Хабрахабр

Как в Леруа Мерлен можно купить товар со склада поставщика, которого нет в ассортименте магазина

Например, побольше видов обоев. У нас в Леруа есть много товаров, которые хотелось бы поставить на полки. У нас есть материалы для отделки спален, но нет кроватей и постельного белья. Или профессиональное оборудование. 16 миллионов человек ежемесячно посещают сайт при населении России 146,8 миллиона человек. И так далее. Поверьте, нашим покупателям хочется много чего, кроме 40 тысяч товаров основного ассортимента.

И мы это комплектовали в доставку к нашим обычным товарам. И вот к нам приходит маркетинг и говорит: слушайте, уважаемые разработчики, вы такие крутые и быстрые, что, наверное, можете запилить нам платформу для того, чтобы разные поставщики продавали свой товар через сайт.

Это почти как закупить товар и продать его клиенту, только без закупки. Это космос. В смысле: чего клиент хочет, мы показываем ему сразу наличие у поставщика, он покупает, транспортная компания везёт с нашими документами напрямую (как если бы это было куплено у нас), а если вдруг надо вернуть по гарантии или обменять — это делается через любой наш магазин.

А внедрять всё пару месяцев. В случае успеха это такое резкое изменение бизнес-модели, что можно гордиться ещё года три. Как нам поначалу показалось.

Как это всё работает?

Вы покупаете у нас что-то для спальни и хотите купить к ней не совсем привычное бельё:

И сейчас нет. Раньше такого белья у нас не было. То же самое относится к тем же станкам или профессиональным пылесосам. Но купить его можно. Вот оборудование, которое редко попадает на полки:

А вот строительные пылесосы:

Всё же это единичные вещи для многих городов. В магазины мы профессиональный инструмент на полки не ставим, потому что спрос низкий. Тем более что к нам приходят в поисках такого. Но этот спрос есть у малого бизнеса, и продавать такое всё же хочется.

Скорее всего, мы берём у таких поставщиков штук по 50 лучших товаров при том, что общий ассортимент у него будет в 300-2000 позиций. У наших поставщиков в линейках все товары из примеров есть. И ещё доставляем от других поставщиков маркетплейса, которые не работают с нами на рознице.

То есть мы можем предложить поставщику поставить его товары в наш интернет-магазин, но не отгружать к нам на склад.

Мы рассчитываемся с поставщиком — как бы покупаем у него этот товар, даём свои документы на него и отправляем к вам. Когда вы покупаете постельное бельё или что-то ещё подобное не с полки, вам формируется отдельная доставка со склада поставщика. Но физически товар едет напрямую от поставщика.

Вы получаете товар с документами от нас.

В случае проблем с товаром (поломок или обмена) возвращаете нам.

Это для большой розницы огромная задача: для правильного соблюдения договора при работе с сетью нужно иметь собственный отдел, следящий только за таким договором. Потом эта же модель была расширена до поставщиков, товаров которых ещё нет на наших полках: например, в регионах очень много ИП и небольших ООО, продающих сопутствующий ассортимент, но с ними просто нет времени и возможности заморачиваться на заключение договоров поставки.

Иногда поставщик приходит к нам и говорит: а вот возьмите товар XXX, он новый и замечательный. Ещё эта же история нужна для того, чтобы быстро тестировать новые товары. Нам нужно его оценить (это время), закупить, описать, оформить и так далее, и если он окажется не очень замечательным, то мы потратим кучу времени и денег на это.

И если на них есть большой спрос — сразу ставить в сеть. Теперь такие товары можно тестировать на маркетплейсе. То есть мы получили испытательный полигон.

Создать новую архитектуру процесса с нуля — задача, близкая к невыполнимой, можно только медленно двигаться к улучшению. Третья особенность — у нас процесс закупки во многом завязан на ручные процессы и имеет пару довольно узких «бутылочных горлышек». Маркетплейс же даёт возможность построить рядом параллельный процесс очень быстрой автоматической закупки — такой, каким он должен быть в будущем. Потому что нагрузка на закупки очень большая. Через пару лет параллельной работы можно будет просто переключить все закупки на этот коридор (с некоторыми доработками) и сэкономить невероятное количество ресурсов.

Глаза у нас горели. В общем, это всё надо было делать.

Это была верхушка айсберга

По третьей причине из списка выше мы решили обособить маркетплейс от остальной логики бизнеса Леруа Мерлен для снижения издержек бизнеса за счёт автоматизации. Ведь именно для этого нужен ИТ-отдел в компании – уметь решать задачи, которые требуют гибкости.

Начали с материалов для декора — их реально миллионы SKU, и их всегда не хватает клиентам в духе: «А есть такой же, только полиловее?» Мы создали отдельный бизнес-юнит рядом с традиционной розницей и e-commerce.

В течение трёх месяцев собирали требования к процессу и думали, как быстро показать, что это вообще возможно. Оформились как стартап внутри компании, начали выкатывать MVP.

Почти ничего из традиционных процессов нам не подходило. Оказалось, что надо переделать почти всё. Очень много конфликтов интересов было по выбору ассортимента — например, если вы купили всё для прихожей, то вроде понятно, что домик для кошки в прихожую тоже нужно продавать «вдогонку» на маркетплейсе. Нужны были отдельная веб-витрина, отдельная система управления логистикой, отдельные поставщики. Корма для кошки? А вот саму кошку? Но как найти границу? Кажется, нет.

Точнее, опускать цены на аналоги наших товаров, которые в основном ассортименте. Потом оказалось, что в регионах много локальных поставщиков, которые ради того, чтобы хорошо продавать на новом канале, где очень просто продать довольно много товара, по их меркам, стали опускать цены. А поскольку наша политика — самые доступные цены, то пришлось делать модель пересчёта цен на товары розницы, если в маркетплейсе появляется игрок с аналогичным товаром.

Задача была дособрать требования. В общем, примерно полгода мы работали на MVP и делали всё чуть ли не макросами Excel (на самом деле — нет, но многое было на костылях и синей изоленте).

Появился нормальный технологический стек, появилась мысль про хайлоад, увеличилась команда, появились процессы. Через полгода мы поняли, что познали почти все проблемы этого мира и сели собирать новый релиз — уже не как стартап, а как внутренний приоритетный проект.

Реальность и подводные камни

Во-первых, мы стараемся соединить три части коммуникации (розницу, традиционный e-commerce и нашу площадку) в один общий канал продаж. Это называется омниканал, он выглядит как расширенное приложение в онлайне. Например, как терминал в магазине, где можно заказать обои нужного рисунка, если его нет в основном ассортименте.

А проблема в том, что бонус он получает за продажи у себя в магазине (неважно, оффлайн или онлайн с доставкой от своего магазина), и делать что-то в маркетплейсе ему совершенно нет мотивации. Продавец-консультант, конечно, должен это знать и понимать. Поэтому пришлось перебирать бизнес-процесс формирования зарплат так, чтобы этот товар тоже учитывался в обороте и бонусе.

Партнёру мы доставку не доверяем, потому что в случае возможных проблем должна быть вторая компания, которая подхватит заказ. Во-вторых, нам была нужна распределённая внешняя логистика. Это какие-то службы, которые по нашему указанию едут к поставщику на склад, забирают там товар, везут его к клиенту. Клиент ведь не различает наши товары и с маркетплейса. Все логисты должны соответствовать нашим требованиям по сервису, то есть хотя бы быть пунктуальными, вежливыми и оставлять нужные документы.

Операционная часть — трекинг и управление, раздача партнёрам, подготовка документа к приезжающей службе, трейсинг и контроль отклонений.

Если быть более точными — сколько стоит доставить композицию из нескольких товаров известного размера и известного веса. В-третьих, нужен был калькулятор цены доставки. Калькулятор должен отвечать на вопрос, сколько стоит доставить каждый товар. В частности, клиент должен сразу видеть на карточке товара, сколько он будет стоить с доставкой. Количество запросов на калькулятор на два порядка больше, чем количество фактических заказов, поскольку эти данные используются в разных информерах.

Сложно то, что есть несколько логистических историй со стыкующимися впритык SLA, и на местах этих стыков всегда «искрит». Просто то, что нет консолидации заказов на нашей стороне от нескольких поставщиков. Следующий шаг — консолидация на промежуточном хабе, но это в планах. Наша функция — орекстрировать заказ и доставку автоматически.

Систему проектировали в двух приоритетах:

  1. Идеально в срок доставленный заказ.
  2. Обрабатываемые заказы на количество партнёров (мощность потока).

Поменялись характеристики заказа «на лету». Пример проблемы: посчитали одну отправку, приехали логисты за коробкой, а она другого размера.

Да, по политике цен Леруа Мерлен в том же городе — надо. В-четвёртых, ассортимент. Вопрос: если есть два аналогичных товара в нашем ассортименте и в ассортименте поставщика — надо ли падать в цене до минимума? Тогда, наверное, нет: кто-то готов менять 8% скидки на четыре дня ожидания. А если это другой город?

У нас их в ассортименте 40 видов, они добавили ещё по 50 каждый. Ещё вопрос: два поставщика занесли на маркетплейс рабочие рукавицы. Оставим обоих? По 10 из них — пересечения, и цены на них разные. Клиента интересует скорость доставки, а тут она пойдёт из разных мест и по разной цене. Наверное, да.

Мы решили использовать автоматические модули к их ERP — чаще всего это 1С, и решений много. В-пятых, обмен актуальными складскими остатками и ценами. Поставщики должны выгружать это всё регулярно, либо отправлять реквесты нам при изменениях у себя. А когда он более-менее крупный, его 1С иногда представляет собой месиво из костылей. А сложность вот в чём: чтобы поставщик правильно вёл учёт в 1С, нужно, чтобы он был более-менее крупный. Немного, но надо. В итоге получается, что каждую связь надо поддерживать. Поэтому пока мы решили ограничиться средним бизнесом в списке поставщиков в Москве и экспериментировать с крупными ИП в регионах.

Тогда надо заходить и менять параметры, либо выгружать правильные. Обмен описаниями и фотографиями также есть через портал поставщиков: бывает, у них внутри одного артикула меняется товар. Мы пока отдельно забираем прайс и наличие и отдельно — характеристики и фото.

В-шестых, возврат. Чтобы возвращать товары в магазин, нужно:

  1. Договориться с магазином, что там принимают возвраты. Это значит поменять систему обучения продавцов, потому что, разумеется, не все из них понимают, что это такое и как с ним работать.
  2. Сделать процедуры проверки в IT-системах продавцов: поначалу они не знали, где смотреть чеки, и не проверяли сроки возвратов.
  3. Настроить финансовые процессы возврата (это было относительно быстро).
  4. Сделать переупаковку в транспортную тару, потому что часто возврат выполняется без коробки.
  5. Сделать сервис замены (ещё одна петля на доставку): мы не чиним товары в сервисе, а просто отдаём их назад поставщику и отправляем новый при обмене. Фактически любой инцидент по товару заканчивается возвратом.

Все лезут на свет и хотят в маркетплейс, потому что рассматривают это как выход на дистрибуцию (что для многих победа) либо как дополнительный канал продаж. Договоры. Сначала мы думали, что придётся искать локальных поставщиков, но ситуация оказалась обратной. Сейчас мы автоматизировали всё напрашивающееся на автоматизацию, но всё равно остаётся долгий процесс юридической проверки. Возникла сложность на входном контроле. Почему это нужно — потому что если поставщик пропадёт, то мы, конечно, решим вопрос с клиентом, но сами попадём на НДС.

На выдачу будут влиять точность описания, уровень цен, скорость комплектации и так далее. Сейчас большие планы по скорингу и рейтингу: например, если не отгрузил вовремя, то деградировал в звёздности. Рейтинг падает ниже тройки — можно отказываться от поставщика.

А контент требовать от поставщиков сложно. Ещё особенность маркетплейса — это война за поисковое продвижение. Фактически нужно больше контента. Мы аутсорсим фотосъёмку в студии в регионах: предлагаем поставщику услугу фотосессии его товара. Поэтому нужен был процесс по продуктовым описаниям и изображениям. Описания товаров делаются примерно по такой же схеме. Он оплачивает и получает картинки (часто первые в своей жизни на товар) — мы грузим их на маркетплейс, в частности.

Над приведением к однообразию атрибутов товаров для облегчения поиска в маркетплейсе еще придется поработать.

Потому что любое изменение, тестирование, согласование и имплементация — довольно длительные процессы. И последняя важная особенность проекта — нам было крайне важно скоординироваться в периметре легаси-систем головного Леруа Мерлен (точнее, «материнской» группы компаний ADEO) во Франции. Мы выбрали API-centric-архитектуру на микросервисах, на прото описываем все апишечки каждого сервиса, а дальше — Go (для скейлинга и нагрузок) либо Node.js. Поэтому кое-где мы продублировали процессы по новой. Для части разработок привлекали аутсорсеров, поиграли в метод гибридной команды. В качестве базы — MongoDB и PostgreSQL. При успехе проекта планируем постепенно уменьшать аутсорсинговые ресурсы и увеличивать свои. На этом проекте аутсорс находится в Челябинске, но 30% команды — у нас. Тем не менее аутсорс помог нам осуществить быстрый старт проекта плюс показал некоторые неочевидные для команды особенности API-centic-подхода на практике.

Итог

Аналогичный маркетплейс стартовал в Бразилии чуть позже, чем у нас. Они меньше, и там есть проблемы с логистикой, которые мы сразу решили ещё на стадии продумывания архитектуры. Во Франции маркетплейс старше нашего, но там, скорее, особенность «длинного хвоста» — того, что принадлежит Леруа, но не находится в конкретном магазине. Там особенность была в том, что покупатели обучили продавцов продавать оттуда, поскольку были очень требовательны по товару.

Всё заработало. У нас получилось. Роадмап ещё большой, но уже можно делиться радостью хорошей работы. Неидеально, но нам история очень нравится, потому что мы переписали много старого оверхеда, сделали свой продукт, продукт зажил лучше аналогов по миру и приносит практическую пользу. Это тот самый проект, когда ты знаешь, что что-то изменил в мире.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть