Hi-Tech

Из СМИ в сервис с выручкой 1 млрд рублей в год: эволюция «Банки.ру»

Интервью с основателем сайта о банках Филиппом Ильиным-Адаевым — как компания развивалась без инвестиций, почему закрылся украинский филиал «Банки.ру» и сложно ли строить бизнес с женой.

В закладки

В 2005 году его запустил PR-менеджер Филипп Ильин-Адаев вместе с братом Кириллом. В марте 2019 года сервису «Банки.ру» исполнилось 14 лет. Развивая похожий на медиа проект про банки, братья не думали, что к 2018 году выручка компании достигнет 1 млрд рублей, а посетителей станет больше 8 млн в месяц.

«Банки.ру» предлагает пользователям сравнить ставки по банковским вкладам и кредитам, посмотреть, где лучше инвестировать, оформить ипотеку или страховку ОСАГО. Сейчас в штате компании 200 сотрудников, 80 из которых программисты.

Филипп Ильин-Адаев рассказал, как придумал проект, сколько денег вложил, почему основателю компании стоит доверять мнению профессиональных менеджеров и каково вести бизнес вместе с женой.

С чего начинали бизнес?

В основе идеи лежала потребность людей узнавать о вкладах. У нас семья журналистов, и мы хотели делать то, что лучше всего умеем: «Банки.ру» изначально задумывался как СМИ. Мы собрали на сайте все предложения по депозитам и добавили к ним щепотку материалов.

Собственных журналистов (не редакторов, а именно журналистов) мы тогда не могли себе позволить. На первых порах мы не претендовали на эксклюзивность и глубокую аналитику, перепечатывали статьи из «Ведомостей» и других изданий.

Именно она привлекала на сайт посетителей: в 2005 году банковские ставки сравнивать было негде. Но главной изюминкой сайта, повторюсь, стала база по всем банковским вкладам.

Да, мы с братом вкладывали деньги, сняли офис, делали сайт, но это всё было пробой пера. Более того, у нас не было никакой уверенности в том, что бизнес взлетит. Если вдруг бизнес бы не полетел, было не жалко закрыть проект и всех распустить.

Что было дальше?

Так мы и поступили. Когда мы запустились, нам сразу начали писать, что неплохо было бы оживить сайт, добавив к нему форум для общения и обсуждения ставок.

На форуме люди стали делиться своим опытом, затем на его базе возник «народный рейтинг» — мы перенесли его в отдельный раздел, чтобы систематизировать все отзывы о банках с форума. Мы работали на «Битриксе», поэтому было несложно прикрутить к сайту соответствующий модуль.

Как формируется «народный рейтинг»?

На первом этапе один позитивный отзыв равнялся одному плюсу в рейтинге, а каждый негативный — отнимал плюс. В основе простой принцип — чем больше позитивных отзывов, тем выше рейтинг банка. Вскоре мы отошли от этой системы, потому что она необъективная, и под давлением активистов форума стали менять рейтинг.

Сейчас формула расчёта рейтинга есть в открытом доступе.

В ней учитывается общее количество отзывов, реакция банка на отзывы, количество решённых проблем пользователей.

Банки очень быстро реагируют на негативные отзывы — если клиент хоть отчасти прав, они идут навстречу. «Народный рейтинг» для нас не пиар, а инструмент реальной помощи клиенту.

Вам предлагали деньги за позицию в рейтинге?

Нас уважают, и мы это ценим. Первые три-пять лет подобное происходило, но сейчас с такими вопросами к нам никто не обращается.

Бывали случаи, когда банки обижались и прекращали всякую коммуникацию с нами.

Но при этом он использовал некорректный приём — звонил людям и рассказывал, что им одобрен кредит, и так далее. Например, в 2005 году «Ситибанк» завесил наш сайт рекламой — стал вторым по счёту нашим рекламодателем. А если прийти в отделение и спросить про этот кредит, то выяснится, что никто о тебе даже и не слышал.

Банк не стал на нас давить, просто молча снял рекламу. Пользователи форума часто жаловались на банк, и в это время мы запустили «народный рейтинг», в котором «Ситибанк» оказался на последнем месте. Откровенно говоря, на его месте я поступил бы так же.

Даже с вашей стороны это странно — рекламировать банк, который в вашем рейтинге на последнем месте.

Нам иногда говорят: «Вот у вас была реклама банков, у которых позже отобрали лицензию». Это вопрос выживания. Финансовую отчётность, к которой у нас есть доступ, можно нарисовать в Photoshop. Но мы же не Центробанк, у нас нет возможности провести выездную проверку перед заключением рекламного контракта.

Мы руководствуемся простым принципом: если у банка есть лицензия Центробанка, значит, он имеет право размещать у нас рекламу.

Мне бы хотелось быть Матерью Терезой, абстрагироваться от коммерческой истории и делать проект только для души.

Откуда брать средства на развитие? Какое-то время «Банки.ру» мог бы так продержаться, но недолго — сотрудникам нужно платить зарплату, а откуда её взять? Именно поэтому сайт и стал успешным. Каждую копейку, что мы зарабатывали в первые десять лет, мы вкладывали обратно в «Банки.ру».

Есть ли какие-то аналитические данные, насколько сильно ваш сервис помогает банкам? Вы сотрудничаете с банками, они оперативно реагируют на жалобы клиентов.

Но есть данные, насколько сильно наш сервис помогает людям. Таких данных нет. То есть 36%. За последний год были решены проблемы 11 тысяч посетителей из 30 тысяч, что оставили негативные отзывы.

В действительности счастливых историй гораздо больше. И это только те, кто не поленился поставить напротив своего отзыва соответствующий флажок, что доволен действиями банка.

Банки сегодня все меньше внимания обращают на место в рейтинге как таковое. Что касается банков, то для них это лучшая обратная связь. Вот что важно. Им нужно видеть, что не так в их бизнес-процессе, чем недовольны клиенты, что нужно исправить.

Наши аналитики готовят по заказу банков отчёты по «народному рейтингу», где все узкие места видны как на ладони.

Появился «народный рейтинг» — какой был следующий шаг в трансформации медиа в сервис?

Они писали на форуме предложения по улучшению сервиса: спрашивали про кредиты и другие продукты. Посетители сайта стали требовать дальнейшего развития.

Наши пользователи приняли огромное участие в развитии «Банки.ру».

Сайт стал таким, какой он есть, именно благодаря обратной связи.

Мы собрали всю информацию по ипотечным ставкам, ещё через полгода — по кредитным картам. «Банки.ру» стал обрастать различными сервисами. Мы старались учесть любые пожелания наших пользователей, поэтому сайт разросся. Всё это происходило с 2007 по 2010 год. Сейчас мы их закрыли, ибо обилие контента стало мешать. Вплоть до того, что у нас появились разделы «Анекдоты», «Вакансии» и «Резюме».

Казалось, у вас была своя прописанная стратегия.

«Вклады — новости — карточки банков»: это было техническое задание, которое мы направили первым программистам. Вся наша стратегия развития умещалась на одном листе А4. Дальше одной страницы А4 в стратегии мы не продвинулись.

На сайте было много контента — и, наверное, это было нашей ошибкой.

Вот прикрутили ипотеки и кредиты… А дальше что? Какие изменения происходили после 2010 года?

По-настоящему международным стать сложно: у европейцев или американцев своя ментальность и другие потребности. Хотелось стать международной компанией. Нельзя прийти на рынок Чехии и сделать такой же сервис, как и в России, потому что в европейской стране исторически другой путь к финансовым услугам.

За пару лет он вышел на самоокупаемость, но затем случился кризис 2014 года, и банки перестали рекламироваться. В 2011 году мы запустили сайт на Украине. Позже стало понятно, что российскому сайту на Украине делать нечего.

Мы вышли на Украину, в Белоруссию и чуть не вышли в Молдавию, но вовремя остановились — денег на этих рынках нет. Рынки России, Белоруссии и Украины не сильно отличаются.

Но вы же говорите, что сайт вышел на окупаемость?

У сайта была хорошая посещаемость, но прилагать столько усилий ради $10 тысяч в месяц несерьёзно. Да, сайт приносил $10 тысяч, и столько же мы тратили на его развитие.

Такой человек стоит те же $10 тысяч в месяц. Кроме того чтобы раскрутить сайт в Белоруссии и Украине, нужен был настоящий лидер, который смог бы поднять бизнес. Поэтому брали управленца средней руки и получали средние результаты. А наш бюджет не позволял нанять лучшего из лучших: украинский сайт не мог приносить $100 тысяч в месяц, чтобы окупить такие затраты.

Кого наняли вначале, чем занимались эти люди? По поводу сотрудников.

Когда я рассказываю, что «Банки.ру» создавался как хобби, то отчасти лукавлю. Сначала я нанял коммерческого директора. Первым в команду пригласил директора по продаже рекламы.

Я аккуратно платил ему зарплату, но он так и не проработал в «Банки.ру» ни одного дня. Мы запустились 1 марта 2005 года, а сотрудник появился за полгода до старта проекта — осенью 2004-го. За несколько месяцев до запуска сайта решил уйти в другую компанию.

Какой в этом был смысл?

Уверен, что он много раз пожалел о своём решении. Какой был смысл для него, я не знаю. А для меня это была попытка «застолбить» сильного продажника.

Людей, которые умеют продавать рекламу в банковском секторе, немного, а от уровня продаж зависела судьба всего бизнеса.

Начали работать в офисе за два-три месяца до старта. Стартовали мы вшестером: я, мой брат, директор по продажам, два журналиста и программист.

А банков тогда было много. Первые месяцы мы приходили в офис и каждый день вручную забивали в таблицы процентные ставки по банковским вкладам.

За смену удавалось обработать один, максимум два банка. Заходишь на сайт «Банка Союз», открываешь страничку и начинаешь переносить информацию. А потом банки меняли ставки, и приходилось начинать работу заново.

На этапе концепции я и не предполагал, насколько это большой объём работы. Практически сразу мы взяли в штат отдельного оператора по вкладам, потом ещё одного.

К слову, мы и сейчас обновляем данные вручную.

Но зачем? Всё ещё?

Результат автоматизации показал нам «Яндекс». Потому что так надёжнее. Чтобы компании не связывались с ручным трудом, сервис предлагал банкам самостоятельно заполнить файл, который затем обрабатывался и добавлялся в единую таблицу. Когда-то давно компания запустила сервис «Яндекс.Услуги».

В итоге данные в таблицах были неточными и неполными, и сервис закрылся. Оказалось, что HTML-файлы слишком сложны для рядовых маркетологов и сотрудников пресс-служб.

Ручной труд не столь романтичен, но позволяет не зависеть от банков.

Это вообще наш принцип — ни у кого ничего не просить.

Мы реагируем очень быстро — в течение часа-двух после изменения ставок обновлённая информация появляется на «Банки.ру».

Про деньги

Вы не брали кредиты, а привлекали инвестиции?

Отчасти нам повезло — в конце первого года, когда мои личные запасы подошли к нулю, проект вышел на самоокупаемость. Нет, развивались только на свои деньги. Ещё полгода-год убытков мы бы не потянули. Компания стала генерировать прибыль.

Не страшно было все свои сбережения вкладывать в проект?

Пугала не сама потеря денег, сколько то, что наступит первое число, а сотрудникам нечем будет платить зарплату. Страшно конечно. На первом этапе я потратил на сайт $50 тысяч, ещё столько же вложил в течение года.

А теперь представьте, что я перестаю им платить. В самом начале вообще было странно, что кто-то готов в тебя поверить и пойти работать в безымянную контору, в перспективы и реалистичность которой ты и сам не до конца верил.

Это самый страшный кошмар в жизни предпринимателя. Сейчас у компании есть финансовая подушка безопасности, и нам хватит денег на год-два автономного плавания, но в начале пути деньги брать было неоткуда.

Случались кассовые разрывы?

Это моя гордость — за почти 15 лет существования «Банки.ру» у нас ни разу не было задержки зарплаты. Ни разу.

Почему ваш акционер «Финам» продал свою часть «Банки.ру»?

После переезда он стал распродавать свои активы в России. Предполагаю, что это связано с переездом основателя «Финама» Виктора Ремши в США.

Мы были близки к тому, чтобы выкупить нашу долю обратно, но в результате договорились с фондом Russia Partners. Для нас это было неожиданно, а то, по какой оценке нас готовы были продать, и вовсе шоком (за акции просили раза в полтора-два меньше их реальной стоимости). Фонд до сих пор остаётся нашим единственным инвестором.

Как это повлияло на компанию? Вы пережили два кризиса — в 2008 и в 2014 годах.

Но внезапно выяснилось, что во время кризиса банки, наоборот, увеличивают свою медиа- и пиар-активность. Мы очень боялись кризиса 2008 года: фигурально уже подготовили гроб, скрестили руки и думали, что всем нам капец. Это у соседа проблема». Они дают сигнал рынку: «Смотрите, у меня всё хорошо. Во время кризиса наша выручка увеличилась в полтора-два раза.

Боялись мы и последней истории с зачисткой банков.

Но обошлось — произошло перераспределение денежных средств и клиентов между банками, однако совокупный объём прибыли не изменился. На глазах сокращается количество банков, уходят клиенты, которые не один год были с тобой. На нашем бизнесе это не отразилось.

Вкладчики, которые размещали депозиты в мелких банках, теперь размещают их в крупных, но тоже через наш сайт.

Может ли так случиться, что прибыль будут генерировать сами пользователи? Сейчас вы зарабатываете на лидогенерации и рекламе.

А вот в то, что на сайте скоро не останется рекламы, верю. В жизни может произойти что угодно, но пока я не вижу ни одного сценария, при котором мы бы начали брать плату с пользователей.

Пользователи «Банки.ру» отправляют 300 тысяч заявок на кредиты в месяц, размещают 3 млрд рублей на депозиты. Баннеры больше не работают, банкам нужен результат, который достигается и без медийной рекламы, за счёт целевого действия.

Про журналистику

Как вообще сейчас контентная часть себя чувствует? Вы говорили, что уделять слишком много внимания контенту на сайте в начале развития было ошибкой. Почему бы не продавать там нативную рекламу? Я вижу, что на сайте есть новости и материалы.

На первых порах нужно было уделить внимание другим, более важным вещам.

У нас бывают спецпроекты, и они приносят прибыль. Если говорить про контент — мы им очень гордимся, у нас отличная редакция, и без контента мы никуда не уедем. Но мы не требуем от редакции зарабатывать деньги, для нас важно качество самого контента.

Потому что 80% нашей прибыли — это лидогенерация. И это очень хорошая история, которую мало кто из СМИ может себе позволить.

Почему? Не так давно у вас поменялся главный редактор. Что не делал прошлый главный редактор?

Одновременно с ней от нас ушли два журналиста, которые проработали около пяти лет. Прошлый главред Наталья Романова проработала десять лет и банально устала.

Мне интересно, куда деваются выпускники? Парадоксальная ситуация — с одной стороны, СМИ становится меньше, места для работы становится меньше, а факультеты журналистики продолжают штамповать журналистов.

Влад хорошо разбирается в финансовом рынке, так что надеюсь, качество редакции у нас останется на прежнем уровне. На должность главного редактора мы взяли Влада Коваленко, он работал в «Секрете фирмы» и в журнале «Компания». И возможно, Влад добавит что-то своё.

А «Банки.ру», можно сказать, первопроходцы в этом. Сейчас есть мнение, что СМИ умрут, если не трансформируются в сервисы. Что для вас означает сервис?

Меняется способ получения информации. Как потомственный журналист с прискорбием говорю, что журналистика умирает на наших глазах.

Сейчас этого делать не нужно. Раньше для того чтобы узнать результаты спортивного матча, нужно было бежать в киоск за газетой. Я вот только Forbes в аэропорту покупаю. Когда вы в последний раз покупали газету или журнал? Там он стоит 1500 рублей — дикая цена, к слову.

Ещё лет десять назад я бы не поверил в это. СМИ умирают, потому что не выдерживают конкуренции с социальными сетями. Сейчас мне этих людей по-человечески жалко. Мне казалось, что быть владельцем Forbes или «Ведомостей» — это верх счастья.

И до онлайн-СМИ очередь тоже дойдёт. Поэтому, возвращаясь к вашему вопросу, скажу, что нужно меняться. На «Банки.ру» по-прежнему есть новости, статьи и аналитика, но это скорее жест доброй воли по отношению к нашим посетителям, которым удобно получать информацию в одном месте. До нас уже дошла. Денег это не приносит.

Мы пересели в соседний вагон. Мы больше не СМИ — так и запишите.

На сайте написано, что «“Банки.ру” — финансовый супермаркет», но ведь у вас ничего нельзя купить?

Так было с первого дня. «Банки.ру» — это витрина, где выложены самые разные финансовые продукты — вклады, кредиты, страховки.

Единственное отличие, что если раньше мы просто показывали информацию о продуктах, то теперь позволяем сделать заказ — отправить заявку на вклад (для нашего сервиса банки вводят повышенные процентные ставки по депозитам) или на кредит.

При этом мы напрямую интегрированы с полусотней банков и страховых компаний, поэтому ваша заявка сразу попадёт в банковскую CRM.

Внешне в нём нет ничего сложного, но он делает прескоринг клиента, отсекает заранее непроходные варианты и с каждой заявкой обогащает свою базу знаний о том, какие банки готовы предоставить кредит такому типу клиентов. Наша особая гордость — «мастер подбора кредитов».

Но здесь работает принцип win-win: банкам не приходится тратить деньги на обработку заявок, которые им изначально не подходят. Система банковского скоринга — тайна за семью печатями, поэтому искусственный интеллект пытается подобрать ключ к каждой из них.

А сами вы ищете какие-то финтех-стартапы, ведёте переговоры с новыми проектами вроде Revolut? Вас можно назвать финтех-компанией. Не думаете в будущем серьёзно заняться криптовалютой?

Мне криптовалюта безразлична, а разные ICO, мягко говоря, неприятны. Тема криптовалют нас обошла, хотя пользователи усердно призывали нас освещать эту тему.

У нас есть чёткие внутренние планы и установки, что мы должны делать. По поводу других проектов: наверное, нет. На ближайшие два года наша стратегия развития предопределена, не хотелось бы расфокусироваться.

Про управление

Почему всё-таки согласились и наняли генерального директора? Вы не хотели отдавать управление компанией в чужие руки.

Мы создали компанию с нуля, она росла, всё получалось, было весело и интересно. Вначале было много «фана». Поэтому на первые намёки инвесторов, что «Банки.ру» не помешал бы профессиональный рулевой, я реагировал очень нервно.

Меня — того, кто придумал и запустил «Банки.ру». Ну как же так: я приглашаю партнёров в свой бизнес, а они первым делом хотят меня отстранить.

Вовремя уйти — тоже искусство. Однако в какой-то момент я почувствовал, что дал компании всё, что мог. Сегодня я по-прежнему остаюсь основателем компании и председателем совета директоров, помогаю коллегам добрым словом, иногда — делом.

Чтобы сохранять темпы роста компании, нужны другие управленческие качества.

Для них управление — привычный и хорошо отлаженный бизнес-процесс. Есть профессиональные генеральные директора, которые знают, как мотивировать коллектив, какие KPI закладывать и как поднять конверсию.

Нашли со второй попытки. И когда это понял, мы начали искать генерального директора.

Почему со второй?

Мне пришлось на время вернуться, но только для того, чтобы найти нового. Первая попытка оказалась не самой удачной — в коллективе возникли проблемы, которые директор оказался не в состоянии решить.

Вы же раньше сами искали и нанимали сотрудников?

Сейчас я вижу, насколько отличаются результаты моей работы и работы менеджера по управлению персоналом. Да, раньше каждого человека я нанимал сам, но, откровенно, это было не самое лучшее решение.

Перед тем как пригласить сотрудника на работу, он проводит целую расследовательскую операцию — потенциальных соискателей тестируют, звонят прошлым работодателям, выясняют их потенциал.

Если кандидат был мне симпатичен, сходу предлагал сотрудничество. Я же поступал проще — заходил на HeadHunter, искал нужных людей, приглашал на собеседование.

Коллектив от этого выигрывал, бизнес терял. В результате в «Банки.ру» было собрано множество исключительно приятных людей.

За что уволить можете?

Отсматриваю только топ-менеджеров. Сейчас я практически не нанимаю и не увольняю.

Сейчас вы отошли от управления, а жена по-прежнему работает? Вы развивали бизнес с женой.

А Елена руководит проектом Finparty: встречается с банкирами, организует мероприятия и популяризирует «Банки.ру». Я отошёл от операционного управления, но не от бизнеса — практически каждый день появляюсь в офисе, слежу, как менеджмент управляет нашим активом. Мы оба остаёмся в игре.

Комфортно работать в связке с супругой?

Плюсы — верность, а минусы — слишком много работы в жизни. В семейном тандеме есть плюсы и минусы. Я не всегда готов проводить производственное совещание прямо на кухне. Сложно, когда в семь утра ты просыпаешься и тянешься к чашке кофе, а на тебя вываливают офисные проблемы.

Правила? Есть какие-то табу у вас с женой?

Вы мою супругу плохо знаете. Курить в кабинете нельзя. Она коня на скаку остановит. Елена и табу — вещи несовместимые. Если ей в три часа ночи захочется задать мне вопрос — она разбудит и задаст.

За это и люблю. Если что-то в компании идёт не так — молчать не будет.

О рынке

Вы хоть и журналист, но уже долго в банковской сфере, наверное, разбираетесь и в финансовых вопросах.

Слухи о моей экспертности сильно преувеличены, я в компании в первую очередь организатор. Нет, это преувеличенное мнение.

«Сбербанк» вообще купил много компаний. Недавно «Сбербанк» объявил о том, что купил долю в Rambler. Как это повлияет на медиаиндустрию? Как думаете, это нормально?

«Сбербанк» будет получать информацию о пользователях Rambler и не будет делиться ею с другими. Покупка Rambler — хорошая история. А рекламу, думаю, на Rambler сможет поставить любой банк.

На сайты холдинга в сутки заходит 8,5 млн уникальных пользователей, это очень здорово. Мне кажется, что оценка за актив получилась достаточно скромная. Ну и «Сбербанк» же не скрывает, что строит свою развлекательную экосистему, чтобы плотно засесть в жизни каждого из нас.

На мой взгляд, лучше всего получается у «Тинькофф банка» и у «Сбербанка». Сейчас все банки строят свою экосистему. Они вечные соперники.

Но ведь теперь на всех сайтах Rambler про «Сбербанк», конечно, ни одного плохого слова не будет.

Но ситуация на рынке у нас такова, что плохие слова про любые банки постепенно переносят в Telegram. Безусловно.

Я давно не читал ничего критического про банки ни в каких СМИ.

Свобода заканчивается ровно в тот момент, когда затрагиваются интересы корпораций, которым принадлежат эти СМИ. В мире практически не осталось свободных средств массовой информации. Но население адаптировалось к этой ситуации — есть Telegram, вот там и пиши, и читай.

О монетизации

Это специально сделано? Вы упоминали, что у вас нет якорных рекламных клиентов.

А как вы себе это представляете? Специально? А мы так гордо: «Нет, это против наших принципов — вы станете якорным клиентом». Допустим, приходит к нам «Сбербанк» и предлагает заключить рекламный контракт на 500 млн рублей, на четверть нашей выручки. Конечно, мы бы с радостью подписали контракт.

Если раньше нас относили к PR и рекламе, то сейчас мы работаем с бюджетами бизнес-подразделений. Якорных клиентов нет по другой причине — мы стали частью банковского рынка, встроились в него.

Мы — сайт-функция по привлечению клиентов.

Мы работаем со всем рынком, поэтому и якорных клиентов у нас нет. А они нужны всем — кому-то сегодня, кому-то в следующем месяце.

А потом бы, например, «Сбербанк» оказался на нижнем месте в «народном рейтинге» и разорвал контракт.

Любой бизнес — это, конечно, риск. «Народный рейтинг» это святое. Но я был бы не против, если бы «Сбербанк» пришёл и предложил нам полмиллиарда рублей. Приходится рисковать и балансировать между разными интересами.

Мы не очень сильно расстраиваемся — есть много хороших банков. Со «Сбербанком» мы практически не работаем, он не входит в число наших основных клиентов.

В один год больше рекламы берёт один банк, в другой год — другой банк. С нами работает практически вся банковская система. А якорного у нас нет, просто так сложилось.

Сколько стоит один лид у вас?

Тут вопрос не в деньгах, а в том, сколько запросов от нас банк готов обработать. 200 рублей за лид. Мы размещаем на сайте спецпредложение, и пользователи бегут оставлять заявку. Иногда так бывает, что банк приходит и говорит: «Мы хотим 10 тысяч заявок». Заявки сыпятся, а на стороне банка сидит всего один операционист и не успевает их обрабатывать.

Это ваш единственный бизнес?

Я пробовал параллельно развивать небольшие проекты, но не вышло. Сейчас да.

Что за проекты, если не секрет?

Самая обидная история была с социальной сетью для банковских сотрудников bankir.com. Было несколько проектов, которые позволили мне понять, что слухи о моём управленческом гении сильно преувеличены. Мы собрали отличную команду, сделали сильную разработку, запустили сайт, но дело не пошло.

Можно продержать сайт на инвестициях три-пять лет, но денег было жалко. Получилось, что за полгода работы у нас зарегистрировалось всего несколько тысяч человек.

Банкиром было скучно обсуждать между собой особенности работы, а некоторые действующие банковские сотрудники боялись выражаться в публичном поле: это чревато увольнениями. Выяснилось, что обозначенная мною потребность банкиров в общении оказалась ошибочной.

Вот это было правильно. Как-то в интервью с предпринимателем я прочитал фразу: «Если бизнес не летит — вырубай его». Обидно было, потому что проект был толковым и перспективным. Я понял, что бизнес надо прикрывать.

Как у вас планы? По поводу стратегии — есть что-то не тайное, о чём можно сейчас рассказать?

Растить и развивать бизнес. Планы? Стратегия? Мы в самом начале пути. Создавать идеальный продукт и не забывать, для кого мы его делаем.

#банки #банкиру

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть