеры команд также могут вознаграждать коллег, давая возможность работать с самыми сложными задачами, используя передовые технологии.

4. Ежегодный цикл планирования и формирования бюджета

Но при agile-методологии такой подход не совсем правильный. В традиционных компаниях ежегодное распределение бюджета — обычное дело. Поэтому в гибких компаниях финансисты признают, что концепция многих проектов меняется в процессе разработки. Клиенты часто меняются и финансирование на новые проекты может потребоваться в любое время, при этом непродуктивные проекты могут сжечь весь бюджет и инновационные идеи отложатся на следующий бюджетный цикл.

Когда решение задач еще не готово, амбиции и глобальное видение процесса помогут двигаться дальше. Компании, которые успешно внедрили Agile, ощутили, что их бизнес стал быстрее реагировать на изменение рынка, развивать более адаптивные решения и лучше чувствовать потребности клиентов.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Google будет взимать плату с производителей смартфонов за установку Google Play после штрафа на $5 млрд от Еврокомиссии

Google будет взимать плату с производителей смартфонов за установку Google Play после штрафа на $5 млрд от Еврокомиссии — Сервисы на vc.ru Свежее Вакансии Написать Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто Войти Компанию оштрафовали ...

Ученые: к 2099 году пиво станет дефицитным напитком

У ученых уже есть опасения, что в будущем Земля станет непригодна для роста некоторых растений, и людям станут недоступны шоколад, вино и даже соус Табаско. Считается, что климатические изменения могут лишить человечество многих продуктов питания. Новое исследование, опубликованное в журнале ...