Хабрахабр

Как мы вышли на рынок облачных провайдеров и влюбились в B2B. Кейс MCS

Ru Group — это множество подразделений и проектов, от Mail. Mail. Сегодня мы хотим поговорить об одном из них — облачной платформе Mail. Ru Леди и онлайн-игр до социальных сетей и IT-решений для бизнеса. Мы побеседовали с заместителем вице-президента Mail. Ru Cloud Solutions (MCS), которой в январе официально исполняется год, но история которой началась ещё раньше. Ru Group, руководителем направления облачных и бизнес-сервисов Егором Ганиным, который рассказал, с чего начинался этот проект, как B2C-подход помогает в работе на B2B-рынке и зачем облачному провайдеру собственная лаборатория для «опытов» над железом.

Как всё начиналось

Расскажи, пожалуйста, какой инфраструктурой пользуются сервисы и продукты Mail.Ru Group. И она ли легла в основу облака?

Ru Group действительно большая инфраструктура. У Mail. Кроме того, многие проекты Mail. «Человеческая» — в виде сформированных команд, которые собирались годами, и техническая — серверы и обслуживающий персонал. Но в 2016 году новый для Mail. Ru Group в силу собственного масштаба сами выступают заказчиками инфраструктуры, так что мы тоже бываем в шкуре заказчика и отлично понимаем, как строят IT-системы и что от них нужно клиенту. В декабре того года мы выпустили на рынок объектные хранилища Hotbox и Icebox. Ru Group проект появился не только благодаря «внутреннему спросу». Хранилища строились исключительно на инфраструктуре «Облака Mail. Запустили их с разницей в несколько месяцев. Ru».

Для справки: MCS и Облако Mail.Ru

Mail.Ru Cloud Solutions — это B2B-платформа для бизнеса и разработки, которая предоставляет инфраструктурные решения и сервисы IaaS- и PaaS-уровня (например, анализ больших данных, машинное обучение, объектные хранилища). Первые сервисы платформы — объектные хранилища Hotbox и Icebox — были запущены в 2016 году. В начале 2018 года эти и другие B2B-сервисы были объединены под брендом MCS.

Ru» — это облачное хранилище (B2C), появилось в 2013 году. «Облако Mail. Эта статья не про него, но в истории MCS оно сыграло свою роль: именно на Облаке была «обкатана» функция хранения данных MCS. Оно позволяет пользователям хранить файлы и синхронизировать данные на компьютерах и мобильных устройствах.

«Облако Mail.Ru» выполняло и выполняет колоссальные с точки зрения рынка объемы задач. Ежедневно «заливать» и хранить сотни терабайт — непосильная задача для большинства провайдеров и IT-компаний. Просто потому, что это не является их компетенцией. Сейчас какая-нибудь компания может искать технического директора, который поможет построить инфраструктуру для сохранения нескольких терабайтов в день. Из-за трёх-пяти-восьми терабайтов они создают специальный отдел, ищут человека. А мы сохраняем ежедневно сотни терабайтов. Как говорится, хранить умеем, любим, практикуем.

В какой-то момент «сняли шоры» и поняли, что можем помочь коллегам по цеху, открыв рынку свою экспертизу. Мы исторически варились внутри своей компании, не понимая, насколько уникальными знаниями и навыками обладаем. Ru», которое тогда уже хранило файлы сотен миллионов пользователей. Мы взяли за основу «Облако Mail. Сейчас мы постепенно смещаем акцент на специфику обслуживания облаков для B2B-заказчиков. Отмечу, что так было в начале.

Делать свой протокол доступа, который точно отвечал бы всем свойствам хранилища, придумывать новые API, чтобы клиенты подстраивались под них — мы сочли, что это долго и непредсказуемо. Следом возник вопрос о том, какой доступ к хранилищу мы должны предоставить. Мы поддержали его в нашем облаке. Первое, на что мы посмотрели — платформа Amazon Web Services и их протокол S3, который был практически стандартом. В итоге у нас получились «холодное» и «горячее» хранилища с поддержкой S3, одного из самых популярных протоколов.

Внутренних заказчиков не было? Вы сразу начали ориентироваться на внешнего клиента? Или они были на этапе тестирования?

Ru» было и внутренним заказчиком, и исполнителем. «Облако Mail. Запуск на мощностях такого проекта позволил нам не искать еще кого-то внутри компании. Оно было запущено в 2013 году, а к 2016 году набрало внушительную аудиторию и пережило многое.

Какой бы сервис вы ни создавали, он будет «ложиться» под нагрузками, даже если проверить его заранее. В этом контексте для любого сервиса характерна такая фраза: «детские болячки». Поэтому рынок к новичкам относится скептически.

А мы можем. Мало кто может сказать о себе, что еще за год до официального запуска он обеспечивал хранение данных сотен миллионов пользователей. Проблемы нас преследовали только в части повторения методов API Amazon Web Services — список методов оказался безграничным. Поэтому наше S3-хранилище — это уже взрослый и состоявшийся сервис, и был таким уже на запуске. Но и с ними мы разобрались.

Расскажи, пожалуйста, с какими задачами они пришли? Ты говорил, что одним из ваших первых клиентов был 1С. Что хотели сделать с облаком?

Они участвовали в бета-тестировании, куда мы запускали всех и старались это сделать в течение пары часов или дней, в зависимости от загрузки (нашей и сервисов). Мы поначалу не знали, что к нам пришел именно 1С. Критически важный для бизнеса и правильного рабочего взаимодействия с клиентами. Кстати, высокая скорость ответа — важный момент для нас. Это касалось сервиса уже на этапе бета-тестирования заявок. Мы изначально пытаемся сделать так, чтобы клиенту не приходилось ждать.

Думаю, что и к нам их привело любопытство. Ребята из 1С открыты миру и всему новому, активно поддерживают любые начинания и с нескрываемым любопытством тестируют новинки. Обычно, когда приходит крупный заказчик, компании стараются предложить ему всё самое лучшее: менеджера, если угодно — отдельный дата-центр, куда никого не пускают, приватную ферму, гипервизор. Молча тестировали, загружали, хранили, а потом раскрыли карты и пришли разговаривать на тему производственных мощностей и контракта. Поэтому я не знаю, что конкретно они тогда делали, а что они делают сейчас — не скажу. У нас же в тот момент голова была занята другими вещами.

Мы — B2B родом из B2C

Мы родом из B2C, и в нас есть ДНК B2C-компании. Нам сложно было перестроиться под B2B-рынок. И я совру, если скажу, что мы сделали это без боли.

Так много условий и людей в процессе, что продукт за ними теряется, его в итоге просто нет. Для меня B2B-рынок — это решения под конкретного заказчика. Есть реализация нужд, потребностей, планов и амбиций.

И исполнитель начинает это как-то реализовывать. Приходит заказчик, говорит, что ему нужно. Он выглядит как интеграция, заказная разработка, что угодно, но не продукт, которым исполнитель пользовался бы сам. При этом результат не выглядит как продукт.

Я и все мои коллеги много лет «затачивались» под продукт — под то, чтобы каждая конкретная кнопка находилась на своем месте. Естественно, дизайнеров, продуктологов такого уровня, как в B2C-компаниях, больше нигде нет. Если письма уходят, то они уходят не просто так, а в качестве нужных пользователю сообщений, и их внешний вид определен большим количеством исследований. «Свое место» определяется кучей A/B-тестов, экспериментов, конверсий и прочего. Это позволяет нам заходить на рынок с бóльшим уровнем знаний и экспертизы относительно продуктов, их видения, UX, дизайна.

Этот сервис когда-то создал такой же администратор, которого нанял интегратор или провайдер. Если раньше администратору нужно было создать виртуальную инфраструктуру, он заходил на сервис. Но мало кто считает количество действий и их трудоемкость. Администратор как-то сделал интерфейс, где-то есть кнопка, задачи решаются. Это — нонсенс, потому что виртуальная инфраструктура должна настраиваться за 2–3 клика максимум. Например, мы посчитали, что в Horizon от OpenStack для создания виртуальной инфраструктуры нужно сделать 20 кликов. По этой причине мы начали переписывать функциональность Horizon.

Но мы её трансформируем в то, что в нашем понимании правильно. Изначально у нас была OpenStack-инфраструктура, потому что надо было быстро запускаться.

Поэтому я думаю, что B2C-компания с «ДНК», настроенным на разработку продуктов, занимает более уверенную позицию относительно тех, кто никогда этим не занимался.

С учетом того, что изначально у вас был и отчасти сохраняется B2C-настрой, берете ли вы тех, кто специализировался на B2B? Можешь ли ты проследить динамику развития команды и людей, которые сейчас трудятся в проекте?

Для нас «корни» в B2C — и преимущество, и недостаток. Конечно. Я понимал, что мы сильны в B2C: мы прекрасно сделаем продукт, великолепно его отстроим, отмониторим. Мы осознавали это с самого начала. И команда будет нацелена на это.

У этого есть плюс: тебе нужно сделать настолько качественный сервис, чтобы пользователь не уходил, не переходил на такие же бесплатные решения конкурентов. Но в классическом B2C продукт делается бесплатно. Относишься к пользователю так, будто ты ему «должен», а продукт делаешь как для себя — иначе ничего не выйдет. Ты зарабатываешь на рекламе и ничего пользователю не продаешь.

Однако «большинство» не принесёт по-настоящему сильных решений и не знает, каким должен быть продукт. Но в B2C-подходе есть минус для самих же пользователей: создавая продукт, ты привыкаешь решать в пользу того, что прямо сейчас нужно «большинству». Создавать то, что окажется необходимым завтра. Чтобы преодолеть эту инертность, нужно иметь запас уверенности и силу воли. И это мы берём из B2B, в котором вендоры не продают продукт, а решают задачу.

Вместо пользователя здесь — клиент. Но и в B2B бывают свои перекосы. Подписать контракт, заплатить денег, принять работу. К сожалению, многие вендоры здесь относятся к клиентам так, будто бы уже клиенты им «должны». Главное — сделать работу, закрыть контракт и начать делать что-то новое. Что произойдет потом, не особо важно.

Но это слабая позиция на рынке с «акулами», где нам предстояло работать. Наше отношение к клиенту как к пользователю — это хорошо, мы вполне естественно чувствуем, что «мы ему должны», в результате выгодно отличаемся от конкурентов. Нам нужны были ребята с «зубами», видящие в клиенте персону, которая и нам должна.

У нас очень сильный штат с точки зрения специалистов по развитию бизнеса. Такую «инъекцию» мы периодически делаем команде. Все они — не про B2C-пользователя, а про B2B-клиента. В продуктовой команде тоже есть выходцы из B2B. Получается полноценное слияние: «альтруисты» из B2C учатся монетизировать свое отношение, а «эгоисты» из B2B искренне начинают видеть в клиенте пользователя.

Это сложная схема, которая, на мой взгляд, не имеет изъянов. Мы перешли от формата, когда только продакт знает, что нужно делать, к формату, когда клиент заказывает, а продакт видит, как сделать это лучше, чтобы потом превратить в продукт для других.

О клиентах: целимся в digital и enterprise

Как изменился портрет клиента по сравнению с тем, что было на старте? Как он будет меняться, по твоим оценкам? С учетом изменений в регулировании, новых норм, законов и тренда на цифровую трансформацию, который сейчас вновь набирает обороты.

Первый сегмент пользуется дешевыми решениями. Рынок можно поделить на три сегмента. Эти компании работают с очень низкой маржинальностью. Такие решения предлагают «лоукостеры». Это нормальный подход. Они предоставляют сервис «как есть», и ты им пользуешься на свой страх и риск. Просто это — тот самый случай, когда ты купил сервис, и какой-то существенной гарантии или поддержки у тебя нет.

Это компании, которые создавались в интернете и зарабатывают на нем: предоставляют различные услуги, от создания контента до продажи машин. Второй сегмент мы называем digital. Помимо уже названных, это FL.ru, CarPrice и другие.

Сюда входят крупные холдинги, как правило, далекие от интернета, с большим количеством нужд. И третий сегмент — энтерпрайз. В России это, чаще всего, сырьевые компании.

Изначально мы целились в digital и энтерпрайз.

Очевидно, что госструктуры не будут переходить на чужую инфраструктуру. Расскажи, пожалуйста, поподробнее.

Они обременены законами и внутренними политиками и рекомендациями. Госструктуры — отдельно стоящий сегмент. Должны смениться поколения, прежде чем «госы» пойдут в облака.

Энтерпрайз же с каждым годом всё охотнее говорит об облаках, иногда даже проявляет инициативу.

Они поняли, что пора переходить на облачную инфраструктуру, потому что в ЦОД им стало тесно и дорого, возникли сложности с масштабированием и запуском новых продуктов. Digital — это люди, которые подошли к стадии, когда им либо нужно начать пользоваться облачными решениями, либо они уже ими пользуются.

Он хорошо знаком с темой. Получается, Digital не нужно обучать.

Эти люди слышали об облаках, часто ходят на конференции, некоторые выступают с докладами, с рассказами об успешном внедрении облачной инфраструктуры. Да, они наши коллеги на этом рынке. Digital достаточно хорошо обучает внутри себя специалистов, которые дальше идут либо «вниз» — делать свои стартапы, либо поднимаются в энтерпрайз, где и начинают применять облака.

Но использование облаков в таких компаниях затруднено внутренними регламентами и рекомендациями служб безопасности, многие из которых имеют простой смысл: «внутри — можно, снаружи — нельзя». В случае с энтерпрайзом понимание необходимости перехода к облачным моделям часто приходит именно из digital-сегмента — от тех самых коллег, которые или работали в digital, или близки к нему духом. Просто потому что облако — это непонятно, незнакомо и где-то даже запрещено. Если ты приходишь к ним продавать облако, они «заворачиваются в шинель» и уходят.

Это такой способ убедить себя, что пользуешься облаком, когда нельзя. Тогда-то и рождается формулировка «приватное Облако». А с другой — тормозит развитие рынка. И, с одной стороны, позволяет приучить крупный бизнес к этому понятию, а значит, рано или поздно снимет страх перед ним. С точки зрения экономики и инфраструктуры это то же самое, что и on-premise. Не важно, что в приватном облаке развернуто — это всё равно развернуто на физических серверах, которые обслуживаются внутри компании. А с учётом необходимости ведения внутренней разработки — приумножает их. По сути, имеет те же ограничения в масштабировании и требует тех же закупок железа, а значит, не снижает затраты.

И в классическом энтерпрайзе есть люди, которые уже сейчас понимают, что не нужно дальше закупать серверы, тратиться на внутреннюю инфраструктуру и разработку. Но так, безусловно, не везде. Постепенно эти люди переводят в облако среду разработки и тестовую среду — не production и не критические данные. Понимают, что правильно переходить на новую модель потребления, sharing economy, где ресурсы выделяются по требованию, а расходы становятся событийными.

Причем вторая часть может легко масштабироваться и перестраиваться. Облако может быть либо публичное, либо гибридное: когда у тебя одна часть инфраструктуры находится в собственных ЦОД, а другая — на обслуживании у другой команды. Только тогда можно быть уверенным в том, что бизнес начинает экономить.

Своя «облачная лаборатория»

Можешь ли ты со стороны клиента B2B-облака объяснить, как ваш выбор оборудования и расположения дата-центров влияет на качество услуг, которые получает клиент? Либо в стоимости, либо в скорости, либо в чем-то еще.

Ru Group — один из самых крупных заказчиков серверов и другого оборудования для создания интернет-сервисов в стране. Mail. С нами могут сравниться немногие. Из-за масштаба у нас выгодные условия закупки серверного оборудования.

Это позволяет экономить и вам, и клиенту?

Кроме того, у нас есть своя лаборатория оборудования. Да. Дальше у большинства два варианта развития событий. Вот выходит какая-нибудь карта или новый процессор. Посмотреть, как на него реагирует сообщество. Первый — подождать, пока новый продукт «отлежится» на рынке. Второй вариант — купить и посмотреть, что будет. На это уйдет год-полтора.

Регулярно смотрим на новинки от вендоров. Мы идем третьим путем — используем лабораторию. В лаборатории мы собираем тестовые стенды под наши нужды: один решает задачи хранения, другой собирается под виртуальные машины. Например, NVIDIA или Intel отдают нам новейшее оборудование на тестирование одним из первых.

Получается потенциальный «боевой» стенд, который потом может стать основой реального.

В процессе тестирования стенд меняет свою конфигурацию. Да, будущий боевой. В конечном счете мы получаем проверенное решение.

Это позволяет конкурировать со многими игроками на рынке. Так мы сами для себя собираем оборудование на эксклюзивных условиях, с эксклюзивными параметрами и ценами.

Как мы работаем с клиентами

Как вы работаете с обратной связью? Насколько такое принято в этой сфере услуг? Часто ли в вашей нише детально интересуются потребностями клиента и собирают обратную связь, которая потом может повлиять на развитие сервисов?

Не всегда получается сразу, но мы четко понимаем, что с заказчиком нужно поддерживать постоянную связь. Мы стараемся быть как можно ближе к клиенту. Это не наша история. Причем контакт не должен быть в виде только маркетинговых рассылок и Telegram-каналов. Это достигается большим количеством инструментов, способов, методологий и наших активных действий. Мы хотим строить доверительные отношения с нашими партнерами.

Со стороны клиента к диалогу подключаются все заинтересованные люди, с нашей — аккаунт-менеджер, который ведет клиента, технические специалисты и менеджеры продукта. Для каждого крупного клиента мы организуем удобные ему способы коммуникации. Последние дают клиенту возможность участвовать во внутренних процессах, обсуждении планов развития сервиса или команды.

При этом с клиентом общается не условный ассистент call-центра, а человек, который влияет на продукт.

Мы хотим, чтобы у человека создавалось ощущение теплого и компетентного общения на любом этапе работы и взаимодействия. Да, это основная мысль. У некоторых клиентов есть номера телефонов даже не аккаунт-менеджеров, а продуктовой команды.

Как вы их сглаживаете? Есть ли какие-то «острые углы», о которых говорят клиенты на рынке? Или это всё сейчас больше связано с формированием понимания, что облаком можно и нужно пользоваться? Как вы объясняете риски, снимаете опасения, особенно когда они излишни?

Но есть и те, кто еще не совсем готов к облаку. Наши клиенты уже приняли это решение. Их приходится долго готовить.

Здесь вы ждете, что внешняя среда их подтолкнет?

Вообще не надеемся на внешнюю среду. Нет. Единственные, кто может повлиять на решение людей и развитие отрасли, это крупные компании вроде нас. Скорее, мы и есть эта внешняя среда — только для рынка.

Как IT-гиганты формируют облачный рынок

Мы пришли на рынок с понимаем темпов его роста — 40—50 % в год. Это хороший темп, но не максимальный из возможных. Чтобы показатели увеличились, нам обязательно нужно встать позади этой «тележки с облаками» и толкать её вместе со всеми.

Если кто-то запускает новые сервисы или платформы, он автоматически популяризирует какой-то PaaS или IaaS. Я всячески приветствую любые запуски конкурентов, любые изменения, борьбу за клиентов. Поэтому мы вкладываемся в PR новых сервисов, организацию мероприятий. Лишний раз создает инфоповод, который поможет убедить еще одного скептика в том, что облака — это норма. У нас нет иллюзий, что кто-то сделает это за нас или оно случится само. Это всё очень важно.

При этом нужно не забывать и о масштабировании сервисов. Облачная инфраструктура позволяют запускать вместо нескольких продуктов в год несколько в месяц, такой ритм «раскачивает» российский IT-рынок в целом. Падения отвлекают силы от основного бизнеса. Если сервис начал расти, в какой-то момент — почти наверняка — он «упадет». Облака увеличивают скорость разработки и запуска бизнесов, и, как результат, катализируют рост экономики нашей страны. Когда сервис задействует облако, этот риск уменьшается, потому что оно масштабируется достаточно быстро.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть