Главная » Хабрахабр » Как мы устраивали соревнование смен между рабочими производства (как в СССР)

Как мы устраивали соревнование смен между рабочими производства (как в СССР)

Давным-давно один капиталист пришёл на завод в конце смены. Изначальная идея очень простая. Следующая смена пришла, обнаружила число, решила, что её вызвали на поединок, и сделала на пару деталей больше. Он спросил, сколько смена сделала деталей, и написал мелом на полу это число метровыми цифрами. Примерно так и начались производственные соревнования. Стёрли чужой показатель, записали свой.

То есть как-то визуализировать этот процесс. У нас задача была чуть сложнее, потому что изначально нужно было не подстегнуть операторов линий, а дать каждому понять, успевает он выполнить план в нужном темпе работы или нет. И тут вскрылась одна очень интересная особенность конкретного производства.

Это цепочка из специальных станков, в которых полно движущихся деталей. Итак, есть линия упаковки продуктов. Оператор нужен, чтобы делать часть работы по упаковке и в целом наблюдать за линией. В эти станки «приезжает» много-много продуктов, которые потом выстреливаются, как из пулемёта, в герметичной упаковке. Таких линий не одна и даже не десять.

Архитектура решения

Машины отдают свои данные на SQL-сервер, установленный на производстве. В него приходит фактически сырой лог, который затем производство перемалывает для своих нужд. Нам дали доступ к этому серверу, то есть фактически к этому логу.

Опрос линий тоже не мгновенный. Он приходит не в реальном времени, а с задержкой примерно на пять минут, потому что машины опрашиваются в одну базу данных, а вторая база данных с уже обработанными данными (с которыми можно что-то делать, то есть с теми же числами выработки) считается и синхронизируется с таким логом.

Сотрудники логинятся в свои линии (SQL-сервер знает, где и кто работает), поэтому у нас есть ещё их имена, начало–конец и длительность смены.

Всё это выгружалось в Excel. Раньше в конце смены технолог составлял отчёт и говорил людям, сколько коробок они сделали. Помимо этого, посмотреть в реальном времени и как-то понять, сколько денег рабочий получит дополнительно за переработку, было нельзя. Это было, во-первых, медленно, во-вторых, жутко неудобно.

Геймификация

Суть в том, чтобы показать Васе, работающему на 13-й линии, насколько он крут. А его задача — сделать за смену условно 2 тысячи коробок. С зарубежного производства различных продуктов повседневного спроса переняли идею с геймификацией и экранами на каждой линии.

Рядом с рабочим местом оператора мы установили экран, на котором показывалась выработка на линии (Вася сделал уже 1 572 коробки, он на втором месте), на соседней (Петя на 11-й линии сделал 1 425 коробок, он на третьем месте) и на следующей (Аня на 6-й сделала уже 1 578 коробок, и она первая).

Например, Вася с 13-й линии постоянно видит прогноз количества коробок на конец смены. Вторая задача — считать выработку и строить прогноз темпа. То есть примерно так:

Сделала 1 578 коробок, прогноз — 2 215 коробок.
II место — Вася. I место — Аня. Сделал 1 425 коробок, прогноз — 1 998 коробок. Сделал 1 572 коробки, прогноз — 2 213 коробок.
III место — Петя. Петя, не тормози!

Ещё, чтобы оператор мог соревноваться сам с собой (ну или просто сравнивать скорость своей работы), мы стали выводить на экраны показания за его прошлую смену.

Показатели производства

Была внутренняя система, которая позволяла контролировать состояние оборудования, но действительно у заказчика не было оперативной картины происходившего. Им нужна была визуализация. Решение нашлось, и оно дало ещё одну интересную вещь. Нужно было мониторить доступность оборудования, качество и производительность.

Производительность у железа одинаковая, а у операторов — разная. Доступность — это когда линия работает, и оператор может спокойно соревноваться условно с Аней. Качество по идее должно быть на одном уровне, то есть процент брака зависит от умения оператора и технического состояния линий (а они также примерно одинаковые).

То есть, наблюдая за работой линии и скоростью разных операций, можно сказать, что через 5–10 минут что-то может выйти из строя. На производстве случаются поломки оборудования плюс бывают, скажем так, его «предполомочные» состояния, которые не считывает система аналитики. Ну и так далее. Например, нарушен процесс упаковки продукта — элементарно, «съехала» печать даты его изготовления. Америку не открою, если скажу, что чинить оборудование заранее, до серьёзной поломки, экономически разумнее, потому что это позволяет избежать серьёзных простоев.

Что мы сделали, и к чему это привело

Мы установили экран на каждой линии производства, подключили цифровые поверхности к корпоративной системе Digital Signage (централизованное управление контентом), внедрили для неё приложение, которое позволяет агрегировать данные, перемалывать их до отчётов на каждом экране и показывать оператору всё самое важное о его смене. Мы настроили все интерфейсы, интегрировали системы, задокументировали и передали их на поддержку специалистам производства.

Персонал стал более вовлечённым в процесс, более замотивированным. Геймификация производства дала очень хорошие результаты для HR-службы. Единственный момент — на опасных производствах геймифицировать нужно очень осторожно.

Итого:

  1. Оператор заступает на смену и начинает делать упаковку.
  2. Глядя на экран, он выходит на нужный темп, чтобы выполнить план к концу смены.
  3. Если хочется премию — соревнуется с соседями.
  4. В любой момент доступен прогноз на конец смены. И если он вдруг начинает уменьшаться без видимых причин — значит, надо проверять линию на предмет потенциальных неполадок.

Это не Биг дата и не Small-датамайнинг. Это простое построение тренда по замедлению-ускорению выработки. И оно позволяет операторам и начальнику смены понимать, что происходит. Раньше они видели полную картину постфактум или на основании аналитики технолога.

До её внедрения донастроить какое-то производственное оборудование, поменять параметры, устранить мелкие неисправности или перенастроить производство каким-либо другим образом могли с опозданием. Система умеет реагировать на разные триггеры и показывать алерты. Информацию операторы и начальник видят сразу и могут очень быстро повлиять на ситуацию. Сейчас время реагирования сократилось до пяти минут.

Влияние на производство таких факторов, как сбои в работе оборудования или его внеплановая остановка, сократилось на 30 %. Что в итоге?

Ссылки


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Перевезти дата-центр за 14 400 секунд

Всем знакома пословица «Один переезд равен двум пожарам». Смысл этой народной мудрости в том, что процесс переезда сопряжен со стрессами, суетой, переживаниями и, конечно, беготней, которые бывают и при пожаре, а подчас и с утратами ценного имущества. К тому же, ...

Дорожная карта математических дисциплин для машинного обучения, часть 1

Вместо предисловия Допустим, сидя вечерком в теплом кресле вам вдруг пришла в голову шальная мысль: «Хм, а почему бы мне вместо случайного подбора гиперпараметров модели не узнать, а почему оно всё работает?»Это скользкий путь — вы думаете, что достаточно пары ...