Hi-Tech

Излишнее упрямство, наём немотивированных работников и другие ошибки начинающих стартаперов

Фото: RB.ru

В Кремниевой долине есть присказка: Fail fast. В стартапе всегда всё идёт не так. Это неотъемлемая часть поиска Product-Market Fit. Она о том, что без провалов не обойтись.

За отведённые стартапу год-два нужно сделать минимум четыре-пять пивотов. Чтобы выжить, важно провалиться быстро, сделать выводы и пивот — переворот бизнес-модели. Иначе просто не получится найти свой Product-Market Fit.

Точных данных никто не привёл, но по их ощущениям — меньше 10%, некоторые называют пять или даже единицы процентов. Я спрашивал у венчурных капиталистов, сколько компаний выходят за точку безубыточности на самом первом бизнес-плане.

Нужно продвигать продуктовую гипотезу, делать бизнес-спринт, проверять гипотезу на Customer development и на выпуске промежуточного продукта. Обычно бизнес-концепции постоянно меняются. И поворачивать компанию, если Product-Market Fit не найден.

Ошибка 1: не понимать разницу между упрямством и упорством

Научиться чувствовать между ними разницу — это искусство предпринимателя. В бизнесе упорство — хорошо, а упрямство — путь к банкротству.

Я шёл с экзамена по французскому языку и думал о том, чтобы сделать программу для обучения французскому. В ABBYY Lingvo первый пивот произошёл по пути из учебного корпуса в общежитие. Поэтому надо делать программу не для французского, а для английского. На середине пути я подумал, что рынок получается небольшой. Так мы начали делать словарь Lingvo. И стоит начать не с обучения, а с перевода.

Мы ошиблись ровно в десять раз. Первая наша с Сашей Москалёвым (сооснователем компании ABBYY) ошибка заключалась в оценках сроков разработки и выхода на рынок. В реальности у нас ушёл год на разработку и ещё год на продажу ощутимого количества экземпляров. Мы думали, что за месяц можно разработать коммерческую программу, а ещё за месяц продать 100 экземпляров.

Но потом мы насчитали 50 тысяч нелегальных копий. Мы хотели продать 100 копий словаря, а продали только несколько штук. Это радовало, но выручка от словаря не позволяла содержать в штате более 10-15 сотрудников. Значит, продукт востребован. Тогда мы сделали пивот — объединили четыре технологии и вышли на рынок с комплексной системой обработки текстов «от листа на одном языке до листа на другом». К счастью, мы быстро поняли, что у компании одного продукта нет большого будущего. Так мы занялись программой распознавания текста FineReader.

Например, мы хотели решить проблему с быстрым поиском файлов: в письмах, на диске или в Dropbox. В стартапе Findo поначалу мы взялись за организацию файлов на дисках и в облаке. Знаете, что есть файл, но не можете найти?» В ответ лес рук. Я задавал вопрос на конференциях: «Было ли такое?

В опросах мы обнаружили несколько проблем пользователей и начали разрабатывать продукт, толком ещё не зная, какую конкретную проблему решаем: проблему поиска, проблему доступа к файлам или проблему управления личными данными. Ещё была проблема с дубликатами писем и файлов, которые лежат на разных носителях.

Мы отрезали всё и сконцентрировались только на поиске. В какой-то момент мы поняли, что разработать несколько прототипов, чтобы проверить все продуктовые гипотезы, мы не сможем, не хватит ни времени ни сил. Это был первый пивот в Findo.

Люди не помнили пароли от своих облачных сервисов. Когда мы сделали «умную» поисковую систему для личных документов, мы обнаружили заметную сложность с онбордингом. 160 тысяч пользователей нашего продукта поначалу нас обнадёживали, но скорость роста пользовательской базы не позволяла рассчитывать на выход в безубыточность.

И этот продукт по ряду показателей обогнал поисковик Findo. Зато за время разработки мы научили искусственный интеллект Findo понимать содержимое файлов и сделали виртуального ассистента Yva, который сканирует почту и вытаскивает из личной переписки пользователя его задачи на день.

И в какой-то момент, сопоставив разные ответы и комментарии пользователей, мы увидели огромную нишу. По мере работы над ассистентом Yva мы продолжали активно общаться с нашими пользователями в попытках понять, где у них «болит» действительно сильно. Руководители, рассказывая о том, почему им нужен в компании ассистент Yva, часто упоминали удалённых сотрудников и свои командировки.

А как следствие — сотрудники часто неожиданно для руководства увольняются, часто слишком поздно выявляются конфликты в распределённых командах, и вообще понижается вовлечённость сотрудников, когда бизнесу уже нанесён вред. Так появилась гипотеза о том, что в связи с высокой динамикой бизнеса и удалёнными сотрудниками компании теряют связь в управлении командами.

«Подводная часть айсберга» — базовые технологии почти не менялись. После 30 интервью руководителей разного уровня мы решили модернизировать ассистента Yva и создать полноценную аналитическую и рекомендательную систему, которая могла бы предсказывать увольнения, конфликты, измерять и повышать вовлечённость сотрудников.

Но мы применили их для задачи, которая внезапно оказалась колоссально востребованной. Мы использовали те же самые наработки краулинга и анализа корпоративных коммуникационных данных, которые мы разрабатывали ещё для поисковика Findo и ассистента Yva.

Так мы в итоге пришли к Yva.ai — системе управления эффективностью бизнеса и вовлечённости сотрудников, которая оказалась на два порядка востребованнее всего, что делали мы раньше.

Ошибка 2: начинать разработку без бумажного прототипа

На первичное тестирование продуктовой гипотезы должно уйти не больше недели. В Кремниевой долине говорят "Fake it, then make it" — имитируй, а потом делай.

А потом идти к будущим пользователям с вопросами: «Расскажите, на какие кнопки нажмёте? Для этого нужно начинать с бумажного прототипа, то есть сделать описание продукта и мокапы интерфейсов. Нужно или нет? Что думаете? Если бы продукт был готов к продаже, какова вероятность, что вы его купили за эти деньги?» Оцените по десятибалльной шкале.

В разработку стоит отдавать гипотезы с оценками от девяти до десяти баллов. За неделю на основе бумажного прототипа можно оценить первую продуктовую гипотезу. Бумажный прототип — хороший способ отфильтровать бредовые идеи.

Даже если пользователь оценил продуктовую идею на семь или восемь баллов, знайте, в будущем он её не купит. Не стоит обманываться оценками меньше девятки. А про шестёрку и ниже даже думать нечего, такова суровая правда статистики системы, называемой NPS.

Допустим, 20% опрошенных именно так оценили вашу идею. Ваши пользователи — это те, которые оценили идею на девять или десять баллов. Поняв эту группу, можно делать следующее тестирование и уточнить список основных killer-features. Надо понять, что их объединяет: возраст, пол, характер деятельности, проблема бизнеса, способ доставки.

Только теперь можно приступить к разработке реального прототипа, на который в идеале вы должны потратить от одного до трёх месяцев.

И тем не менее у вас есть веские причины думать, что сигнал появится, продолжайте упорствовать ещё месяца три. Если за три месяца вы не получили мощного положительного сигнала от рынка, если у вас не появились пользователи, которые читают вам оды даже несмотря на то, что продукт виснет по нескольку раз в день, это тревожный сигнал. Всё, что не полетело за шесть месяцев, убивайте безжалостно, так как вы, скорее всего, попадаете в фазу упрямства.

Оценки сроков выше — очень условные и сильно зависят от индустрии.

Помните, первый iPad многие эксперты критиковали, называли неуклюжим огромным телефоном и публиковали насмешливые фото четырёх телефонов, склеенных скотчем. А бывают ситуации, когда не только бумажный прототип не работает, но и даже полностью промышленное изделие поначалу вызывает вопросы у рынка. А в конечном счёте iPad изменил мир.

Так что только вы сами в конечном итоге ответите на вопрос, где заканчивается упорство и начинается упрямство.

Ошибка 3: нанимать на старте слабо мотивированных профессионалов вместо сильно мотивированных новичков

Есть редкий класс людей, которые, с одной стороны, очень профессиональны, а с другой — готовы идти на риск, работать ночью и в выходные. На ранней стадии нужно с осторожностью привлекать дорогих профессионалов. Нанять таких — счастье, но на 100% команда из них не наберётся.

Однозначный ответ — в случае подобной дилеммы нужно ориентироваться на новичков. Предприниматель сталкивается с дилеммой: брать слабо мотивированного профессионала или сильно мотивированного новичка.

Ему надоест сидеть в болоте по горло в грязи и без консервов. Вы обязательно столкнётесь с тем, что слабо мотивированный профессионал покинет ваш стартап в самый неподходящий момент. Ему захочется в 17:00 выключать телефон, а выходные проводить с семьёй.

Я часто работаю с молодыми ребятами. А неопытные, но мотивированные ребята — научатся. Они проходят такую школу жизни, которую они никогда не пройдут в самом лучшем MBA, и часто именно на их плечах стартап проходит долину смерти.

Ошибка 4: быть слишком большим визионером в ущерб первым клиентам

Считается, что первая часть этой долины — риски технологические, вторая часть — рыночные. Самое сложное для предпринимателя — пройти долину смерти. Продукт уже в каком-то виде есть, и клиенты первые есть. Нашёл Product-market fit, считай, что почти прошёл долину смерти. Но продукт ещё недостаточно совершенен, чтобы все клиенты были счастливы.

Надо максимально облегчить им жизнь, быть с ними максимально внимательными. Первые клиенты, как правило, — высокомотивированные, они готовы к зависанию продукта, потере данных и ещё множеству всего. Возникает дилемма: сделать функцию для многих, но ещё только будущих клиентов или только для одного клиента, но который уже купил. Ограниченные ресурсы разработки не дадут сделать всё.

Через два года активной работы клиентами стали не только отдельные небольшие рестораны, но и сети «Кофе хауз», «Сбарро» и Группа компаний Аркадия Новикова. Систему управления ресторанами iiko мы выпускали для широкого рынка.

На разработческом жаргоне — хотелки. Естественно, у каждого из них были свои специфические требования, связанные с конкретным оборудованием, конкретными бизнес-процессами. На наших производственных комитетах шли баталии: как же быть, нас всего 25 человек, этих ресурсов не хватит, чтобы сделать для десятков средних ресторанов одно, а для «Кофе хауза» другое.

У них было большое видение продукта, и все свои решения они основывали на этом видении. Я встречал предпринимателей, которые свысока смотрели на «хотелки» первых клиентов.

Стартап — не только про то, что делаем, но и про то, что мы не делаем. С одной стороны — это правильная стратегия для стартапа. Это фраза демонстрирует реальность стартапа — ресурсы ограничены, а продукт надо выпускать.

О большом рынке и большом видении думать надо. Но есть и другая формула: Думай глобально, делай локально. Несмотря ни на что, сделать первых клиентов счастливыми — такая же священная вещь, как и думать о масштабировании продукта. Но чтобы пройти долину смерти, нужно обеспечить кэшфлоу и удовлетворить первых клиентов.

А наше большое видение в 2005 году было в том, что ресторанные решения в будущем будут облачными и продаваться по подписке (SaaS). Наши крупные клиенты не хотели видеть iiko в виде облачного решения, а также не хотели покупать лицензии по подписке.

Как же мы не ошиблись! Но мы осознанно пошли на то, чтобы развивать «тупиковую» ветку необлачного решения. Только спустя десять лет в 2015 году выручка от SaaS стала хоть как-то осязаемой, а в 2018 году она впервые превысила выручку от perpetual license.

Советы

  1. Постоянно общаться с клиентами. На всех этапах.
  2. Тестирование гипотез начинать с бумажного прототипа.
  3. Не бояться провалов — это этап на пути к Product-Market Fit.
  4. Но извлекать из провалов максимальную пользу. В виде общения с первыми клиентами.
  5. Пивоты делать быстро. Не летит — убивать продукт.
  6. Не тратить ресурсы на идеи, которые пользователи оценили меньше, чем на девять баллов из десяти.
  7. Помнить: мотивированные новички для стартапа лучше, чем мало мотивированные профессионалы.
  8. Лучше сделать первого клиента счастливым, чем клиента будущего.
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть