Хабрахабр

[Из песочницы] Удалённая работа у здорового (?) работодателя

В 2019 году удаленная работа в ИТ уже давно никого не удивляет — она ​​воспринимается как один из доступных способов организации команды. Почитать об этом можно в восторженных отзывах работников, слегка хвастливых рассказах работодателей, скучных аналитических статьях рекрутеров и даже в совершенно неожиданных местах (Cosmopolitan не даст соврать). Однако найти информацию о причинах, побудивших конкретного работодателя начать экспериментировать, и честных результатах уже гораздо сложнее — а ведь именно на эти данные хочется опереться, раздумывая над внедрением нововведений в свою команду. Эта статья призвана попытаться заполнить этот пробел.
Забегая вперёд — читатель не найдет здесь ни слова о плюсах и минусах удалённой работы с точки зрения сотрудника. Статья написано со стороны работодателя и для работодателя, поэтому мы заранее извиняемся за цинизм некоторых пассажей.

Коротко об условиях эксперимента:

  • 3 года — с февраля 2016 по февраль 2019. Останавливаться не собираемся;
  • ИТ-компания, работающая в сфере заказной разработки для государственных и корпоративных клиентов;
  • департамент в составе компании, реализующий параллельно 5-6 крупных и несколько десятков небольших проектов. Число сотрудников изменилось за период эксперимента с ≈ 35 до ≈ 70 человек. Автор — директор этого департамента;
  • два офиса — в Москве и Перми. Распределение сотрудников между офисами примерно 70 на 30 в пользу Перми, и это остаётся практически неизменным.

Предпосылки и пилот

Со стороны работодателя предпосылок не было — помимо, разве что, исторического деления на два офиса. Так сложилось, что в Москве было больше аналитиков, а в Перми разработчиков и тестировщиков, поэтому у нас не было ни одного проекта, который бы делался командой, сидящей полностью в одном помещении. При этом удалёнка была формально не запрещена — несколько человек из Перми с момента найма работали из дома, но среди сидящих в офисе этот вопрос просто не поднимался, хотя каждая команда была разделена между двумя городами, и вся работа строилась с учётом этого территориального разрыва.

Тема возникла спонтанно — цели её обсуждать никто перед встречей не ставил, но были причины, по которым команда об этом заговорила: Решение о переходе одной из команд на удалёнку был принято на встрече с разработчиками в баре.

  • в офисе было тесновато, и команде не очень повезло — она оказалась раскидана по 2 кабинетам;
  • у некоторых дорога до офиса занимала неприлично много времени (по пермским меркам);
  • как раз в этой команде был человек, который изначально нанимался как удалёнщик (хоть и жил в Перми);
  • команда работала по Scrum, практиковала ежедневные созвоны с москвичами в фиксированное время и канбан-доску в Jira — и потому понимала, что каждому из них для работы не нужно часто дёргать друг друга.

Мы решили попробовать и посмотреть, что будет через 2 месяца — в первую очередь, конечно, с проектами, но и с ощущениями ребят тоже.

Единственным техническим препятствием, которое мы встретили, была необходимость согласовать порядок выноса оборудования из офиса на долгий срок и описать его в Вики (в нашем случае это Confluence) — в остальном не пришлось дополнительно ничего делать.

Итоги двух месяцев пилота с точки зрения работодателя были очень простыми:

  • ничего не случилось;
  • никто не вернулся.

Мы написали короткую статью в Вики, которая сводится к трём положениям:

  • должен быть хороший интернет;
  • нужно согласие команды;
  • за каждым будет закреплено рабочее место в офисе, и можно будет вернуться в любой момент.

Мы оповестили весь департамент, что с этого момента удалёнка легальна, и сели смотреть, что будет дальше.

Исход из офиса

За первые три месяца действия новых правил на удалёнку ушла примерно треть сотрудников, а почти все остальные начали практиковать её от случая к случаю. Ребята стали чаще сдвигать рабочие часы, чтобы днём заняться своими личными делами, потому что уже не держали в голове обязанность приехать в офис.

Можно попытаться разобраться, почему это так, но для нашего эксперимента это было не так уж и важно — главное, что нас ничего не останавливало, и мы могли двигаться дальше. Спойлер — с проектами снова ничего не случилось. Похоже, что если фактор нахождения команды в одном помещении и имеет значение, то отнюдь не решающее, и его влияние сглаживается другими факторами.

Вернулся с удалёнки в офис только один человек, и связано это было с ненадёжностью Интернета у конкретного провайдера.

Разумеется, мы делали это с их согласия, и несмотря на явное нарушение своих собственных обещаний, дальше добродушного троллинга недовольство не пошло. Постепенно мы начали разбирать или передавать новичкам рабочие места ребят, которые не появлялись в офисе совсем.

Первичным массовым исходом дело не ограничилось — многие из оставшихся в офисе постепенно становились невидимками, всё больше времени проводя на удалёнке.

Мы распространили на них те же правила, но воспользовались предложением перейти на удалёнку единицы. Примерно на середине эксперимента, летом 2017 года, департамент резко вырос почти в два раза, поглотив две большие команды, ранее работавшие в других департаментах. Мы бы никому не советовали пытаться это прогнозировать. Про причины говорить сложно — никаких явных отличий между командами нет, так что стоит просто констатировать, что все команды разные, и на старте не стоит твёрдо рассчитывать на какое-то точное количество переходов на удалёнку, разброс может быть от 0 до 100%.

Найм удалёнщиков

Сейчас сложно сказать, почему мы так долго раскачивались, но пытаться нанимать новичков не в Москве и Перми мы начали только через год после начала эксперимента, хотя все нужные результаты вида «и ничего не случилось» были у нас на руках уже через 3-4 месяца. Видимо, нам просто было не очень нужно.

Документы отправляются через курьерские службы (это недорого), в трудовом договоре изменена одна статья, касающаяся места работы («удалённо» вместо указания конкретного офиса) — в остальном приём сотрудников из других городов ничем не отличается от найма в офис. Никаких организационных сложностей не возникло.

Ещё пять человек успели поработать довольно продолжительный отрезок (более года) и уволиться по причинам, не связанным с режимом работы.
На момент написания статьи у нас работает 14 человек в 14 городах, где у нас нет офисов — от Петрозаводска до Краснодара и от Курска до Новокузнецка.

Мы не почувствовали никакой разницы в работе с удалёнщиками из других городов по сравнению бывшими офисными сотрудниками.

Резюме — преимущества, сложности, условия для внедрения

Попробуем выделить преимущества и недостатки удалёнки для работодателя. Сразу оговоримся, что они актуальны только для наших условий, и потому предельно субъективны, однако какие-то выводы на их основе сделать можно.

Начнём с преимуществ:

  1. Скорость найма возрастает. К локальному рынку труда прибавляется много соискателей, и их число по ощущениям растёт с каждым годом, причём весьма быстро;
  2. Цена найма ниже, чем при работе на локальных рынках. Разумеется, это сильно зависит от расположения офиса, и если в сравнении с Москвой и Санкт-Петербургом экономия более чем ощутима, то для регионов России разницы уже практически нет — удалёнка постепенно стирает разницу в цене труда IT-специалистов между городом-миллионером и районным центром. Однако найм удалёнщиков позволяет экономить за счёт более широкого выбора — при наличии 8-10 откликов на вакансию со всей страны вероятность нанять сотрудника по оптимальной цене выше, чем при 2-3 откликах в одном городе, особенно в условиях цейтнота;
  3. Снижаются косвенные расходы — аренда, коммунальные платежи, покупка техники и тому подобное. Если Вы жлоб, то можете отметить и снижение расходов на корпоративы, хотя для создания здоровой корпоративной культуры мы бы советовали, напротив, пустить часть сэкономленных денег на периодические путешествия удалёнщиков в гости к офисным сотрудникам;
  4. Улучшается рабочая среда в офисе — много свободного пространства, которое можно использовать для зон отдыха, переговоров, чаепитий и т.п. Конечно, если компания стеснена в средствах, то можно отказаться от освобождающихся офисных площадей, но мы бы советовали дать возможность почувствовать положительные эффекты не только самим удалёнщикам, но и их оставшимся в офисе коллегам;
  5. Неформальное общение в коллективе становится чуть интереснее — люди из разных регионов чуть разные по менталитету, у них меньше общих знаний и опыта (в отличие от земляков, даже никак не связанных между собой), появляются новые темы для обсуждения. Да и просто интересно — откуда будет следующий новичок, идём мы на восток или на запад, холодная ли там зима etc. Это преимущество нельзя пощупать, измерить и тем более оценить в деньгах, но мы его ощущаем, и нам это нравится.

С недостатками сложнее — просто потому, что нам самим результаты эксперимента очень нравятся, но мы попытаемся быть объективными:

  1. Небольшая, но всё же дополнительная организационная работа для бэк-офиса — отправка документов курьерскими службами, вынос оборудования и что-то ещё (зависит от бюрократических процессов работодателя);
  2. Чуть большая текучка — по ощущениям, базы для статистического исследования у нас недостаточно, поэтому мы не будем развивать эту мысль и искать причины того, чего, возможно, и нет;
  3. Сложнее собрать на мероприятия — на общие созвоны команды, например. В нашем случае это было не особенно важно, поскольку все наши мероприятия всегда были в онлайне из-за разделения команд между двумя офисами, но при переходе от полностью офисной команды к распределённой это может стать проблемой, которую придётся как-то купировать (решить полностью её едва ли возможно);
  4. Сложнее уволить — становятся по сути недоступными увольнения за прогулы. Для нас это не принципиально, поскольку мы в принципе исключаем из своего инструментария все действия, которые могут подорвать доверие к работодателю и навредить корпоративной культуре. Увольнение по инициативе работодателя по действующему законодательству России само по себе довольно сложный процесс, и удалёнка не так уж и значительно его усложняет.

Ну и самое главное — какие, на наш взгляд, условия должны быть созданы, чтобы удалённая работа принесла свои плоды и не создала дополнительных рисков. Мы смогли сформулировать только одно — команды и отдельные сотрудники должны быть достаточно автономны, чтобы понимать свой манёвр почти в любой момент времени. Если в компании/подразделении построена жёсткая иерархическая система, в которой задачи каждому персонально выдаёт руководитель (неважно, лично, по телефону или даже через мессенджер), то удалёнка едва ли взлетит. Мы перешли на Scrum ещё до начала эксперимента, и потому у всех команд всегда есть бэклог (пусть и разной степени качества), над задачами из которого можно просто взять и начать работать. Конечно, это не отменяет необходимости коммуникаций внутри команды, но работать без постоянных внешних пинков должен быть способен каждый.

Надеюсь, это статья кому-то принесёт пользу, и у многих отличных ребят из самых разных уголков России появится интересная и достойно оплачиваемая удалённая работа.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть