Хабрахабр

[Из песочницы] Права и обязанности членов команды: юридические и культурные аспекты

image

0». Предлагаем вашему вниманию транскрипцию открытого урока, который прошёл накануне запуска курса «Team Lead 2. На вебинаре поговорили об успехе руководителя с точки зрения его команды и рассмотрели различные аспекты влияния на функционирование команды: от юридических до межкультурных, включая конфликты корпоративной и командной культуры.

Преподаватель — Станислав Михальский, технический директор «Развитие.Ру»
План урока:

  1. Правовые аспекты деятельности в проектной команде.
  2. Корпоративная культура: что это и откуда берется?
  3. Влияние корпоративной культуры на командную.
  4. Здоровье культуры.
  5. Создание и обеспечение благоприятной атмосферы.
  6. Оздоровление культуры и атмосферы.

Правовые аспекты деятельности в проектной команде

Правовые аспекты — это некоторые базовые стандарты и ограничения. Правовые аспекты деятельности в проектной команде — это всего лишь каркас, так как существует масса нюансов, которые никак не могут быть отрегулированы юридическими нормами. Можно сказать, что правовые аспекты — это «скелет», а корпоративная культура — это «дух». А то, как принято или не принято действовать в определённых ситуациях в команде, уже зависит от культуры.

Например, бывает принято или не принято:

  • разглашать свою заработную плату (ваше право разглашения далеко не всегда ограничено юридически);
  • разглашать информацию о своей работе. Если говорить о NDA, то порой не разглашается как название проекта, так и сам факт участия в нём, не говоря уже о подробностях;
  • разглашать условия трудового договора, «кто, кому и что должен»;
  • приходить/уходить вовремя. Нередко действуют гибкие рамки трудового распорядка, когда мы приходим с 9 до 11 и уходим с 18 до 20. Тут влияние оказывают и культура контроля, и культура доверия, и культура учёта по действиям/результатам и т. п.;
  • «засиживаться» на обеде. Кто-то уходит на полчаса, кто-то на час. Иногда обеденное время регламентируется жёстко, а иногда вводятся гибкие временные рамки, то есть интервал;
  • отлучаться с работы. Где-то это допускается, и вы можете 1-2 дня поработать из дома, если, к примеру, неважно себя чувствуете. Где-то вы должны сразу принести больничный.

На самом деле, если мы хотим достичь предсказуемого поведения сотрудников, нам нужно сужать возможные варианты действий для человека. Но это достигается не юридическими нормами, а культурой — тонким инструментом, с которым сейчас будем разбираться.

Корпоративная культура: что это и откуда берется?

Давайте вспомним классическое определение:

«Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации».

Эдгар Шейн (MIT)

Как всегда, мы видим какое-то подобие эволюции:

  • образовалась и состоялась организация;
  • организация начала меняться и адаптироваться;
  • в какой-то момент выработался некоторый набор моделей и инструментов, которые мы считаем корпоративной культурой.

Корпоративная культура по сути — это форма адаптации к контексту. Это некоторый способ выживания в том контексте, в котором находится организация.

Если она не адаптируется, организация несёт потери и может прекратить своё существование. В зависимости от происходящего вокруг корпоративная культура меняется.

Но если допустить неуправляемый, стихийный процесс изменения корпоративной культуры, результат вам вряд ли понравится, поэтому руководители должны следить за корпоративной культурой. Помните, что набор моделей поведения есть всегда. И если вы не имели возможности «растить» корпоративную культуру в организации по продуманному лекалу или упустили этот момент, то следует корректировать её по ходу.

Первые и основные зоны влияния на организацию:

image

Макросреда влияет не только на компанию, но и на элементы её культуры, причём сама организация влиять на макросреду в большинстве случаев не может. На организацию влияет как микро-, так и макросреда. Микросреда тоже включает в себя источники, влияющие на организацию, однако на микросреду компания может влиять, отчасти подстраивая её под себя.

Если организация не может подстроить микросреду под себя, микросреда для компании превращается в макросреду, а при таких условиях, скорее всего, компания не выживет.

Простой пример — постоянные поставщики, которые привыкли работать так, как вам удобно. Таким образом складываются вполне себе сбалансированные тандемы между организацией и микросредой.

Пример — закон, запрещающий какую-нибудь деятельность. Резкие изменения в макросреде могут уничтожить организацию, и она даже не успеет отреагировать. Раз — и их нет, по крайней мере, легально они уже не работают. Давайте вспомним, как в России исчезли покерные клубы.

Итак, мы посмотрели на базовые источники влияния (что формирует культуру), теперь давайте копнём чуть глубже и посмотрим, из чего она может состоять.

image

Культура может быть развитой и мощной, а также слабой и примитивной. На картинке выше продемонстрированы «пласты» культуры. Дальше — практики. Самые понятные элементы культуры, которые формируются первыми, — процессы и инструменты. Практики, процессы и инструменты хороши тем, что их можно внедрить директивно. Практики — это наилучшим образом показавшие себя варианты выполнения процессов и инструментов.

Это более мощные пласты культуры, т. Далее формируются менее осязаемые вещи, например, принципы и ценности. они находятся в людях и представляют собой «программу», которая уже заложена. к. Вы можете дать им некоторую свободу, понимая, что они действуют в рамках правильной программы. Именно люди являются носителями принципов и ценностей, поэтому, если в них заложены правильные ценности и принципы, вам не нужно контролировать их поведение, что называется, пошагово. Но чтобы это внедрить, нужно постараться.

Если практики, процессы и инструменты — это про деятельность, а принципы и ценности — это ответ на вопрос, как поступить в ситуации, когда непонятно что делать («программа», внутренняя инструкция), то с мышлением всё интереснее. Ещё выше и мощнее — мышление. п.). Иногда возникают ситуации, разрешить которые нельзя с помощью принципов и ценностей («Мы ничего про это не знаем», «Мы такого никогда не делали» и т. И тут срабатывает мышление.

Если корпоративная культура компании включает в себя образ мышления, люди, попадающие в компанию, должны этот образ мышления принять, либо они попросту не уживутся. Таким образом, корпоративная культура начинается с процессов и инструментов, а заканчивается образом мышления. И не зря некоторые компании называют «сектами», потому что их культура оказывает серьёзное влияние на человека.

Условно назовём их системы мышления: Существует масса подходов, идей, теорий и методологий, влияющих на корпоративную культуру, на образ мышления.

  • Agile;
  • Lean;
  • Scaled Agile Framework;
  • DevOps;
  • Business Agility.

На первом этапе на культуру компании влияет то, на каких людях она была построена. Если собираются люди, свято верящие в Agile, им будет вместе довольно просто, но если в такой коллектив попадёт человек, который привык к проектному управлению, ему будет тяжело.

Приходят новые люди с новыми идеями, и эти люди влияют на культуру. Со временем культура может меняться, и это происходит со всеми организациями. А те, кто начинал всё строить, нередко уходят.

Культурой лидерства, которая включает в себя следующие пункты: Чем ещё определяется корпоративная культура?

  • система лидерства (в разных компаниях лидерство по-разному определяется и воспринимается: где-то это иерархия, где-то лидерство экспертов, где-то лидерство является семейно-племенным);
  • стиль разрешения конфликтов (в некоторых компаниях существуют специальные методологии разрешения конфликтов, иногда конфликты разрешаются кулуарно);
  • система коммуникаций;
  • истории, мифы, герои (откуда взялась компания, когда делали первый релиз — вот это всё). Иногда — это просто антураж, а иногда — подспудное руководство к действию. Есть красивое слово — эвгемер — лидер, которого уже нет, но его образ сильно влияет на то, как ведут себя текущие лидеры и весь социум в целом;
  • символика, лозунги, ритуалы. Самый распространённый ритуал в компании — корпоратив.

Корпоративная культура определяет ряд важных вещей для компании:

  • видение пути развития компании;
  • ценности;
  • традиции;
  • нормы поведения.

Чем сильнее корпоративная культура, тем выше её инерция.

Влияние корпоративной культуры на командную

Если подчинённые чего-то достигают, можно сказать, что преуспел и руководитель. Любой результат руководителя достигается с помощью подчинённых ему людей. И, разумеется, любой руководитель заинтересован в том, чтобы у него была сильная команда. Если рассматривать этих людей как команду, то следует вспомнить одно из главных командных свойств — эмерджентность. И очень важно понимать, что происходит с командой после set up. Но профессиональный руководитель эту команду не ждёт, а создаёт. И вот в этот момент мы как раз и сталкиваемся с вопросом культуры внутри команды, которой мы можем управлять и на которую мы можем влиять.

И есть большая внешняя корпоративная культура. Представьте, что у нас есть команда, которой мы пытаемся привить некоторые ценности. Ценности команды на момент их формирования латентны и могут быть нечётко определены, но они всегда есть. Что происходит? Причём сами ценности могут определяться разными факторами, вот отличный слайд, это демонстрирующий:

image

В зависимости от того, на каком уровне находятся члены вашей команды, во главе угла будут стоять разные вещи. В основе лежит спиральная динамика, предполагающая энное наличие уровней развития и человека, и команды.

Кроме спиральной динамики, есть и другие модели и теории развития людей и человеческих систем:

image

Теперь рассмотрим влияние корпоративной культуры на командную с точки зрения организационной структуры:

image

Все элементы, начиная с директора и ниже, подвержены корпоративной культуре. Здесь взята произвольная структура, представляющая собой обыкновенную древовидную иерархию. Дальше можно говорить о культуре в конкретном департаменте, о культуре в подразделениях департамента и даже о культуре в конкретной команде.

д., вплоть до каждого человека индивидуально. Понятно, что это всё налагается одно на другое, и чем дальше от директора, тем больше слоёв, и менее значима корпоративная культура, так как на неё накладываются правила и уклад, введённые руководителем департамента, потом руководителем подразделения и т.

Например, вы построили работу своей команды по методологии Scrum, а это больше нигде в компании не принято. Главная мысль этого наслоения — если между этими разноуровневыми культурами существуют противоречия, может возникнуть конфликт. Поэтому, если мы говорим о культуре команды, мы должны учитывать, что есть «над нами» во избежание несогласованности и отторжения.

Что ещё можно сказать про корпоративную культуру:

«Корпоративная культура съедает корпоративную стратегию на завтрак!»

Друкер
П.

д. Мы можем рисовать какие угодно стратегии и пытаться их выполнить в рамках свойственных нам подходов, способов решения конфликтов, способов обмена информацией и т. Но если все решения принимает «бигбосс», наши усилия могут оказаться тщетными.

Корпоративная культура существует всегда, хотите вы этого или нет.

Здоровье культуры

Что это значит? Когда мы понимаем, что у нас есть «большая» культура и «маленькая» культура, а последней мы хотим управлять, возникает вопрос о здоровье культуры.

Назовём их ценностями. Мы хотим, чтобы наши сотрудники руководствовались вещами, которые мы считаем важными. При таком подходе ценность становится инструментом достижения нужного нам поведения. И на культуру в рамках своей команды мы влияем через внедрение ценностей.

Если мы говорим о ценностях, очень важна формулировка, потому что просто сформулировать всё общими словами недостаточно, так как человек не будет понимать, как это применить в текущей ситуации.

Что можно отнести к значимостям: Следующее, на что стоит обратить внимание, говоря о здоровье культуры, — это значимости — то есть то, на что мы будем опираться при принятии решения.

  • доверие;
  • уважение;
  • обязательность;
  • терпимость;
  • требовательность;
  • ответственность;
  • результативность;
  • креативность;
  • искренность;
  • честность;
  • решительность;
  • упорство;
  • экологичность;
  • изобретательность;
  • эмоциональность;
  • вовлеченность.

Также есть ценности, которые могут быть сформулированы компанией:

  • инновации;
  • знания;
  • креативность;
  • мотивация;
  • разнообразие;
  • самоорганизация;
  • стремление вырастить компетентность.

Если ценности компании не сформулированы, пытаться это делать только на своём уровень бессмысленно. На своём уровне лучше оперировать базовыми вещами — значимостями.

А вот, например, конкретные ценности в Microsoft:

  1. Самокритичность.
  2. Ответственность.
  3. Готовность брать на себя решение сложных задач.
  4. Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров.
  5. Честность и открытость.

Или ценности Spotify (подробнее про инженерная культуру Spotify здесь и здесь):

  1. Инновационность.
  2. Сотрудничество.
  3. Искренность/честность.
  4. Вовлеченность/страсть.
  5. Игривость/веселье.

Две разных компании — два совершенно разных набора. Их ценности не совпадают ни по типу, ни по количеству, ни по чему. Это значит, что ценности компании — вещи уникальные. И если мы приучим свою команду к нашему набору ценностей, все действия команды будут проходить под их влиянием.

Как ещё помогают ценности:

  1. Рекрутинг, формирование HR-бренда.
  2. Онбординг.
  3. Масштабирование.

Создание и обеспечение благоприятной атмосферы

Важно, чтобы в команде были люди, представляющие собой живое воплощение некоторых ценностей, которые мы собираемся внедрить (наличие носителей). Насаждение нужных ценностей в людях надо осуществлять относительно медленно (делаем всё постепенно). А если мы сформируем некоторое единое понятийное пространство, мы сможем при внедрении ценностей опираться на понятные всем элементы. Также мы можем описать отрицательный опыт, полученный из-за отсутствия ценности. Кроме того, бывает полезным объяснение от обратного (объяснение задом наперёд).

Очередной момент — искоренение «оговорок». Если мы подняли какую-нибудь ценность «на флаг», мы должны думать, как её поддерживать, — здесь поможет план поддерживающих мероприятий. Если мы следуем какой-нибудь ценности, важно её защищать.

В первую очередь, набор некоторых образов, правил, историй, которые близки всем членам команды: Что понимается под единым понятийным пространством?

  • идеалы;
  • метафоры;
  • книги;
  • фильмы;
  • люди;
  • истории и т. п.

Мы можем создать читательский клуб, поставить полку с книжками, делиться друг с другом мотивирующими роликами и прочей информацией, формирующей единое понятийное пространство. А когда это пространство есть, то есть и вещи, которые разделяют все члены команды.

Примеры элементов создания единого понятийного пространства:

  • образы персонажей сериала «Кремниевая Долина»;
  • персона: Ник Вуйчич;
  • персона: Мартин Фаулер.

Ник Вуйчич — хороший пример жизнерадостности, стойкости, упорства. На самом деле, многое может случиться с человеком, но всё это «несмертельно», если у человека есть какая-то цель. И когда сотрудники в очередной раз начнут ныть, что нам дали не до конца проработанную задачу, и так больше жить нельзя, можно спросить: «Вы точно уверены, что это главная проблема?»

image

Но если вы это привяжете к правильным ценностям и проведёте трек к нужному вам поведению, — всё получится. А ещё есть Мартин Фаулер и его известные цитаты, персонажи из «Кремниевой долины» и так далее — можно взять всё, что угодно.

Оздоровление культуры и атмосферы: поддерживающие мероприятия

Для этого и нужны поддерживающие мероприятия:
Возникает справедливый вопрос: «Как всё поддерживать?», ведь если мы один раз повесим фото Стива Джобса, ничего не сработает.

  1. Обсуждения:
    • совместный выбор формулировки;
    • закрепление (подтверждение формулировки);
    • своё предложение как способ «раскачать»;
    • совместная выработка решения;
    • фиксация решения;
    • проверочное подтверждение.
  2. Совместный процесс «освоения».
  3. Собственные рецензии.
  4. Коммуникационная система обслуживания ЕПП.

С чем приходится сталкиваться, когда мы запустили историю про ценности, но что-то пошло не так?

Например, если мы говорим о качестве продукта, то надо следить, чтобы даже вслух не проскакивала фраза: «Да ладно, как-нибудь сделаем!» Как уже было сказано, нужно избегать оговорок.

image

Если декларируем прозрачность, мы должны делать вещи, подтверждающие это, например, вывесить расписание всех наших встреч в открытый режим и т. Естественно, нам нужно следить и за тем, чтобы декларируемое не расходилось с реальным. И, конечно же, всегда будут рецидивы, с которыми придётся бороться. п.

От чего надо защищать ценности?

  • от внешней среды (разница в давлении);
  • от саботажа (атака на ценности);
  • от пропаганды антиценностей (сарказм).

Насколько безобидна, на первый взгляд, картинка из известного комикса:

image

Прикольно. Прикольно? Вот-вот. А уверены ли вы теперь, что люди в вашей команде будут самоотверженно пахать над релизом, если висит эта картинка в углу?

Вот ещё несколько примеров из серии «Слабоумие и отвага»: Поэтому первое, за чем нужно следить, так это за отсутствием антипаттернов.

image

Почему? Да, это вроде бы юмор, но сложно всерьёз говорить об уровне качества, если такое висит. Картинки в нашем случае и есть те самые разбитые окна, ведь: Давайте вспомним теорию разбитых окон.

  • если окно разбито, можно окурок кинуть;
  • если окно разбито, и окурок валяется, можно велосипед украсть;
  • если можно украсть велосипед… список можете продолжить сами.

Таким образом, изначально безобидная, казалось бы, ситуация, может привести к неприятным последствиям. От иронии до сарказма, а потом и до открытого саботажа путь не так уж и велик, помните об этом.

Вы же можете посмотреть вебинар полностью, чтобы ничего не пропустить. Пожалуй, на этом закончим.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть