Hi-Tech

Как находить ключевые метрики бизнеса и правильно реагировать на проблемы: опыт Facebook, Airbnb и других компаний

Перевод и адаптация подготовлены командой проекта GrowthAcademy.

Вступление

Помните, что первый инвестор вашего бизнеса — вы сами, а инвестируете вы время, что гораздо ценнее денег. Построение крупного бизнеса начинается с понимания того, что в нём надо мерить и как.

Именно поэтому очень важно быстро и точно определить, стоит ли игра свеч. Каждая минута, потраченная на бизнес, обреченный на провал — пустая трата времени.

«Жизнь слишком коротка, чтобы делать то, что никому не нужно»

Обычно такие проекты базируются на двух измерениях: сколько они производят продукта и сколько денег на это тратят. На самом раннем этапе развития стартапа вы должны определить «потенциал прогресса» вашего бизнеса.

Традиционные метрики ROI (доход, прибыль, инвестиции) здесь не помогут, ведь они измеряют те показатели, которые на начальном этапе очень близки к нулю. К сожалению, именно эти метрики могут привести к самому печальному исходу — производству того, что никому не нужно.

Акцентируясь именно на совокупном доходе, вы сможете дать начало правильной стратегии для вашего продукта.

Традиционные метрики ROI окажутся бесполезными в следующих случаях:

  • Прибыль не сильно выше нуля. Однако, считать показателем скорость развития проекта — тоже некорректно, если вы не уверены в своей изначальной бизнес-модели.
  • Если вы опираетесь на количественные метрики, то вы легко можете погрязнуть в цифрах. Такие измерения не дадут вам готовых решений: количественные метрики могут показать что идет не так, но не почему так происходит.
  • Даже если у вас появился первый доход, но вы не можете точно определить, что послужило этому причиной — скорее всего вас ждет неминуемый провал. Чтобы направить свой продукт на путь роста, вы должны найти связь между вашими действиями и результатом.

То, как они измеряют успех вашей компании, вполне может не совпадать с вашей собственной оценкой. Помните, что у вас и ваших инвесторов и стейкхолдеров немного разные ценности.

Ведь в таком случае вы будете говорить с инвесторами практически на одном языке. Чтобы найти компромисс в этом противоречии, следует отыскать одну общую метрику для оценки успешности вашей бизнес-модели.

Именно ей и будет посвящена первая глава. Такой метрикой считается трекшн (traction metric) вашего бизнеса.

А в науке сначала разрабатывается модель, а уже потом проводятся эксперименты. Следует понимать, что построение успешного бизнеса — это практически наука.

«Пустая трата — это любое действие со стороны человека, которое не приносит никакой пользы в результате».

В этом случае вы сможете сфокусироваться именно на тех действиях, которые принесут наибольший эффект. Ваша задача — это не просто выявить пустые траты вашего времени, а приоритизировать области, где эти траты присутствуют.

Неправильные приоритеты и являются самой большой тратой времени. Помните, что сущность стратегии не в том, чтобы решить, что делать, а в том, чтобы понять, чего делать не стоит.

Примером тому может послужить «Теория ограничений Голдратта», которая описывает бизнес не как единый процесс, а некую цепочку взаимосвязанных действий.

Именно поэтому вопрос приоритета и правильной фокусировки так важен. Если в цепи имеется слабое звено, то при давлении обрушится не только оно, но и весь процесс в целом.

Это и называется ловушкой преждевременной оптимизации (premature optimization trap). А попытки воздействовать на все звенья цепи сразу — ничто иное как трата времени: это не сделает всю цепь сильнее, а вы лишь потеряете драгоценные части, которые и так работают.

Только постоянный контроль всех процессов убережет вас от ловушки локальной оптимизации (local optimization trap) — мониторинге лишь одного процесса единовременно. Второе заблуждение — это уверенность в том, где будет найдено следующее слабое звено.

Фактически, эта книга научит вас как определять, измерять и объяснять прогресс вашим внешним и внутренним заинтересованным сторонам через шесть ступеней: В отличие от Running Lean (первой книги Аша Маурайи — vc.ru), где рассматривалось тестирование бизнес-моделей через эксперименты, эта книга смотрит на модель Lean Canvas намного шире, позволяя читателю находить наилучшие решения для своего продукта.

  • Постановка целей.
  • Фокусировка на конкретной цели.
  • Выявление точек роста.
  • Экспериментирование.
  • Анализ.
  • Просчет дальнейших действий.

Глава 1: Ваша цель — трекшн

Мы тратим часы, чтобы объяснить всем уникальность нашего продукта, — это именно то, что называется авторской предвзятостью (the innovator’s bias). Первая ошибка, которую мы допускаем при запуске стартапа — это то, что мы сразу же предлагаем своё решение.

Они хотят понять, сколько прибыли смогут получить, вложившись в наш проект. Инвесторов не волнует наше «гениальное решение» и все его преимущества. А именно они хотят знать:

  • Какие перспективы у рынка? (Их не волнует, кто ваши клиенты, их волнует, сколько их у вас).
  • Как именно вы собираетесь получать прибыль? )Инвесторов интересует маржинальность вашего продукта — корреляция стоимости продукта с доходом).
  • Как вы будете бороться с конкуренцией на рынке? (А она обязательно появится, если вы преуспеете. Несправедливо, но факт).

Ваша цель — найти ту самую трекшн-метрику, которая будет устраивать как вас, так и ваших инвесторов. Не опирайтесь на «метрики тщеславия» (обманчивые метрики, не отражающие прогресс) — они не обманут ваших инвесторов.

Что такое трекшн

Вы создаете ценность через Unique Value Proposition (UVP). Чтобы определиться с нужным измерением, следует понять, что отражает ценность вашего продукта. Правильная трекшн-метрика, прежде всего, должна отражать действия и поведение ваших пользователей. Она показывает, как ваше решение пересекается с проблемой потребителя.

Вы должны создавать больше ценности для клиентов, чем получаете от них. Чтобы выявить UVP, ваш продукт должен соответствовать уравнению ценности.

Однако вы должны понимать, что полученная ценность должна быть монетизирована. Ведь если клиент платит больше, чем получает, то совсем скоро он развернётся к вам спиной. Иначе каков смысл?

Общая схема может быть выражена следующим уравнением.

Таким образом, ваша трекшн-метрика — это показатель, который отражает монетизированную ценность, полученную от пользователя. Ценность, которую вы создаете для клиентов, — это инвестиция в вашу бизнес-модель, на выходе которой вы получаете прибыль. Если прибыль — это просто деньги, то трекшн — это метрика, с помощью которой определяется направление роста.

Однако их можно рассматривать как инвестицию в будущее: когда вы превратите их в основных клиентов, они ответят прибылью. По этой же логике, те пользователи, которые не приносят доход — тоже трата времени.

Это определение коэффициента притока клиентов (customer throughput rate) вполне подходит под понятие трекшн: оно показывает, как бизнес-модель получает монетизированную ценность от пользователей.

Если мы говорим о b2b, то трекшн-метрика - это число пользователей, превращенных в потребителей. Существует три архетипа бизнес-модели: прямой, смешанной и рыночный.

В понятие b2b входят:

  • Ритейл.
  • SaaS.
  • Мобильные приложения.
  • Материальные товары.
  • ПО.
  • Сервис.

Однако очень важно определить, какой элемент цепочки будет самым уязвимым и настроить правильные каналы для контакта с конечным потребителем. Что касается системы b2b2c, то схема будет точно такая же.

Задача дилера — продать имеющиеся функции клиенту, а задача автокомпаний — отвечать потребностям этого же клиента. К примеру, если говорить об авторынке, то практически ни одна компания не продает машины напрямую: она использует посредников.

Это могут быть и другие элементы цепи, влияющие на конечный продукт. Самые передовые компании используют бизнес-модели с более чем двумя участниками (продавец-покупатель). К примеру, ИТ-отдел.

Обе стороны процесса в данном случае являются клиентами. Однако модель рынка предполагает еще более структурированный подход: здесь должны быть удовлетворены не только покупатели, но и продавцы. Примерами таких моделей могут быть Airbnb, Ebay, AngelList.

Другими словами, это процент удачных транзакций за один контакт. В этом случае трекшн-метрика — это не количество покупателей и продавцов, а транзакции, которые получились в результате их слияния. Если вам удалось сразу предоставить подходящее предложение покупателю — он тут же забудет о ваших конкурентах.

Не все клиенты равны

Эта метрика покажет, что не все клиенты одинаково ценны. Помните о Lifetime Value (LTV). Каждый клиент отвечает индексу COCA (Cost of Customer Acquisition), поэтому выгоднее иметь небольшое количество прибыльных клиентов, чем большое число пользователей с низкой маржинальностью.

Глава 2: Бизнес-модель наизнанку

Зачастую мы фокусируемся только на том, что получаем «на выходе», не уделяя достаточного внимания входным параметрам. После нахождения своей трекшн-метрики, пришло время вернуться на шаг назад и оценить потенциал вашей бизнес-модели. Ваш продукт — это работающая бизнес-модель. Помните, что ваш продукт — это не новшество и не решение.

Конечно, если ваш рынок оценивается в миллиарды долларов, то даже 1% может показаться чем-то стоящим. Очень многие компании пользуются принципом «одного процента»: захватывая 1% рынка, они надеются, что именно такой старт приведет их к новым вершинам. Однако, это лишь иллюзия:

  • Такой подход даст только ложное ощущение спокойствия.
  • Никто не гарантирует, что этому 1% будет интересно ваше уникальное решение.
  • Не факт, что именно этот 1% является показателем успеха вашего бизнеса.

Чтобы разобраться, как проложить правильный путь для роста, рекомендуем пройти через три последовательных шага.

1. Определение критерия минимального успеха

Минимальный критерий успеха (Minimas Success Criteria) — это набор незначительных, но стабильных результатов, которые могут гарантировать существование вашего бизнеса на протяжении Х лет.

Это означает, что их критерий минимального успеха и был равен миллиону. Что касается Google, они годами искали оптимальную бизнес-модель и даже думали объединиться с компанией Yahoo за $1 млн.

Если у вас нет понимания этого минимального успеха, вам будет очень тяжело определить, чем вообще должен определяться успех вашей компании.

Как найти этот критерий:

Со временем всё забывается, однако с помощью документации вы сможете отследить поведение вашей рабочей бизнес-модели. — Записывайте управленческие решения на протяжении трёх лет.

Используйте понятие валовой прибыли, чтобы сконвертировать ваш доход в прибыль. — Сформулируйте результат работы бизнес-модели в виде прибыли.

Это поможет точнее просчитывать дальнейшие действия в вашей бизнес-модели. — Добейтесь четкого понимания, какую прибыль вы хотите получать за год существования вашей компании.

2. Сконвертируйте MSC в коэффициент притока клиентов

Подумайте о вашей ценовой политике и задумайтесь: сколько в действительности стоит ваш продукт. Не забывайте, что клиентов интересуют лишь их проблемы, а не ваше решение.

Именно так вы выявите оптимальную ставку для вашего продукта. После этого проанализируйте цены альтернативных решений, к которым могут прибегнуть клиенты.

Оценка LTV (Lifetime value) клиента:

Задумайтесь, решает ли ваш продукт разовую проблему, либо же здесь есть регулярная необходимость. — Ваше предложение имеет единовременную или периодическую ценность?

Потребитель рассматривает ваш продукт как решение какой-либо задачи. — Думайте в терминах задач. Вам следует понять, сколько времени потребуется продукту на решение проблемы клиента. Решив ее, они «бросают» продукт и идут дальше. Это поможет вычислить LTV.

Например, самая большая компания в SaaS Salesforce утверждает, что их LTV — четыре года. — Изучите LTV пользователей альтернативных решений. Небольшой анализ поможет вам в вашем собственном LTV. Зачастую такие данные находятся в открытых источниках.

После определения своего LTV, вы можете вычислить коэффициент притока клиентов.

3. Протестируйте вашу бизнес-модель, учитывая MSC

Например, количество новых клиентов. Смысл этой главки — это превратить пока что ещё туманное понимание прибыли во что-то, что действительно можно посчитать.

Наверное, вы задавались вопросом: «Как ежегодный размер прибыли Х повлияет на мой бизнес?» Попробуйте иначе: «Как ежегодный прирост в виде восьми тысяч клиентов повлияет на мой бизнес?»

Вопросы, которые помогут заполнить Lean Canvas:

— Большой ли у меня сегмент сбыта?

— Достаточно ли у меня каналов для построения оптимального пути для контакта с клиентом?

После этих шагов, вы сможете найти как сильные, так и слабые стороны вашей бизнес модели, опираясь на MSC и LTV.

Глава 3: Построение трекшн-модели

Чтобы внести ясность, можно разбить этот этап на три части. В то время как LTV, о котором мы говорили в прошлой главе, скорее конкретное число, MSC всё ещё остается туманным.

Шаг 1: Соответствие проблемы и решения

Вы представляете свое решение в виде предложения, которое состоит из: Цель этой ступени — определить, решает ли ваш продукт действительно стоящую проблему.

  • Уникальной ценности.
  • Демо (которое наилучшим образом отразит саму ценность продукта).
  • Ценовой модели (призыв к действию).

Помните, что недостаточно проанализировать лишь отзывы ваших клиентов о продукте — важно измерить их конкретные действия.

Шаг 2: Соответствие продукта рынку

Для начала вам не нужно большое количество клиентов — лишь несколько очень хороших (которые будут платить). На этой стадии вы должны точно понимать, способны ли вы не только дать какую-либо ценность клиенту, но и получить от него что-то взамен. Тем самым вы сможете перейти от MVP (minimum viable product) до стадии рабочей бизнес-модели.

Шаг 3: Масштабирование

Здесь мы говорим не о погоне за идеальным продуктом, а больше о поиске точек роста для вашего бизнеса.

После этих трёх шагов себе следующие вопросы:

  • Есть ли здесь измеримая цель на каждой стадии?
  • Как она влияет на рост?
  • Как мы переходим от одной стадии к следующей?

В этом и состоит задача трекшн-модели. Так как каждая стадия имеет разные метрики и цели, нужно всегда контролировать, на какой ступени вы сейчас находитесь.

Выявите ваши закономерности

Зачастую это ставит их в тупик. Часто молодым предпринимателям задают вопрос: а вы знаете, откуда появятся ваши следующие 10 клиентов? Вы сможете выявить закономерность, которая и приведет вас к быстрому росту на начальном этапе вашего стартапа. Вместо того, чтобы расти во всевозможные стороны (что, скорее всего, не приведет к успеху), попробуйте определить, откуда приходят новые пользователи.

Вместо того, чтобы давать доступ сразу всем пользователям со всего мира, Марк Цукерберг сосредоточился лишь на одном кампусе Гарвардского университета. К такой стратегии можно отнести Facebook. Это позволило сосредоточиться на небольших метриках и привело ко «взрыву» запросов на регистрацию, когда ресурс стал общедоступным. В результате, всего за месяц существования ресурса уже 75% студентов были зарегистрированы в Facebook.

Вот так выглядят три шага построения оборотной модели Facebook.

Правило 10x

Зачастую бизнес-инкубаторы берут проекты, находящиеся между второй и третьей стадиями: когда у компании уже есть небольшой набор клиентов и прибыль.

Проанализировав рост таких компаний, я вывел «Правило 10x», которое описывает путь к MSC: расстояние между стадиями два и три — это темп роста компании.

Её цель — разработка общедоступных электромобилей. Примером такого роста может быть компания Tesla. Так как задача не самая простая, Илон Маск начал с представления дорогих спортивных моделей Tesla Roadster, которые смотрелись выгоднее по сравнению со своими бензиновыми аналогами.

Именно фокус на узкой прослойке потребителей помог ему грамотно выстроить метрики для дальнейшего движения. Уже после этого, измерив ценность от определенного слоя населения, Маск начал работу над более демократичным рядом моделей электромобилей.

Глава 4: План по созданию «конвейера клиентов»

Другими словами, приток клиентов может сказать, на верном ли вы пути, однако он не скажет, как остаться на нем и дальше. Трекшн-модель очень важна при оценке успеха вашей бизнес-модели, но для принятия повседневных решений она окажется не такой полезной. Поэтому следует «разобрать» трекшн на несколько дополнительных метрик.

Тем не менее большой объем чисел парализует и не дает желаемого результата. В мире, где возможно измерить почти всё вокруг, считается, что мы должны проанализировать как можно больше данных.

Только какие именно 20%? Вспомните «Принцип Парето»: 20% усилий дают 80% результата. Хорошая новость в том, что для ответа вам не понадобятся огромные наборы данных.

Именно этому «черному ящику» и будет посвящена текущая глава. План «конвейера клиентов» позволяет разбить трекшн-метрику на её составляющие.

После мы применим еще одну концепцию системного мышления — «Теорию ограничений» (Theory of constraints), чтобы приоритизировать правильные 20% усилий.

Самое лучшее место на земле

Ведь наша цель — сделать клиента счастливым. Тут как никогда подойдет слоган Walt Disney World: The happiest place on Earth. Это понятие состоит из пяти частей: Для этого давайте разберемся, что же такое «конвейер клиентов».

  • Привлечение (acquisition).
  • Активация (activation).
  • Удержание (retention).
  • Доход (revenue).
  • Виральность (referral).

Общая схема всех пяти ступеней выражена так.

Тогда разберем каждую ступень детально через кейс Walt Disney World. Пока не понятно?

1. Привлечение

Ваша цель — привлечь в неё как можно больше клиентов. Ваш продукт — это фабрика (конвейер). Это стадия, когда вы предлагаете ваш товар. Даже если ваш продукт — самый лучший на земле, то всё теряет смысл, если о нем никто не знает. Не забывайте, что ваше предложение состоит из трех частей:

  • Уникальное ценностное предложение (UVP).
  • Демо.
  • Цена (или понятный призыв к действию).

Призывом к действию будет возможность купить билет или тур. В случае тематического парка, UVP будет слоган-обещание «незабываемые впечатления и времяпровождение», которое подкреплено демо, а именно — фотографиями счастливых людей в вашем парке.

2. Активация

Ваша задача — как можно скорее заполнить пробел между обещанием и моментом, когда клиент впервые осознает ценность продукта. Когда посетители уже «внутри» вашего конвейера, время исполнить обещание через первое впечатление клиента.

Если он увидит лишь сломанные аттракционы и грустных людей, то он уже никогда к вам не вернется. Когда посетитель входит в парк, он ожидает увидеть те самые счастливые лица с буклета.

3. Удержание

Время, проведенное клиентом в вашей фабрике измеряется удержанием. Чем больше времени клиент проводит внутри вашей «фабрики», тем больше ценности для себя хочет получить.

Однако не всякое удержание является хорошим: если время, проведенное клиентом, не коррелирует с ценностью, которую он получает, то совсем скоро он будет задумываться об альтернативах вашему продукту. Это обязательное условие для получение прибыли с клиента.

В случае Disney World — чем больше времени проводит человек внутри парка, тем больше денег возможно потратит на еду и сувениры.

4. Доход

В b2b это выражается деньгами, b2b2c — сначала это будет некий производственный актив, а потом уже деньги. Эта ступень отражает монетизированную ценность, полученную от клиента.

В маркетплейс-модели доход выражается количеством успешных транзакций между продавцом и покупателем (в виде комиссии или сборов).

5. Виральность

Именно этот процесс называется виральностью. Если вы сделали клиента счастливым, то скорее всего, он захочет рассказать об этом окружающим. Помните: для того, чтобы иметь виральность — нужно создать ценность для клиента. Большинство компаний имеют свою петлю виральности, некоторые и вовсе представляют собой виральность (Facebook, Twitter), а остальные надеются на эффект сарафанного радио.

Такой план может быть применен абсолютно к любому бизнесу. Итак, это были пять основных ступеней к созданию конвейера клиентов.

Макро- vs микрометрики

К примеру, перед тем, как клиент увидит брошюру Disney World, он вероятнее всего искал что-то в сети или просматривал лендинги. Очевидно, что вышеперечисленные пять ступеней — это ничто иное как скелет, вокруг которого вьются более мелкие действия и события.

Задача этого плана не в том, чтобы фиксировать все действия пользователя, а находить лишь те, которые отражают жизненный цикл клиента (customer life cycle).

Именно поэтому не имеет смысла работать с большим объемом данных, о чем я и говорил в начале главы. Это те действия, которые связывают все пять ступеней в единую цепь.

«Пиратские метрики»

Наверняка многие из вас узнали в этих пяти шагах знаменитые пиратские метрики AARRR, которые описывают жизненный цикл клиента как маркетинговую воронку.

Потому что я считаю, что: Здесь она представлена несколько иначе, нежели в других источниках.

  • Приток клиентов — нелинейный. Не всегда виральность идет после дохода.
  • Конвейер клиентов предусматривает наличие эмоций. Многие обращают внимание лишь на цифры, хотя как говорилось в первой части, метрики — это прежде всего люди, и без эмоций тут никуда.
  • Конвейер клиентов упрощает комплексные модели через разделение на конкретные ступени.

Петля счастья

Если вы делаете клиента счастливым, тогда он:

  • Проводит больше времени с вашим продуктом (удержание).
  • Создает больше монетизированной ценности (доход).
  • Рассказывает о вас миру (виральность).

Вот так может выглядеть ваша петля счастья. Эта ступень очень важна при индикации вашей трекшн-метрики.

Механизмы роста

Сейчас мы опишем их подробнее. Ваш конвейер не заполнится клиентами без нужных механизмов.

1. Механизм платного роста

Этот механизм рационален, если ваш LTV (lifetime value) превышает индекс COCA (cost of customer acquisition). Подразумевает найм менеджеров по продажам или покупку рекламы.

2. «Липкий» механизм роста

Это механизм привязанности: чем больше времени клиент проводит с вашим продуктом, тем больше дохода (монетизированной ценности) вы от него получите.

Естественная подразумевает многократное успешное использование продукта. «Липкость» может быть естественной и искусственно созданной. Искусственная создается путем «привязывания» клиента к определенным условиям: мобильные тарифы или подписка на журналы.

3. Вирусный механизм роста

Имеет разные формы: от сарафанного радио до разработки партнерских кампаний. Описывает получение новых клиентов с помощью старых. Работает только в случае, когда ваш индекс виральности строго больше нуля.

Однако помните, что это может вызвать дополнительные производственные расходы (например, на покупку инвентаря). Применяя эти механизмы, вы сможете увеличить коэффициент притока клиентов (customer throughput). Поэтому перед тем, как создавать новых клиентов, оптимизируйте следующие процессы «внутри» конвейера:

  • Группы клиентов, которых вы пускаете в свою фабрику.
  • Показатели конверсии по пяти ступеням AARRR.
  • Время между конверсиями.
  • Модель монетизации (ценовая модель)

Оптимизация этих трекшн-процессов даст вам на выходе рабочую бизнес-модель, которую вы сможете испытать, применив один из механизмов роста.

Задумайтесь, а существует ли вообще рынок для вашего продукта? Помните, что когда к вам в голову пришла гениальная идея, и вы уже бежите к инвесторам с вашим предложением — это преждевременная оптимизация.

Более того, отследить, почему ваши клиенты не конвертируются тоже непросто: это могут быть проблемы с сегментацией, ценообразованием или каналами сбыта. Очень часто стартапы считают, что смогут занять определенное место на рынке, не задумываясь о существовании такого рынка вообще. Именно этому и будет посвящена следующая глава. Именно поэтому, перед тем, как применять ваш конвейер, вы должны дать ему ориентир.

Глава 5: Ориентир вашего конвейера клиентов

Имея на руках пять составляющих вашей трекшн-метрики, мы сможнм узнать, как применить эту модель для определения истинного успеха вашей бизнес-модели.

Не кормите ваше тщеславие

Главная причина, по которой мы не можем определить истинный успех нашего бизнеса — это то, что мы предпочитаем хорошие новости плохим. Бизнес — это большой аквариум, где каждый может наблюдать за всеми процессами сразу.

К примеру, это может быть количество зарегистрированных пользователей, а не те пользователи, которые действительно используют ваш продукт. То, как вы измеряете метрику, — делает ее либо полезной, либо «тщеславной».

Ниже представлены два графика, которые отражают один и тот же показатель, но меряются по-разному: совокупно и по месяцам.

Конечно, совокупный прирост может позитивно сказаться на рекламе и маркетинговых сайтах в качестве доказательства того, что вы успешны. На совокупном графике все прекрасно, но если посмотреть на ситуацию детально, то могут возникнуть некоторые вопросы.

В результате вы не увидите существенных ошибок, которые приведут к неутешительным результатам в будущем. Однако, такая метрика может «ослепить» вас.

Стремитесь к практическим метрикам

Плюс совокупных метрик заключается в том, что выявлять их довольно просто, а минус — в том, что они не всегда правильные и точные.

Например, если вы измерите количество действий пользователя за месячный период, то вы смешаете все стадии AARRR-воронки и придёте к неточным метрикам (особенно, если ваш продукт постоянно меняется).

Чтобы метрика была действительно полезной, попробуйте измерить жизненный цикл клиента частями (или когортами).

Что такое когортный анализ

Вы взяли две группы людей: с образованием и без, и посчитали среднюю зарплату каждой из групп. Разберем на примере: вы хотите посчитать зависимость зарплаты от наличия высшего образования.

Тут уже сложнее, ибо вы берёте всех выпускников вуза, не учитывая год обучения. А что, если вы захотите узнать, какой университет выпускает самых высокооплачиваемых специалистов?

Тогда вы получите более точную картину. А если вы возьмете конкретный факультет и посчитаете средние зарплаты людей каждого года выпуска?

Вот его основные преимущества: Когортный анализ позволяет выявить относительный прогресс, сравнивая одну группу пользователей с другой.

  • Даёт направления для развития продукта. Если ваш продукт постоянно меняется, то анализируя разные группы пользователей, вы сможете выявить точки роста продукта.
  • Упрощает визуализацию прогресса. Когда вы отказываетесь от совокупных показателей и работаете с группами пользователей, то вы избегаете «тщеславных» метрик и переходите к точному отражению вашего прогресса.
  • Выявляет причины поведения пользователей. Когда что-то идет не так, когортный анализ может показать, что именно привело к изменениям и поможет спланировать дальнейшие действия.

Когортный анализ на примере Hubspot

Сотрудники компании-разработчика ПО для маркетологов и менеджеров по продажам Hubspot заметили, что ближе к концу месяца их клиенты чаще отказываются от предложений sales-менеджеров. Вовлеченные или счастливые клиенты уходят реже.

Разделив пользователей на когорты, они выяснили, что отказы напрямую связаны с тем, что sales-менеджеры Hubspot получают свои проценты именно в конце месяца.

Hubspot приняла решение разделить месячную норму отдела продаж (макрозадачи) на более короткие спринты (микрозадачи). Поэтому работники применяли стратегию агрессивных продаж в конце месяца, чтобы увеличить свой доход.

Без плюсов не бывает и минусов

Чтобы упростить эту задачу, есть два метода: Самый большой недостаток когортного анализа — это то, что вам потребуется время, чтобы собрать все метрики в единую картину.

  • Использование однодневных и недельных когорт.
  • Применение гибридных метрик: сочетание совокупных метрик и когортного анализа.

К примеру, Facebook смог высчитать свою среднюю выручку на одного пользователя (ARPU), разделив всю прибыль от рекламы за квартал на активных пользователей в этом же квартале. Однако не спешите списывать общие метрики со счетов: они помогут построить фундамент для вашего бизнеса. Помните, что не все пользователи одинаково активны, и не каждая реклама приносит должный эффект.

Глава 6: Выявление ограничений

Помните, что в любой момент времени работа всей системы может быть остановлена лишь одним ограничением. Теперь, когда мы разобрались с конвейером и метриками, пришло время вернуться к поиску напрасных трат нашего времени.

Представим нашу фабрику как цепь процессов внутри нее. Вернемся к «Теории ограничений Голдратта», с которой мы уже сталкивались в первой части.

Как видно по схеме, процесс не вырабатывает достаточное количество единиц для достижения цели. Каждая ступень вырабатывает определенное количество единиц (units).

Вам может показаться, что проблема в третьей ступени (Step C), однако нельзя утверждать наверняка. Это означает, что в системе существует одно или несколько ограничений.

Именно перераспределение ресурсов в данном примере поможет выявить проблему. Ограничение — это не обязательно ступень с наименьшей производительностью. Ведь ваша цель — найти то самое «узкое место» (подобно горлышку бутылки), которое мешает достичь конечную цель.

Типы ограничений

Внешние ограничения — это такие препятствия, которые находятся снаружи вашей фабрики и зачастую связаны с проблемами рынка. Ограничения делятся на внешние и внутренние. Внутренние ограничения бывают материальными и стратегическими.

Материальные ограничения

  • Сырье: подразумевает начальные этапы разработки продукта, а также каналы контакта с клиентом (реклама, виральность).
  • Деньги: позволяют нам нанимать новый персонал, внедрять новые технологии и делать улучшения. Однако помните, что вкладывая деньги во всё и сразу, вы попадаете в ловушку локальной оптимизации.
  • Оборудование: кто-то может сразу же подумать о станках или других устройствах. Тем не менее, это могут быть лендинги страниц и статьи, которые в совокупности представляют собой единый механизм.
  • Люди: нужны вам для корректной работы вашей фабрики. Помните, что если ваша команда слишком большая, вы можете лишь усложнить процесс.
  • Время: самый ценный ресурс из всех. В то время как люди или деньги приходят и уходят, время всегда даёт обратный отсчет. Уделите особое внимание приоритизированию вашего времени.

Стратегические ограничения

  • Мышление: это ограничение обусловлено уже ранее сформированным пониманием происходящего. Зачастую это главное препятствие на пути к успеху.
  • Измерения: чаще всего имеют дело с измерением критерия успеха бизнеса. Перед тем, как обеспечить прогресс, вы должны выявить четкую метрику прогресса.
  • Методология: ограничение, связанное со старыми техниками контролирования процесса. Если мы не можем привязать нашу методологию к показателям успеха, тогда каков смысл?

Поэтому мышление, измерения и методология — первое, с чего должна начинаться ваша работа над ошибками. Важно понимать, что большинство материальных ограничений вызваны стратегическими.

Глава 7: Искусство быть учёным

На самом деле, задача ученых и предпринимателей довольна схожа: резко ускорить темп роста и развития. После того, как появился метод научного подхода, мир захватили инновации и открытия. Это ключевой посыл методологии Lean Startup.

Научный подход может быть выражен в трёх ступенях:

  • Гипотеза.
  • Подсчет результата.
  • Сравнение с итогом эксперимента.

Гипотезы подтверждаются неудачей

Тем не менее сколько экспериментов вы бы ни проводили, всё равно этого числа будет недостаточно для точного подтверждения гипотезы. Многие считают, что научный метод — это подтверждение гипотез. Ваша цель, прежде всего, это получить опыт, а не удостовериться, что все ваши гипотезы верны.

Поэтому если вы не попытаетесь найти «пробелы» в вашей бизнес-модели, тогда за вас это сделает кто-то другой. Составление только «верных» гипотез скрывает от вас возможные изъяны бизнес-модели. Помните, что любая бизнес-модель рано или поздно устареет.

Метод предпринимателя

Ниже приведена концепция непрерывного обучения, основанная на количественных и качественных метриках.

Однако не все гипотезы могут дать вам инсайты. Такая техника подразумевает непрерывный процесс экспериментирования. Чтобы выявить нужные нам гипотезы, можно воспользоваться следующим алгоритмом:

  • Используйте вашу бизнес-модель для обнаружения препятствий. Ваш Lean Canvas, а именно трекшн-модель и модель конвейера клиентов, могут подсказать вам, где скрываются преграды к развитию.
  • Выдвигайте идеи для преодоления препятствий. Эти преграды — ваш приоритет. Уделите время для работе с ними.
  • Протестируйте гипотезы с помощью экспериментов.

Ограничения — это возможность

Кейс Facebook показывает, что препятствия — это подарок. Люди используют ваш продукт только после исключения всех конкурентов. Марк Цукерберг выбрал в качестве первопроходцев своего продукта три ВУЗа: Гарвард, Йель и Колумбийский университет.

Нет. Думаете, это случайный выбор? Именно поэтому три вуза быстро нашли в Facebook свой aha-moment. Цукерберг выбрал их именно потому, что у этих заведений уже были развиты каналы взаимодействия между студентами, но они не были перенесены в интернет.

Ломая преграды

Ниже я опишу чёткий план по преодолению ваших преград.

1.Узнайте больше о препятствии

  • Используйте технику «Пять почему». Систематически спрашивайте себя, почему возникает та или иная проблема. Обычно именно пяти вопросов достаточно для достижения результата.
  • Анализируйте вторичные метрики. Помните, что каждая из пяти ступеней вашего конвейера состоит из ещё более мелких шагов, в каждом из которых может скрываться какое-либо ограничение. Именно такие шаги характеризуются вторичными метриками.
  • Проводите обучающие эксперименты. Если у вас все ещё мало данных для анализа, вам помогут обучающие эксперименты: они направлены на генерацию идей (интервью, опросы). Другой тип — результативные эксперименты — направлены на валидацию этих идей (лендинги, внедрение новых функций).

2. Воздействуйте на препятствия

Воздействие происходит через вопрос: «Как я достигну цели, не тратя дополнительных ресурсов?» В случае Southwest Airlines вопрос звучал так: «Как мы можем сохранить существующие маршруты без задействования дополнительных самолетов?» Если воздействие не помогло преодолеть препятствие, тогда придется прибегнуть к третьему шагу.

3. Двигайте препятствия

Это может быть найм нового персонала или попытки увеличения конверсии в фабрике клиентов. Здесь потребуются дополнительные инвестиции.

Ваша схема по преодолению препятствий может быть собрана в Плане валидации.

Сначала заполняется левая часть, где описывается:

  • Бэкграунд: описывает важность проблемы для всей бизнес-модели.
  • Текущее состояние: объясняет специфичность проблемы и ключевые ресурсы для ее решения.
  • Анализ: содержит обучающие эксперименты для сбора данных о проблеме.

Затем вы переходите к заполнению правой части плана:

  • Будущее состояние (цель): опишите желаемое состояние проблемы с помощью метрик и не забудьте указать время для выполнения задачи.
  • Предложение: задокументируйте ход решения проблемы, который вы составили с помощью обучающих экспериментов, сбора данных, «Пяти почему», либо идей, пришедших во время заполнения Плана валидации.

Чтобы подтвердить её достоверность, следует провести короткий и быстрый эксперимент. Даже если у вас уже есть идеи о том, как решить проблему, то помните, что это — всего лишь догадка. О том, как этот сделать — в следующей главе.

Глава 8: Семь правил эффективного эксперимента

Для того, чтобы протестировать стратегию, нужно разбить её на несколько простых экспериментов. Стратегия — это предложение по увеличению прибыли с клиентов от показателя А до B за время X.

Хорошие эксперименты подчиняются семи правилам: Не забывайте, что лишь правильно поставленные тесты дадут желаемый результат.

1. Заранее опишите желаемый результат

Зачастую мы боимся, что наша идея будет неоправданной, а также опасаемся предсказывать то, чего заранее не знаем. Эксперимент бессмысленный, если вы не знаете, к чему он приведёт. Следующие два условия работают как раз с этими проблемами.

2. Предсказание результата как часть работы команды

Сделайте эту работу в команде, ибо ваша цель, как организатора — сделать правильный продукт, а не быть всегда правым в своих идеях. Не перекладывайте ответственность за результат на одного человека.

3. Уделите внимание самим прогнозам, а не их точности

Нужно признать, что у нас никогда не будет достаточного количества данных. Мы считаем, что у нас всегда будет слишком мало информации, чтобы предсказывать результаты.

Помните, что любое предположение — лучше, нежели его отсутствие. Используйте вашу трекшн-метрику — она поможет сделать прогноз.

4. Измеряйте действия, а не слова

Это связано не только с тем, что клиент всегда не до конца предсказуем, но и с вопросами, которые вы ему задаете. Интервью с клиентом — типичный пример, когда слова пользователя могут не совпадать с его действиями. К примеру, вопрос «Решите ли вы проблему X, используя продукт Y?» лучше заменить на «Когда вы сталкивались с проблемой X, к какому продукту вы прибегали?».

5. Сделайте ваше предположение опровержимым

Запомните, что действие должно привести к измеримому результату. Это действие избавит вас от собственной предвзятости: сбора только тех данных, которые подтвердят, что ваша гипотеза — успешна.

10, 100, 1000 подписок? К примеру, если вы скажете «Новая публикация в блоге принесёт больше подписчиков», то что будет действительным критерием успеха?

Теперь у вас есть критерий как успеха, так и провала гипотезы. Правильной версией будет: «Новый пост в блоге принесет больше 100 подписчиков».

6. Ставьте временные рамки для экспериментов

В итоге недели превращаются в месяцы. Многие предприниматели, получив отчёт по эксперименту, хотят посмотреть, как ситуация будет развиваться дальше.

«Новая публикация в блоге принесёт больше 100 подписчиков за 2 недели» будет более корректной гипотезой. Как я уже говорил ранее, время — ваш самый ценный ресурс, восстановить который уже невозможно.

7. Используйте группы контроля

Чтобы определить, что двигает ваш бизнес быстрее, попробуйте сравнить два эксперимента друг с другом. Прогресс — относительное понятие. Примером тому может быть A\B-тестирование.

Для фиксации всех этапов эксперимента используйте эту карточку.

Она состоит из таких этапов, как:

  • Построение. Здесь вы описываете суть эксперимента, в чем он измеряется и также то, почему гипотеза может быть опровергнута.
  • Измерение. В этой части объясняется, как вы собираетесь измерять результат. Эксперимент считается завершенным, если достигнут результат, истекло время, либо случилось что-то непредвиденное. Под непредвиденным может подразумеваться разное. К примеру, вы ввели новую функцию и подняли ценник продукта на 30%. Однако такое действие привело не к увеличению прибыли, а к недовольству клиента.
  • Обучение. Если эксперимент увенчался успехом, вы начинаете думать о следующем спринте. Обратную ситуацию мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 9: Работа с неудачами

Однако именно провалы двигают нас вперед. Самая типичная реакция на неудачу — это забыть её как страшный сон. Попробуйте спросить себя, почему эксперимент не удался.

«Понятия неудачного эксперимента нет, есть только те, что принесли неожиданный результат». Чтобы выжать максимальную пользу из неудач — в первую очередь, выкиньте это слово из головы.

Имея дело с таким случаем, проделайте следующие шаги:

1. Проанализируйте эксперимент

Если вы проводили A\B-тестирование, сравните работу двух вариантов и выберете победителя. Достаньте ваш План валидации и сравните с ходом эксперимента.

Для выявления ошибки в эксперименте вы можете прибегнуть к «Пяти почему», провести сопутствующие обучающие эксперименты или собрать больше данных.

2. Проанализируйте стратегию

После сбора данных у вашей стратегии будет четыре варианта развития:

  • «Отставка». Если вы успешно сломали препятствие, то вы переходите к другим стадиям проекта и помечаете эту стратегию как удачную.
  • «Упорство». Состояние, когда вы получили достаточное количество сигналов, чтобы продолжать следовать намеченной траектории. Например, если вы вводите новую функцию в продукт, вы сначала тестируете интерес к ней. Если эксперимент удался, вы продолжаете действовать по намеченному плану.
  • «Смена курса». Когда положительных сигналов для второго состояния недостаточно, вы меняете направление стратегии, но остаетесь верны своей цели (например, использование других каналов взаимодействия с клиентом).
  • «Перезагрузка». Получив много негативных сигналов для опровержения стратегии, вы меняете свои приоритеты и переходите к более перспективным идеям.

3. Обновите ваши модели

Помните, что вы сравниваете не только ваши эксперименты, но и сами модели (старые и новые). Постоянно обновляйте ваши модели, особенно модель конвейера клиента, которая чувствительна к каждому эксперименту.

4. Продумайте следующие действия

Если вы отработали одно препятствие, то время взяться за поиск следующего. После анализа результатов время решить, что же делать дальше. Не забывайте, что все ступени фабрики клиентов зависят друг от друга: малейшее изменение одной влечет изменения остальных ступеней.

Глава 10: Остерегайтесь стереотипного мышления

Вы спросите, откуда брать хорошие гипотезы? Каждый член вашей команды имеет свои идеи и предложения. Цель этой главы — помочь вам настроить устойчивый процесс генерации идей с помощью Lean-спринта. Ответ — отовсюду.

Что такое Lean-спринт

Временное ограничение для спринта зависит от вашего продукта и размера команды. Такой спринт подразумевает фиксированный цикл по обнаружению, ранжированию и тестированию идей для продвижения бизнеса.

Зачастую совещания оказываются неэффективными по следующим причинам: Я рекомендую начать с двухнедельного спринта, который начинается и заканчивается двумя совещаниями: по планированию и итоговым.

  • Отсутствие плана встречи.
  • Недостаточная активность.
  • Стереотипное мышление.

Пять ступеней Lean-спринта

1. Выявление препятствий

Чтобы избежать стереотипного мышления, вам понадобится правильная команда. В первую очередь вы должны сконцентрировать вашу команду на решение конкретной проблемы. Главные ее приоритеты — это скорость, обучение и фокус.

Для этого команды должны быть:

  • Небольшими. Рациональней будет иметь несколько небольших команд, чтобы избежать проблем со взаимодействием между каждым членом команды. Одна большая команда более склонна к стереотипному мышлению, нежели группа маленьких.
  • Многопрофильными. Ваша команда должна быть кросс-функциональна, чтобы генерировать самые разные гипотезы. Ключевые роли в команде: Lean master, дизайнер, разработчик, маркетолог. Стейкхолдеры: инвестор, ментор, тематический эксперт, руководитель.
  • Полуавтономными. Давать полную волю командам — опасно. В таком случае ваш бюджет будет потрачен, а результат — сомнителен. Команда должна быть свободна в поиске идей, однако все их решения должны быть сосредоточены на главных вопросах вашего бизнеса.

2. Поиск решений

В результате команда должна заполнить один или несколько Планов валидации. Каждый член команды предлагает свое решение и анализирует его. Такой подход поможет избежать опасности «коллективного разума» и найти разные подходы к преодолению препятствий.

3. Запись решений

Пришло время проранжировать ваши гипотезы на совещании по планированию. Если вы все сделали верно, тогда у вас будет слишком много идей для одного спринта.

На этой встрече команды представляет свои Планы валидации, а так же сопутствующие материалы: интервью с клиентом, демо и скриншоты аналоговых решений, специфичный Lean Canvas, ориентированный на конкретный клиентский сегмент.

4. Тестирование решений

Для контроля рекомендую проводить короткие утренние встречи для координирования действий в команде. После ранжирования гипотез следует экспериментирование. На такой встрече каждый член команды отвечает на три вопроса:

  • Что я сделал вчера?
  • Над чем я работаю сегодня?
  • Какие препятствия стоят на моем пути?

Цель таких встреч — не решение проблем, а координация работы команды.

5. Принятие решений

На нём проводится анализ результатов и определение последующих действий. Итоговое совещание — сигнал окончания спринта. Перед тем, как спланировать следующий спринт — убедитесь, что трекшн-модель, конвейер клиентов и основная бизнес-модель уже обновлены. Сначала предоставляется обновленная модель конвейера клиентов, а уже после — результаты тестирований.

Глава 11: Давайте отчет своим действиям

Но как быть со стейкхолдерами? В предыдущей главе мы рассмотрели формат внутреннего диалога — диалога с вашей командой. В этой главе мы рассмотрим другой формат общения, а именно — Отчет о прогрессе. Их вряд ли интересуют эксперименты, их интересует лишь прибыль.

Помоги им и они помогут тебе

Ими часто пренебрегают по двум причинам: Стейкхолдеры (инвесторы и менторы) — отличный источник для генерации идей.

  • Мы предпочитаем рассказывать только о хороших новостях. В Lean Startup мы называем это «театром успеха».
  • Мы стремимся следовать каждому совету от авторитетных для нас людей. Однако советы могут как помогать, так и отвлекать от истинного пути. Этот эффект называется Adviser whiplash: человек может быть хорошим предпринимателем, но не хорошим учителем.

Получив лишь положительные данные, стейкхолдер не сможет дать адекватный совет. Чтобы получать полезные советы, вам следует делиться со стейкхолдерами той же информацией, что и со своей командой.

Помните, что только вы лучше всего разбираетесь в своем бизнесе: вы можете «получить медаль» за результат, но никак не за следование советам.

Отчет о прогрессе

Основная метрика здесь — это трекшн. В отличие от совещаний во время спринта, такой отчёт имеет дело только с макрометриками и целями бизнес-модели.

Вы можете сравнить ваш трекшн за текущий период с прошлым месяцем. Как говорилось в первой части — это та самая метрика, что позволяет общаться со стейкхолдерами на одном языке. Далее — визуализируйте действия вашей команды по неделям.

Не описывайте все слишком детально. Здесь могут быть представлены изменения бизнес-модели и отчёты по Планам валидации. Ваша цель — показать лишь самые значимые моменты работы.

С помощью такого совещания ваши стейкхолдеры почувствуют себя неотъемлемыми участниками всего процесса, а вы сможете выслушать их идеи и применить их на бизнес-модели.

Важно понимать, что существует большая разница между предпринимателем и предпринимательским мышлением. Я верю, что предпринимателями не становятся, а рождаются. Если первыми рождаются, то второму вполне можно обучиться любому, что делает процесс обучения безграничным.

#библиотека

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть