Главная » Хабрахабр » [Из песочницы] Как основать производственный кооператив. Руководство для  фрилансера в ИТ-сфере (перевод)

[Из песочницы] Как основать производственный кооператив. Руководство для  фрилансера в ИТ-сфере (перевод)

Привет, Хабр! Представляю вашему вниманию перевод статьи "A Technology Freelancer's Guide to Starting a Worker Cooperative " от Tech Co-op Network (North American Technology Worker Cooperatives).

Примечание переводчика

Для многих «кооператив» это что-то про строительство, гаражи или сельское хозяйство. Тем не менее, по этой модели в мире организованы многие компании в разных областях
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кооператив

В последнее время я интересуюсь вопросами кооперации в ИТ и считаю, что, при определенных условиях, данная модель имеет существенные преимущества.

А что думаете вы?

  • насколько данная модель применима в условиях России?
  • Какие плюсы и минусы?
  • Есть ли среди нас те, у кого был успешный или не успешный опыт создания ИТ-кооператива

Рекомендовано к прочтению не только фрилансерам, но и всем, кто думает о будущем, и возможных траекториях развития своей карьеры.
Зачем создавать производственный кооператив группе фрилансеров?
Что такое производственный кооператив?
Как создать производственный кооператив в сфере IT?
Истории от производственных кооперативов технической сферы
На первый взгляд может показаться, что основание кооператива фрилансеров противоречит самой сути такого рода деятельности. В конце концов, быть независимым, боссом самому себе, свободно странствующем одиноким волком, является, вроде бы, главным мотивом фриланса.

Многие из нас, имея опыт как работы по найму, так и в статусе фрилансера, затем, став частью производственного кооператива, открыли для себя, что такая модель объединяет всё лучшее из обоих форматов занятости. Ты всё также пользуешься всеми привилегиями фрилансерства, и остаешься боссом самому себе, но тебе нет необходимости тянуть всё одному. Вот некоторые преимущества, которые открывает фрилансеру членство в производственном кооперативе:


Наличие поддержки


В большинстве случаев, фриланс — это “то густо, то пусто”. В кризисные моменты, либо во время отпуска, у тебя есть партнеры по команде, знакомые с клиентом и готовые прийти на выручку — ведь являясь членом кооператива, они обладают таким же авторитетом и уважением, как и Вы.

Предоставление клиентам сервиса 24/7 в комфортном для себя режиме

Особенно актуально это становится, когда ты решаешь обзавестись семьей, либо отправиться на учёбу. Для тех, кто всегда должен быть доступен для заказчика, и быть готовым принять звонок в любое время дня и ночи, есть возможность разделить это бремя. А так как кооператив — это демократический союз, каждый его участник может взять на себя честную долю ночных обязанностей вместо того, чтобы один или два новобранца всё время тянули эту лямку.

Возможность прокачать дополнительные навыки


С течением времени, все мы становимся хорошими специалистами в своем деле — возможно, даже слишком. Но изменения в технологиях, либо в индустрии, могут запросто уничтожить нишу, так усердно наработанную в течение многих лет. Являясь частью команды, мы тесно взаимодействуем с коллегами, обладающими отличающимися от наших сильными навыками, тем не менее, близким к ним. И в этом случае естественный взаимный обмен экспертизой обогащает каждого. Формат производственного кооператива, будучи долевым по своей сути, поощряет обмен навыками между профессионалами, которые в традиционной компании могли бы видеть друг в друге конкурентов.

Эффект экономии на масштабах в накладных и административных расходах

Объединение усилий позволяет снизить накладные расходы за счет агрегирования покупательской способности при аренде офисных помещений, покупке информационных систем, бухгалтерских и юридических услуг, и других производственных нужд. В независимости от формата вашего кооператива, он автоматически становится “объединением покупателей” (другими словами, клубом “не-нужно-платить-за-всё-одному”, ведь многими объектами и системами можно пользоваться совместно, а также может выясниться, что ваши новые коллеги обладают навыками в тех сферах услуг, которые вы ранее отдавали на аутсорсинг).

Возможность брать масштабные проекты клиентов

Приходилось ли Вам отказываться от работы по причине того, что задачи клиента превосходили Ваши возможности? Или сожалеть о том, что взялся за работу, которая по факту оказалась немного выше Ваших способностей? Являясь членом кооператива, Ваши бизнес-возможности значительно расширяются, ведь тогда не придется справляться со всем объемом в одиночку. В то же самое время, у Вас могут быть установлены гибкие договоренности с другими членами кооператива, без требований “всё, либо ничего”, как обычно принято при работе по найму; Например, в кооперативе его членам может быть позволено продолжать вести собственные проекты с уже существующими заказчиками (или даже с новыми), при условии, что они также занимаются поиском новых масштабных проектов и обязаны принимать участие в их реализации.

Доступность большего объема и разнообразия работ, покрытия большего количества ниш

Кооператив из пяти человек может делать в пять раз больше больше работы, чем одиночка, но возросший объем также даёт новые перспективы на рынке и большее количество клиентов. Просто за счёт того, что вы становитесь более заметны на рынке, вам открываются возможности более высокого порядка, при этом больше “мозгов” подключается к анализу и решениям, относительно того, как эти возможности использовать

Поддержка коллег-профессионалов

Даже самые сложные ситуации намного легче разрешать, если к этому подключить несколько «голов», с разным вИдением решения проблемы. Ежедневная взаимопомощь и дух солидарности делают даже самую утомительную работу менее напряженной, и в таких условиях удовлетворенность от работы в целом повышается.

Больше, чем просто сумма участников.

Каждый новый сотрудник приносит в группу дополнительную межличностную динамику, больше возможностей для рождения свежих идей и новых взглядов. Эффективность отдельных членов команд может расти арифметически, при этом эффективность команды растёт геометрически. И команда, чаще всего, принимает более качественные и взвешенные решения, чем каждый ее член по отдельности.

До того, как мы перейдем к подробному описанию того, как основать кооператив, нам важно прояснить основные термины. В сегодняшней бизнес-реальности формат кооператива относительно мало распространен, поэтому Вам могут быть не знакомы некоторые понятия и структуры. Давайте же с ними разберемся!

В отличие от большинства форматов бизнеса, в которых прибыль распределяется соответственно доли инвестиций собственников, в кооперативе вознаграждение распределяется на основании того, как они использовали кооператив. Кооператив представляет из себя формат организации бизнеса, которым владеют и управляют его участники, призванный обслуживать их интересы. И в отличие от других форматов бизнеса, где собственники имеют право голоса на основании того, сколько они инвестировали, кооператив управляется на демократических началах, где каждый член имеет один голос, вне зависимости от размера инвестиций.

Возможно, Вам знакомо понятие кооператив производителей — большинство из них являются крупными сельскохозяйственными кооперативами, такими как Organic Valley, Sunkist и Ocean Spray, в которых независимые производители объединяются, чтобы коллективно обрабатывать, продавать или распространять свою продукцию. Существуют 3 основных типа кооперативов. Работа кооператива в этом случае — обрабатывать, продавать или распространять продукцию его членов, и вся прибыль, которую он получает, возвращается (как дивиденды, пропорциональные закупкам) производителям пропорционально тому, как они использовали кооператив.

Производители-участники кооператива обычно выбирают Совет Директоров, который управляет этим предприятием и нанимает сотрудников, которые в нем работают.

Работа кооператива здесь состоит в том, чтобы закупать высококачественные товары или услуги и продавать их потребителям по низкой цене. Возможно, вам также известны потребительские кооперативы — ритейлеры, такие как продовольственные кооперативы или REI, кредитные союзы или жилищные кооперативы, где члены являются потребителями товаров или услуг, которые кооператив предоставляет. Прибыль возвращается участникам кооператива в качестве дивидендов (пропорционально объему закупок), и они выбирают Совет Директоров, управляющий этим объединением.

Сотрудники в этих предприятиях являются собственниками и получают прибыль согласно тому, в каком объеме они работали на кооператив. Но цель этого руководства — познакомить Вас с производственными кооперативами, представляющими из себя предприятия, которыми владеют и управляют люди, в них работающие. Иерархическая структура, принятая в прежде описанных типах кооперативов, скорее характерна для производственных кооперативов среднего и большого размера. Они сами его контролируют, возможно, путём избрания Совета Директоров, который определяет политику и нанимает менеджеров для организации работы. Маленькие кооперативы обычно управляются/работают коллегиально.

Вместо использования представительной демократии путем избрания Совета Директоров для принятия решений и контроля их выполнения, коллектив просто встречается и принимает решения совместно. Коллектив — это группа людей, принимающих решения, практикуя прямую демократию. Обычно при такой системе практически отсутствует иерархия. При коллективном управлении решения принимаются большинством голосов, либо консенсусом, или другим способом. Тем не менее, большое количество производственных кооперативов небольшого размера используют формат коллективного управления. Как большинство коллективов не являются производственными кооперативами (потому что они не занимаются управлением бизнеса и не владеют им), так и множество кооперативов не управляются коллективно (потому что они осуществляют контроль через представителей, а не напрямую). Коллективное управление — форма менеджмента.
Кооператив — это форма собственности и управления.

Эти определения могут по-разному толковаться, что может вносить путаницу, и является одной из причин почему мы используем слово “избыток” вместо “прибыль” для сектора производственных кооперативов. Является производственный кооператив коммерческим, некоммерческим или неприбыльным? Но коммерческой организацией обычно называют предприятие, которым владеют один или несколько инвесторов, целью которого является получение прибыли от инвестиций (для собственников). Это, безусловно, является правдой, что производственные кооперативы стремятся вести “здоровый” бизнес, что означает получать прибыль, оплачивать все расходы и еще и иметь остаток после этого (избыточный капитал). Если получение прибыли означает зарабатывание дополнительных денег, вознаграждения для владельцев (которые не работают на предприятии), тогда кооператив прибыль не получает, ведь у него нет внешних владельцев.

Производственные кооперативы редко занимаются благотворительностью и тот факт, что его участники являются его же собственниками, также противоречит принципам некоммерческих предприятий, у которых, строго говоря, нет владельцев. С другой стороны, некоммерческие организации обычно оказывают образовательные, благотворительные и другие услуги, и должны реинвестировать всю нераспределенную прибыль в собственные операции для удовлетворения специальных государственных или федеральных требований по освобождению от налогов и других льгот. Используя эти определения, производственный кооператив нельзя отнести ни к коммерческим компаниям, ни к некоммерческим.

По этой причине производственные кооперативы называют себя некоммерческими предприятиями.
Однако, легко поместить производственный кооператив где-то посередине этих двух категорий: ведь, с одной стороны, он стремится получить дополнительную прибыль от управления коммерческим предприятием, с другой стороны, возвращает её сотрудникам-собственникам, либо реинвестирует, а не отправляет внешним инвесторам-собственникам.

Опять же, эти термины имеют несколько толкований, и могут варьироваться от штата к штату(«штат США» — Примечание переводчика). Является ли производственный кооператив отдельным типом юридического лица? Принципы производственного кооператива (владение сотрудниками, демократическая система контроля, распределение дополнительной прибыли согласно вкладу каждого и т.д.) могут быть прописаны в нормативных документах юридического лица любого типа: товариществе, обществе с ограниченной ответственностью, товариществе с ограниченной ответственностью, или стандартной корпорацией.

Однако, в некоторых Штатах Америки законодательно регламентированы уставы таких предприятий — по сути представляющие из себя гибрид партнерства, коммерческой и некоммерческой организации, где чётко прописано, как должны быть организованы производственные кооперативы, какую структуру иметь, и какие из них могут рассчитывать на специальные условия налогообложения, право иметь в названии слово “кооператив”, и другие преимущества. Если не очень придираться, производственные кооперативы даже можно приравнять к некоммерческим организациям или индивидуальному предпринимательству. Одни производственные кооперативы принимают решение следовать этим требованиям законодательства, другие нет.

Да они вообще могут спрашивать о том, управляется ваш бизнес коллективно или нет. Поэтому когда вас спрашивают: “Являетесь ли вы производственным кооперативом?” они могут иметь в виду: “Принадлежит ли ваш бизнес работникам и ими же управляется, согласно принципам кооператива?” или “Соответствует ли ваша организация законодательным требованиям Штата к кооперативам?”. Особенно если вы только начинаете новый бизнес, важно убедиться, что у всех участников обсуждения единое понимание предмета.

Вы можете заметить, что далее по тексту дана информация, очень схожая с приведенными источниками. Это связано с тем, что невозможно покрыть большое количество важных этапов создания стартапа в формате производственного кооператива в рамках этого краткого руководства; по крайней мере на том уровне глубины погружения в вопрос, который необходим для серьезного качественного старта Вашего бизнеса. К счастью, другие авторы уже проделали эту работу, поэтому мы просто дадим общее представление о процессе и укажем Вам, где найти более детальную информацию.

1. Найдите будущих партнёров по кооперативу

Итак, вы хотите организовать производственный кооператив. Отлично! К сожалению, в одиночку это сделать невозможно. Вам нужно будет найти партнёров — как минимум двух, но лучше, для начала, от трех до пяти. Возможно, у Вас есть на примете друзья, коллеги по цеху (или даже конкуренты!), с кем вы готовы работать вместе. Если нет, это могут быть и люди, с которыми Вы пока не знакомы: можно поискать в Союзе фрилансеров, в релевантных группах в социальных сетях, либо по списку контактов в Вашей индустрии. Дайте знать людям вокруг, что у вас есть желание основать кооператив, и посмотрите, кто откликнется!

2. Согласуйте единую концепцию развития

Соберите команду, объясните, почему Вы хотите запустить производственный кооператив, и приготовьтесь слушать, ведь теперь это общий проект! Скорее всего, у всех будет разное мнение о том, чем должен заниматься кооператив, поэтому формат организации, которую вы в итоге запустите, может отличаться от Вашего изначального представления. На этом этапе очень важно проявлять гибкость и открытость к новым идеям. К примеру, одним может быть важно сокращение расходов за счет объединения в команду, а для других главной мотивацией станет возможность брать большие проекты за счет наличия участников с разнообразными навыками.

Как будете делить проекты? Будете ли вы группой специалистов, которые делают примерно одно и то же, либо станете командой, объединяющей работников с разной специализацией? Почему? Клиентов какого типа обслуживать? Возможно, вам стоит запустить несколько кооперативов! Это не обязательно является плохим знаком, если интересы в группе расходятся.

На данном этапе не нужно прописывать всё детально, тем не менее, важно, чтобы все ясно представляли себе, чем производственный кооператив будет заниматься и в чём выгода объединения в сравнении с индивидуальным фрилансом. Прежде чем приступить к запуску, вам нужно написать концепцию развитию кооператива, которая устраивает и вдохновляет каждого члена команды. И важно, чтобы каждый понимал основные принципы демократического управления (разделение власти и ответственности) и владения (общие риски, общее вознаграждение).

3. Разработайте процессы работы

Прежде чем двигаться дальше, вам нужно утвердить процесс принятия решений, который всех удовлетворяет. В скором времени, вам придется начать принимать решения. Два главных вопроса, на которые нужно ответить: (1) кто будет принимать решения, и (2) как они будут это делать? Он будет применяться на этапе создания кооператива, и, возможно, эволюционирует в модель управления после его запуска. Какие решения могут быть делегированы отдельным лицам или небольшим группам? К примеру, какие вопросы требуют группового обсуждения и вовлечения всей команды в принятие решений? Подавляющим большинством (например, 75%)? Будет ли группа принимать решения большинством голосов? Процесс должен быть предельно ясным, особенно в отношении кворумов, голосов избирателей, ограничений по времени, затраченных на дебаты, и других, на первый взгляд, мелких деталей.
Или группа будет использовать измененный или формальный консенсус?

Если все участники настроены серьезно, она может работать превосходно, но если нет, то может обернуться кошмаром. Управление по принципам прямой демократии является нормой в небольших производственных кооперативах, но крайне важно, чтобы каждый член команды действительно принял эту модель, прежде чем вы пойдете по этому пути. Вам нужно подумать об «инклюзивности, вашей преданности следованиям демократическим принципам, взаимоотношениях между людьми в группе, и всех вопросах, связанных с групповой дискуссией: правах выступающих и обязанностях (постановка повестки, информирование, формулирование, убеждение, голосование, и возможность расхождения во взглядах), а также о правах и обязанностей слушателей (осмысление и обсуждение)» [Gastil, стр. Процесс принятия решений — это гораздо больше, чем просто подсчет голосов. 16].

Предлагаем к прочтению по этой тематике:
Потратьте время на разработку сценариев на случай, если обсуждение зайдет в тупик.

Northwest Cooperative Development Center, Olympia, WA. McLeod, Andrew and Williams, Rachel Deciding how to Decide and Consensus Decision Making. 2008.

New Society Publishers, Gabriola Island, BC. Gastil, John Democracy In Small Groups: Participation, Decision Making & Communication. 1993.

Facilitator's Guide to Participatory Decision-Making. Kaner, Sam, et al. 1996. New Society Publishers, Gabriola Island, BC.

4. Создайте план запуска, который поможет вам начать работу

Теперь пришло время для первого совместного проекта: превратите себя из группы заинтересованных людей в работоспособный, полноценный производственный кооператив! Отлично, у Вас есть команда, согласованная концепция развития и общее представление о том, как вы будете принимать совместные решения.

Потратьте некоторое время на проработку шагов 5-10, описанных ниже, и сформируйте на основании этого план запуска.

Здесь вы можете протестировать (и отладить) процесс принятия решений, который был утвержден на шаге 3. Разбейте проект на более мелкие задачи, оцените даты завершения и сроки, сопоставьте их с человеческими ресурсами, согласно навыкам и опыту участников, разбейте их на группы. Убедитесь, что все готовы учиться вместе, в процессе совместной работы.
Фасилитатор, координатор или председатель могут тут понадобиться, чтобы направлять людей и удостовериться, что работа выполняется и все идет более-менее по плану.

5. Проанализируйте себя и свои возможности

Вроде бы так. Вы — группа фрилансеров, полностью поглощенная своей основной специализацией, верно? Ваше новое предприятие будет требовать более глобального видения, и его с высокой долей вероятности будет ждать процветание, если каждый будет полностью осознавать, какой вклад может внести для успеха общего дела. При этом у большинства участников кооператива, вероятнее всего, есть навыки и опыт, которые они не “демонстрируют”, либо даже забыли о том, что они имеются. Опыт работы в таких областях, как маркетинг, подготовка коммерческих предложений, бухгалтерия, управление бизнесом, ведение переговоров, организация встреч, обучение, техническая поддержка, обслуживание офиса и даже политика, может иметь неоценимое значение для кооператива.

Подумайте о проведении опроса, который будет выходить за рамки резюме, содержать открытые и проверочные вопросы. Прежде чем вы пойдете дальше, потратьте некоторое время на самые настоящие раскопки. Таким образом, данный процесс не только проясняет доступные ресурсы кооператива, но и способствует объединению команды, а также рождает идеи по выходу на новые рынки, предложение новых услуг, другими словами, возможности, о которых вы раньше даже не думали.
Этот процесс обычно приносит приятные сюрпризы; по завершении практически все впечатляются тем, что нового они узнали о своей команде и изменению представлений о ее возможностях.

6. Проверка осуществимости идеи: семь раз отмерь

Как группа независимых профессионалов, вы вероятнее всего чувствуете, что ваших знаний достаточно для успеха. На этом этапе уверенность всех участников довольна высока. При запуске бизнеса с нуля, имеет смысл провести исследование рынка и экономическую оценку целесообразности для того, чтобы детально обосновать и количественно оценить вашу отличную идею.Если на рынке клиентов недостаточно, или стоимость ваших услуг будет для их уровня дохода слишком высока, лучше знать об этом заранее и не тратить деньги и время на идею, которая себя не оправдает.

Но если Вы хотите добавить новые элементы в свою бизнес-модель, нужно хорошенько подумать о том, каких финансовых показателей вы можете достичь. В вашем случае, вы запускаете бизнес похожий во многом на то, чем команда кооператива раньше занималась в одиночку, поэтому, скорее всего, у вас уже есть довольно ясное представление о том, будет ли бизнес-модель кооператива осуществима. В любом случае, экономическая оценка целесообразности (неофициальная или строго формальная, в зависимости от ваших потребностей) — это важный этап в развитии вашего кооператива.

Это не только проявление осторожности (и так называемая “юридическая экспертиза”); также Вы сможете быть уверены, что все члены команды осведомлены о возможностях, открывающихся перед ними. Итак, Вы на этапе “семь раз отмерь”. Проведите SWOT — анализ, чтобы определить ваши сильные стороны, слабости, возможности и угрозы (шаг 5 Вам в помощь), и организуйте мозговой штурм на тему того, как смягчить негативные факторы и по максимуму использовать позитивные. Есть и другая причина — это обучение команды, ведь крайне важно, чтобы у вас были общие ожидания относительно будущего вашего кооператива. Нужен ли вам офис, дополнительное оборудование, помощь бухгалтера и т.д.? Какие внести изменения? Или вы готовы сразу инвестировать в какие-то вещи?
Хотите ли начать с малого и пока работать дома в гостиной, а потом уже вырасти в отдельный офис?

Особое внимание уделите финансам — хотя Вам может и не понадобятся большие инвестиции от участников кооператива, преданность делу, объединенная с финансированием умножает ваши шансы на успех. Соберите команду участников вашего коллектива из тех, кто любит покопаться в цифрах, потратьте время на расчёты, а затем организуйте общую презентацию.

Д. Перепроверьте свою маржу, расходы, налоговые обязательства и т. Создайте как оптимистичные, так и пессимистичные сценарии и убедитесь, что все о них осведомлены и отдают себе отчет в возможных рисках.
Сделайте консервативный прогноз ваших расходов и доходов.

Многие, кто имеет опыт запуска кооперативов, подчеркивают необходимость проведения относительно объективной экономической оценки целесообразности независимым человеком, чтобы ее признали заслуживающей доверия; контакты можно получить в справочнике Democracy at Work, указанном в шаге 8.
Хотя ваша команда имеет достаточно знаний о рынке, на котором вы планируете работать, не лишним будет организовать нестандартное маркетинговое исследование.

Некоторые кооперативы предпочитают отдавать проведение маркетинговых активностей на аутсорсинг, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на выполнении производственных задач, которыми им нравится заниматься. Консультация профессионального маркетолога в вашей сфере как минимум позволит сверить ваши предположения и дать критическое представление о трендах индустрии и новых рынках. Необходимо, чтобы ваша команда устроила яркую маркетинговую презентацию, где каждый расскажет о результатах проведенных исследований, и тогда дух сотрудничества будет способствовать поиску новых, более крупных клиентов.
Результат этого процесса также станет базой для разработки Вашего бизнес-плана, о чем пойдет речь в следующих шагах.

7. Бизнес-план

Возможно, разработка бизнес-плана не откроет для вашей команды ничего нового, но в процессе вы обратите внимание на зоны, требующие более детальной проработки или группового обсуждения. Если вы добросовестно прошли все предыдущие шаги, на этом этапе вам просто нужно будет “собрать всё воедино”. Также это важно для введения в курс дела новых членов кооператива — фрилансер, раздумывающий о присоединении к вашей команде, захочет посмотреть бизнес-план предприятия и получить всю необходимую для принятия решения информацию.

(Итак, еще раз: если вы начинаете с малого, с самофинансирования, вам может и не понадобится очень формально написанный бизнес-план. Если Вы хотите взять кредит или получить кредитную линию в банке, потенциальные кредиторы захотят ознакомиться с бизнес-планом, и пожелают, чтобы он был очень детально проработан. Важно, чтобы ваш бизнес-план чётко отражал финансовые и другие риски для его участников, и тогда ваши потенциальные партнёры будут иметь возможность принять взвешенное решение до того, как инвестируют время, энергию и свой капитал.
Но в случае необходимости привлечения новых участников, либо кредитных средств, он должен быть написан по всем правилам).

Так как вы, как группа профессионалов, хорошо знакомы с индустрией, возможно, сможете написать большую часть силами кооператива. Традиционный бизнес-план обычно содержит: краткое резюме документа, информацию о компании, описание продуктов и услуг, маркетинговый и финансовый планы, а также различные сопровождающие документы. Если вы планируете привлечь профессионала позже, сфокусируйтесь сейчас на сборе информации и выработке основных стратегий, а придание финального лоска оставьте ему).
(С другой стороны, независимая оценка добавит авторитета для кредиторов, если вам нужно дополнительное финансирование.

8. Организационный план

Будет ли ваш кооператив партнерством, обществом с ограниченной ответственностью или корпорацией? Наконец, пришло время определиться с типом юридического лица, который будет использовать ваш кооператив, и его оформить. Вы должны изучить преимущества и недостатки всех возможных типов и обсудить их командой. Есть ли в вашем штате особое законодательство о компаниях кооперативного типа? Наиболее важные вопросы: в каком объеме владельцы разделяют юридическую ответственность организации; каким образом облагается налогом прибыль предприятия; насколько легко зарегистрировать юридическое лицо и им управлять; и насколько легко будет добавлять или исключать членов в будущем.

Если у вас есть возможность нанять опытного адвоката, который бы помог вам разобраться с юридическими аспектами во избежание серьезных неприятностей в будущем, это определенно стоит сделать. Можно обратиться к уже работающим ИТ-кооперативам, чтобы они поделились с вами своим опытом. Некоторые из них имеют сильные ложные убеждения в этом вопросе и только внесут путаницу).
(Но остерегайтесь адвокатов, которые не разбираются в особенностях работы кооперативов.

Вам может потребоваться соглашение о партнерстве (для полного товарищества), Устав организации и учредительный договор (для ООО), или Свидетельство о регистрации корпорации (в случае Корпорации). Когда определитесь с правовой структурой, создайте ваши основные уставные документы, управленческие и операционные процедуры. Среди прочего, в них должны быть обязательно прописаны: первоначальная капитализация участников, ответственность, процедура принятия решений, распределение прибыли, правопреемство, выход участников и процедура ликвидации.

Некоторые люди легко справляются с такого рода работой. Этот этап может отнять много сил, но небольшая предусмотрительность в этих вопросах позволит предотвратить очень болезненные ситуации в будущем. Опять же, помощь адвоката здесь будет очень полезна, либо вы можете позаимствовать для переработки Уставные документы функционирующих производственных кооперативов.
Вам нужно обнаружить таких в вашей команде и предоставить им возможность руководить этим процессом.

Также вам нужно создать первоначальный план операционной деятельности, где будут описаны все политики и процедуры, по которым ваш кооператив будет работать.
Если вы разработали документы самостоятельно, вам нужен юрист, который, по крайней мере, проверит их, прежде чем вы пойдете дальше.

9. Регистрация и запуск

Если в вашей команде есть человек, который “дружит с цифрами”, он может выполнять эту роль; в противном случае вам может потребоваться помощь внешнего специалиста. Во-первых, прежде чем получить первый доллар дохода, найдите хорошего бухгалтера, который настроит бухгалтерский учёт вашего кооператива. Позже вы скажете себе за это “спасибо”.
В любом случае, настройте эту работу заранее.

Далее подайте все необходимые документы и ждите подтверждения; зарегистрируйтесь в Вашем штате и Федеральном правительстве, чтобы получить реквизиты работодателя; зарегистрируйте свое предприятие. Теперь, когда все предварительные подготовительные этапы пройдены и вы готовы совершить финальные шаги и юридически основать свой бизнес. Соберите со всех участников первоначальные денежные взносы («долевое участие») и положите их на открытый для вашего кооператива банковский счет. (Вероятно, в вашем штате или городе доступны «Руководства по запуску предприятия малого бизнеса», которые помогут вам не пропустить ни одного шага). Потратьте время на изучение различных видов страхования бизнеса и приобретите подходящую вам страховку (особенно важно обеспечить страхование гражданской ответственности за причинение вреда третьим лицам, страхование на случай ущерба вследствие ошибки или упущения).

10. Ведение деятельности

Вы сделали это! Хотя, постойте, это — только начало пути. Начните свой бизнес! Поделитесь информацией о вашем новом статусе с существующими клиентами, или разместите рекламу для поиска новых. Обязательно раскрывайте преимущества вашего кооператива в своих маркетинговых активностях; Вы, возможно, с удивлением узнаете, что люди счастливы работать с вами, так как они воспринимают вашу команду как демократичную, заслуживающую доверия, ответственную и этичную, либо по каким-то другим позитивным о вас представлениям.

Ничего страшного, просто обязательно фиксируйте ваши операционные политики и процедуры и пересматривайте их в случае необходимости. Скорее всего, многие вещи проявятся только после того, как вы по-настоящему начнёте работать вместе: не совсем работающие структуры и процедуры, всплывут ситуации, к которым вы не были готовы.

Подробно ведите протоколы каждого собрания — прописывайте обсуждаемые вопросы, принятые решения и совершенные действия. Обязательно часто встречайтесь всем составом кооператива. Тщательно записывайте и храните эти записи, поскольку они являются юридическим подтверждением ваших бизнес-решений.

д. Убедитесь, что ваши сотрудники в курсе положения дел в кооперативе: его политиках и процедурах, финансовом положении и т. Поддерживайте отношения с другими производственными кооперативами в вашей отрасли и в регионе для получения поддержки и поддержания духа солидарности. Большинство производственных кооперативов считают, что это способствует непрерывному обучению всех участников — в области финансов, управления бизнесом, маркетинга, а также развитие корпоративной культуры, что укрепляет бизнес и способствует предотвращению проблем. Если в вашем районе есть местная федерация производственных кооперативов, присоединяйтесь!

Далее следуют истории десяти небольших демократически управляемых поставщиков ИТ-услуг, рассказанные из первых уст. Семь из них являются производственными кооперативами со всей территории Соединенных Штатов, предоставляющими широкий спектр технологических услуг (проектирование, программирование, хостинг, ремонт) с разными бизнес-структурами. За ними следуют истории трех кооперативных предприятий, которые не совсем можно назвать производственными кооперативами: одно в процессе трансформации в кооператив, неформальный кооператив производителей и неформальный кооператив потребителей, управляемый на добровольной основе.

Каждый из десяти авторов говорит с разных точек зрения — вы прочтете истории формирования кооперативов и их деятельности, узнаете о финансовых структурах, истории запуска бизнеса, совместной работы, аспекты организации работы группы и процесса принятия решений, условиях труда, схемах оплаты/распределения вознаграждения и ценностях компаний, а также об опыте взаимодействия между разными кооперативами — все 10 историй демонстрируют огромный и вдохновляющий диапазон возможностей, доступных для использования в демократически управляемых группах.

ИСТОРИИ: Brattleboro Tech Collective

Автор: Джейсон Мотт

Я получил свои технические навыки во время ИТ- бума 1990-х годов. Как инженер-программист я вышел из корпоративной среды. Однако, меня не покидало ощущение, что чего-то не хватает. В течение этого десятилетия мне удалось вырасти в довольно опытного инженера-программиста. Я чувствовал себя эксплуатируемым. Не было уважения со стороны руководства. Я всегда был осведомлён о проблемах “трудящихся”, но в конце концов осознал их. Мне это напоминало мои первые годы на заводе в качестве рабочего. Я начал понимать, что богатство строится на дешевой рабочей силе, то есть эксплуатации людей, которым не платят столько, сколько на самом деле стоит их время.

С особым усилием они заставляли нас конкурировать с индийским рынком труда, где работа стоит копейки. Причиной того, что я и мои коллеги кочевали с одной работы на другую, сталкивались с увольнениями, было то, корпорации безо всякого зазрения совести добивались удешевления рабочей силы.

Мне импонировало профсоюзное движение, но я не видел в этом пути, который обеспечит владение собственным трудом. Мне хотелось работать на себя, но я не был заинтересован и не хотял тратить силы на объединение с кем-либо. Тем не менее, я знал, что если пойду по данному пути, то в один прекрасный день я стану тем “плохим парнем”, стремящимся заполучить дешевую рабочую силу. Второй вариант — начать собственное дело. Кроме того, я не желал работать в одиночку. Нет, мне хотелось быть хозяином собственного труда, и никогда даже не пытаться завладеть чужим.

Как только я узнал о таком формате бизнеса, начал искать возможности стать его частью. Отличным решением стало присоединиться к движению профессионалов-собственников! BTC была дочерней компанией Eggplan Active Media. И это привело меня в Brattleboro Tech Collective (BTC) Братлборо, штат Вермонт.

При создании компании мотивами стали не только страсть к веб-технологиям и желание участников быть равноценными собственниками, но и желание поддерживать очень личные, и поэтому хрупкие взаимоотношения в команде, бдительно следить, чтобы они находились в балансе. BTC пишет и поддерживает веб-приложения с открытым исходным кодом. Это неизбежно приводит к конфликтам, которые, при неправильном подходе к их решению, могут разрушить всю систему, от функционирования которой зависит каждый участник. Структура, при которой все работники являются владельцами уникальна тем, что каждый член должен в равной степени принимать участие в контроле за денежными потоками, управлении и заработком.

Мы установили процедуру проведения ежемесячного общего собрания в течение целого дня, где мы обсуждаем все вопросы, которые на уме у каждого и могут повлиять на участников кооператива, положительно или отрицательно. Чтобы всего этого избежать, в BTC создана культура честных взаимоотношений, интенсивного общения и уважения друг к другу. Мы также создали правило, которое лежит в основе всех остальных правил: постоянная их корректировка по ходу дела. На этом собрании мы принимаем большинство важных решений с использованием модели консенсуса. Это означает проявление достаточной гибкости, чтобы изменять установленные процедуры, если они больше не работают.

Все они должны были жить в Братлборо или около него и работать в одном офисе вместе. Когда BTC начал свою работу, два участника-основателя решили, что у них не будет удаленных сотрудников. В рамках правила “корректировки по ходу дела”, это правило с тех пор было нарушено, и у нас есть один удаленный участник. Это стало основой эффективной коммуникации, необходимой для обеспечения здоровой атмосферы в команде. Кроме того, он по-прежнему лично посещает ежемесячные собрания. Но важно отметить, что он первые несколько лет работал с нами в BTC в офисе Браттлборо. У нас по-прежнему присутствует правило, что любой новый участник должен начать работать в офисе Братлборо, чтобы мы имели возможность узнать ее или его достаточно хорошо, чтобы поддерживать необходимую интенсивность общения.

Эти принципы включают в себя ограничение количества часов работы в день и в неделю, назначение достойной ставки за работу, которая учитывает ценность нашего труда, очень внимательное отношение к тому, с какими клиентами мы работаем, и получение удовольствия от работы, которую мы выполняем. Благодаря нашей структуре, мы создали невероятную компанию, принадлежащую работникам, в основе работы которой лежать твердые принципы, доказавшие свою эффективность. Эти принципы не только позволяют нам производить программное обеспечение высокого качества для наших клиентов, но и дают нам возможность владеть собственным трудом!





ИСТОРИИ: Design Action Collective

Автор: Сабина Басра

Мы — компания, созданная для удовлетворения потребности в визуальной коммуникации для прогрессивного движения, драйвером которой является наша миссия. Design Action Collective — студия графического дизайна в Окленде, штат Калифорния. Мы также являемся производственным кооперативом с шестью участниками.

Design Action была основана в 2002 году как дочерняя компания Inkworks Press, принадлежащей работникам типографии, созданной в 1973 году, чтобы обеспечить поддержку движению за социальные перемены.

Поскольку графический дизайн становился все более важным элементом для некоммерческих организаций и групп активистов, Inkworks столкнулся с тем, что процессы разработки дизайна и допечатной подготовки не всегда хорошо совмещались. Когда в 80-х годах случилась революция в области разработки дизайна для полиграфии, отдел компьютерной допечатной подготовки Inkworks быстро расширился, предлагая услуги вёрстки макетов и услуги по разработке графического дизайна. После ряда обсуждений вопроса, каким способом обеспечить качественное выполнение обоих направлений, было решено выделить направление дизайна в отдельную бизнес-единицу.

Два дизайнера Inkworks перешли туда, а им на замену взяли специалистов по допечатной подготовке. Таким образом родилась компания Design Action. В 2003 году мы переехали в центр Окленда и поначалу делили офисное пространство с Ruckus Society и Third World Majority. Начав работать дома в гостиной в Беркли, как маленькая студия из 2-х человек человек, Design Action быстро расширилась и увеличила диапазон предоставляемых услуг. В 2008 году Design Action снова переехала, и занимает сейчас уже более 2000 кв. Затем мы начали привлекать новых участников кооператива. футов офисных площадей в центре города Окленд.

Мы работаем с одними и теми же клиентами, и у Design Action получилось расширить спектр услуг разработкой дизайна для интернета и мультимедиа, а также для других типов печати, таких как печать на футболках и баннерах. Несмотря на то, что мы все также тесно работаем с Inkworks, каждое предприятие является независимым производственным кооперативом. Сейчас мы также предлагаем разработку рекламных кампаний полного цикла, включая копирайт, стратегии коммуникаций, которые приобретают всё большее значение для кампаний, работа которых направлена на осуществление социальных изменений.

В то же самое время, другая сторона тратит миллиарды долларов ежегодно, бомбардируя граждан сообщениями, что альтернативы нынешнему устройству нет. Не призывая гнаться за имиджем, пренебрегая сутью, мы в Design Action уверены, что движению “За социальную справедливость” хватает хороших идей, теорий и даже хороших надежных моделей для внедрения необходимых изменений. Поэтому так важно для прогрессивных организаций найти способ понятно донести свою концепцию развития общества, и задача Design Action — это предоставить возможности реализовать это через визуальную коммуникацию.

Таким образом, разделение оказалось беспроигрышным для обеих компаний. В то же самое время Inkworks смогла уделять больше внимания технической стороне печати и допечатной подготовки — модернизировать свои печатные машины, а также запустить онлайн-систему приема заказов.

У нас утверждена четкая система принятия решений и равная система оплаты. Design Action изначально позаимствовала большинство процедур у Inkworks. Еженедельные встречи коллектива проводятся в нерабочее время, но рассматриваются как вклад в предприятие в качестве политического проекта. Испытательный срок для принятия в кооператив составляет 9 месяцев, и у нас отсутствует первоначальный взнос.

Тем не менее, некоторые более важные решения, которые сильно влияют на работу всего кооператива (например, прием на работу и увольнение), принимаются на основе консенсуса. Большинство повседневных решений принимается большинством в две трети голосов. Каждый участник имеет административные обязанности, обязанности по управлению проектами, разработке дизайна и производству. У нас также есть еженедельные производственные встречи (по расписанию), где мы распределяем работу и информируем друг друга о предстоящих проектах. У нас есть бухгалтер, который посещает нас раз в неделю, но мы все обязаны быть в курсе состояния наших банковских счетов, фонда заработной платы и выставляемых счетов Заказчикам. В рабочих ролях, должностях нет разделения.

Члены нашей команды активно участвуют в различных общественных движениях, и компания также является членом Сети производственных кооперативов Залива, Федерации производственных кооперативов США и нашего Союза работников в сфере коммуникаций Америки (AFL-CIO). Компания Design Action зарегистрирована как Калифорнийский кооператив по образцу Rainbow Grocery, кооперативов Arizmendi и других подобного формата. Design Action также имеет сертифицирована как “Зеленая компания” в округе Аламеда. То, что мы являемся частью Союза, позволяет нам иметь право голоса в рабочем движении и гарантирует, что мы продолжаем придерживаться стандартов Союза по мере роста нашего кооператива.

75% прибыли распределяется между всеми участниками по упомянутому выше принципу, а оставшиеся 25% остаются за кооперативом. В конце каждого финансового года часть прибыли распределяется каждому члену коллектива пропорционально отработанным в этом году часам. Вознаграждение выплачивается частями, чтобы обеспечить движение денежных средств на счетах Design Action.

Мы стремимся к разнообразию в нашем коллективе, когда привлекаем новых участников. Большинство членов команды Design Action — люди не белокожие, являющиеся носителями индонезийского, испанского, хинди и некоторых бенгальских языков. В будущем мы надеемся организовать программы стажировок и обучения, чтобы больше людей становились специалистами в области политического графического дизайна.

ИСТОРИИ: Electric Embers

Автор: Брент Эмерсон

Мы стремимся помогать нашим клиентам сначала вообразить, а потом и создать мир, который будет более справедливым, устойчивым и красивым, предоставляя интернет-хостинг, который отличается от обычного с точки зрения экологичности, экономики и социальной ответственности. Electric Embers (EE) — это производственный кооператив, предоставляющий услуги интернет-хостинга прогрессивным некоммерческим организациям, кооперативам, художникам и другим смежным организациям.

А я в это же время занимался тем, что переводил свой хобби-сервер Linux, используемый для друзей и семьи, в небольшой побочный бизнес. Корни EE уходят в 2001 год: Адам Бернштейн настраивал и размещал программное обеспечение с открытым кодом, чтобы предоставлять своим клиентам из сферы консалтинга возможность использовать средства коммуникации высокого качества в рамках небольших бюджетов. Наши небольшие хостинговые компании стали стартовой площадкой, и мы, естественным образом, начали сотрудничать: Адам сдал мне в аренду свою площадь, когда мне понадобился апгрейд, я занимался поддержкой его клиентов, когда он отправился надолго в Индию; мы совместно купили и использовали резервный сервер. Мы встретились в качестве технических консультантов, работающих на некоммерческой основе, и вскоре оказались со-основателями ИТ-андеграунда.
Вскоре стало ясно, что мы столкнулись с дилеммой: нам нравилось работать с некоммерческими организациями, но у нас не было возможностей активно использовать наши любимые UNIX-подобные операционные системы и бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом. И вот, в мае 2003 года появилась на свет компания Electric Embers. Со временем мы осознали, что, работая вместе, мы можем достичь большего, чем самостоятельно.

Мы изучили различные варианты и выбрали формат общего партнерства, что казалось самым простым и разумным решением для развития нашего самоуправляемого бизнеса. Прародителями EE как юридического лица стали я и Адам, как единоличные собственники. Тем не менее, к 2005 году мы решили добавить третьего работника (и сейчас с нетерпением ожидаем четвертого, а может и пятого), и статичная структура партнерства оказалась препятствием для этого; технически партнерства должны быть расторгнуты и вновь зарегистрированы по прибытии или исключению партнера. Написание партнерского соглашения, в котором мы закрепили наши демократические принципы управления, не составило большого труда (с помощью пары книг), и я смог сам подать налоговые декларации нашей компании без какой-либо помощи бухгалтера.

Благодаря нашему членству в NoBAWC, мы имели возможность узнавать о разных видах юридических лиц, использующихся другими производственными кооперативами на побережье. По мере роста нашего бизнеса мы также стали понимать, какую личную имущественную ответственность мы несли, используя форму Партнерства. Мы наняли опытного юриста, который помог разработать Устав, и проконсультировались с профессиональным бухгалтером по поводу нашей бухгалтерии — теперь он готовит для нас декларации по доходам. На этот раз, держа в уме потребность в защите ответственности и правопреемстве членов, мы реформировались в кооператив Electric Embers, состоящий из трех участников, выбрав, как нам казалось, наиболее подходящую структуру: мы объединились согласно Закону о потребительских кооперативах Калифорнии, следуя формату опирались на концепцию членства и патронажа. Поскольку мы становились сотрудниками корпорации, мы сохранили зарплатное обслуживание для расчета наших подоходных налогов.

Каждый из нас работает 4 дня в неделю в скользящем графике, поэтому ежедневно дежурят 2-3 человека. У EE нет единого рабочего пространства — все 3 участника работают из своих домов в Окланде и Портланде, Сан-Франциско. Когда мы все жили в одной и той же зоне метро, мы часто проводили собрания дома у кого-либо из нас, а не по телефону, а затем работали вместе весь день, чтобы развивать товарищеский дух и поддерживать социальные связи, что трудно осуществить на расстоянии. Мы созваниваемся на 1-2 часа раз в неделю в рабочие часы; в остальное время все наше общение происходит по электронной почте, либо в системе тикетов, которую мы используем для организации работы проектов для клиентов, либо в прямых сообщениях друг другу. Все наши решения принимаются на основе консенсуса; сейчас в компании всего 3 участника, процесс организован довольно свободно, но может потребоваться сделать его более формальным, если мы столкнемся с разногласиями или эмоциональными проблемами.

По мере роста нашего бизнеса и совершенствования наших систем мы превратились из двух «клонов» (которые дублируют рабочие функции друг друга) в объединенную команду из трех человек, с разной специализацией, выбранной исходя из интересов и навыков каждого. Каждые два года мы собираемся вместе на короткий “корпоратив”, во время которого разрабатываем стратегический план развития нашего кооператива, который затем подвергается переоценке и обновлению в будущем. Наше разделение труда — это баланс между грубой симметрией (мы все можем одинаково хорошо выполнять обязанности обычных системных администраторов и сотрудников службы поддержки клиентов), и растущей специализацией в определенных технологиях, а также других аспектах ведения бизнеса.

Как результат, EE может предоставлять хороший уровень обслуживания клиентов на постоянной основе, независимо от того, кто находится сегодня на работе, при этому получая преимущества от использования более глубоких навыков, которые участники нарабатывают, сосредотачиваясь на определенных задачах.

С одной стороны, основным технологиям, которые мы используем, 20-30 лет. Заглядывая в будущее, стоит признать, что, несмотря на наш хоть и медленный, но стабильный рост в течение последних 5 лет, наша отрасль непредсказуема. С другой стороны, зачастую становится понятно, что интернет на пороге изменений: от структуры, где множество мощных пользователей в сети свободно обмениваются данными, и здесь есть место для таких организаций, как EE, к структуре, где несколько компаний находятся в центре сетевого хранилища и контролируют поток информации.

Одним из результатов этого является то, что мы рассматриваем в качестве нашего основного продукта — личное обслуживание клиентов, а не сами интернет-технологии — мы никогда не будем конкурировать с Google по цене или модным технологиям, но наши клиенты в восторге от того, как мы общаемся с ними и реагируем на их запросы. Мы стараемся найти решение этой проблемы каждые 2 года, при обновлении нашего стратегического плана. Каков оптимальный размер для нашего бизнеса? Другие вопросы, с которыми мы сталкиваемся: должны ли мы рекламировать себя более агрессивно, чтобы обеспечить более быстрый рост? Что дает больше преимуществ для бизнеса — совместная работа в одном офисе или работа на дому? Какая зарплата соответствует нашей работе? Мы не способны быть и маркетологами, и бухгалтерами, и экономистами, социологами, футуристами (когда мы, в большей степени, хотим быть ИТ-специалистами), тем не менее нам в по-прежнему интересно с воодушевлением решать эти вопросы совместно.
Является ли наше текущее разделение труда справедливым и устойчивым?

ИСТОРИИ: GAIA Host Collective

Автор: Бенджамин Брэдли

Мы стараемся внести вклад в обеспечение экологической устойчивости и поддерживаем движение за социальную справедливость через некоммерческие организации и кооперативы. GAIA Host Collective предлагает услуги интернет-хостинга, регистрации доменов, предоставления администрируемых выделенных серверов, создания управляемых приложений для организации e-mail рассылок, управления базой для них и разработкой специальных веб-приложений с открытым исходным кодом.

Onechoice был продан новому предприятию Gaia Host Collective LLC, основанному в октябре 2004 года Чарльзом в сотрудничестве с Марком Буччарели. История GAIA Host Collective началась с компании Onechoice Digital, которая оказывала услуги интернет-хостинга и была зарегистрирована как индивидуальный предприниматель, принадлежавшая веб-дизайнеру Чарльзу Стрэйдеру, ныне соучредителю Gaia Host. В конце 2006 года профессиональные приоритеты Марка изменились, и он начал постепенно выходить из бизнеса. Купив уже существующую компанию, а не создавая ее с нуля, Марк и Чарльз потратили первые два года на то, чтобы увеличить клиентскую базу и построить основную техническую и организационную инфраструктуру бизнеса. В течение следующих двух лет Чарльз и Бенджамин тратили много времени на расширение спектра предлагаемых услуг, улучшение внутренней инфраструктуры бизнеса и формирование стратегических партнерских отношений с веб-дизайнерами и разработчиками сайтов, которые разделяли их ценности. В то же время Чарльз начал обсуждать с Бенджамином Брэдли присоединение к команде. По состоянию дел на сентябрь 2008 года мы чувствуем, что готовы привлечь третьего сотрудника-совладельца.
Почему мы выбрали формат производственного кооператива?

Имея за плечами опыт в традиционных корпорациях и Интернет — стартапах, я сознательно работал над созданием производственного кооператва на базе своего первоначального бизнеса. Чарльз: «я стремлюсь строить отношения в форме сотрудничества как в личной жизни, так и на работе. Я считаю, что бизнесы, которые принадлежат работникам, могут сыграть ключевую роль для создания полностью демократического общества людей, наделенных полномочиями».

Я разочаровался в формате работы в жестко регламентированной структуре, над которой у меня не было никакого контроля, и где я получил небольшое вознаграждение. Бенджамин: «Я слышал о модели Мондрагонcкой корпорации, потрясающей истории успеха кооперативов, принадлежащих работникам. Прежде, в течение нескольких лет назад, я не раз задумывался о том, как расширить возможности работников, полагая, что работник-владелец будет более заинтересован в успехе бизнеса, более креативен в решении проблем и это обеспечит ему более высокое качество жизни». Больше всего мне надоело тратить свое время и силы на компанию, которая практически ничего мне не давала с точки зрения удовлетворения жизнью, кроме денежного вознаграждения.

Выбор формата ООО предоставил нам следующие преимущества:
Мы решили зарегистрировать компанию GAIA Host Collective как партнерство с ограниченной ответственностью в штате Массачусетс, а не как кооператив.

  • Мы могли бы стать немного более креативными и организованными по типу “группа равных”, воплощая наши организационные принципы в ООО
  • В ООО собственники не обязаны быть «наемными работниками», что позволяет нам работать по чистой модели распределения прибыли без ограничений, которые сопровождают наличие сотрудников
  • Простота создания и регистрации организации. Для создания кооператива требуется три участника, а GAIA Host был запущен только двумя людьми
  • Простота подготовки годовой финансовой отчетности и простая система расчета налогов

(Эта проблема все еще существует, и юридический прецедент одного кооператива по этому поводу находится на рассмотрении в суде, и ожидает решения IRS по состоянию на лето 2008 года.) Основным недостатком этой структуры является то, что каждый участник ООО обязан оплачивать налог на самозанятость из расчета своей полученной прибыли, тогда как член кооператива может платить налог на самозанятость, беря в расчет только заработную плату.

Мы распределяем между собой смены дежурства, чтобы техническая поддержка была доступна клиентам 24 часа в сутки, но у нас нет фиксированного графика работы в остальное время. У GAIA Host нет центрального офиса; сотрудники работают из дома или откуда сами захотят. Это дает большую свободу каждому, но может вызывать затруднения в групповой работе.
Мы разработали набор «лучших решений», чтобы по максимуму использовать уникальность такого формата работы, а также сгладить потенциальные проблемы: Таким образом, каждый участник свободно выбирает себе место работы и, в значительной степени, свой график.

Когда всплывают вопросы для обсуждения, мы распределяем их по “приоритету срочности”:
Серьезная проблема — следует обратиться к другому участнику по телефону для срочной консультации, Проблема средней срочности — требует внимания в ближайшее время, но не критична. Расстановка приоритетов. Проблема, не имеющая большого значения — следует отправить имейл для обсуждения в обычном порядке

Мы встречаемся в режиме онлайн (в закрытом чате), чтобы обсудить нерешенные технические вопросы, бизнес-планирование, планирование графика работы и другие вопросы средней срочности. Еженедельные встречи. В период, когда Бенджамин интенсивно работал над наращиванием оборота бизнеса, у нас были встречи два раза в неделю, и, как только он вышел на удовлетворяющий уровень, сократили их до одного раза в неделю.

Мы делимся личной “рефлексией” во время наших еженедельных собраний, это значит, что каждый участник должен озвучить свои стрессы по поводу бизнеса, и не только. Персональная “рефлексия”. Поскольку мы мало контактируем друг с другом непосредственно, жизненно важно заранее проработать потенциально разрушительные ситуации, а не позволять им кипеть и превращаться в обиды. Мы также можем обсуждать «интуитивные» ощущения во время этих встреч, связанные с бизнесом, клиентами или членами нашей команды. Это помогает нам в GAIA Host поддерживать очень высокий уровень доверия друг к другу и эффективно работать относительно независимо на протяжении месяцев.

GAIA Host взяла на себя обязательство использовать принцип консенсуса в качестве нашей модели принятия решений. Принятие решений на основе консенсуса. Достигнуть консенсуса было относительно легко с участием только двух членов, хотя иногда мы «отстранялись» от решения, когда по сути соглашались не соглашаться.

Большинство повседневных задач так или иначе являются рутинными. Баланс принятия решений, принимающихся индивидуально и коллективно. Коллективно должны осуществляться крупные финансовые закупки, а также производиться значительные изменения в технической инфраструктуре. В общем, решение всех вопросов, которые выходят за пределы категории «ранее всплывающих проблем», отдается на откуп участника, с ними столкнувшимся.

Целью нашей системы подотчетности является поддержание высокого качества работы, выполняемой нашей командой. Отслеживание ответственности. Каждый может подать отчет об ответственности любого участника компании, включая себя самого. На сегодняшний день мы сообщаем о пропущенных сроках и невыполненных обязательствах, а также об ошибках, которые значительно повлияли на финансы, временные затраты или наш имидж в глазах клиента. Эта идея все еще на ранней стадии внедрения, но уже хорошо сработала для повышения нашей осведомленности о перечисленных выше проблемах.

Мы уже расширили нашу физическую инфраструктуру и находимся в процессе добавления третьего сотрудника-собственника. GAIA Host Collective сейчас вступает в фазу большого роста. Мы с воодушевлением принимаем эти вызовы и находимся в поиске возможностей как для личного, так и профессионального роста. Когда это случится, межличностная динамика команды значительно изменится, перейдя от команды из пары человек к группе. В процессе поиска третьего участника нашей команды мы запрашиваем конкретные технические навыки, а также ожидаем от него заинтересованности в развитии бизнеса как организации.

Поскольку GAIA Host является коллективом, принадлежащим работникам, основа нашего бизнеса — это люди. Однако основным критерием отбора потенциальных кандидатов является желание работать в такой компании, как наша. Мы заботимся о людях и окружающей среде и хотим, чтобы данные ценности находили отражение в нашей работе.
GAIA Host дает больше возможностей участникам для реализации своих ценностей в работе.

ИСТОРИИ: Quilted

Авторы: все члены команды Quilted

Мы делаем ставку на очень удобный дизайн, выполненный по стандартам, и используем технологии с открытым кодом, такие как Drupal, WordPress и Ruby on Rails. Quilted — это компания, принадлежащая работникам, объединяющая технологии и социальные преобразования, предоставляя услуги по разработке графического дизайна, веб-разработке и стратегическому консалтингу частным лицам и организациям, преследующим аналогичные цели деятельности.

Как результат нашей первой встречи в Бруклине в конце 2004 года мы эволюционировали от сети, состоящей из пяти независимых фрилансеров, к компании с ограниченной ответственностью из трех человек в середине 2007 года, в которую вошли два сотрудника, занятых на постоянной основе и стажёр, находящийся в районе Залива. Компания Quilted появилась на свет благодаря тому, что небольшая группа людей осознала искреннюю потребность зарабатывать на жизнь тем, что нам небезразлично, и оказывать позитивное влияние на мир. И в Бостоне у нас на сегодня есть один постоянный сотрудник, а также один потенциальный кандидат на участие с частичной занятостью.

Первоначальное воодушевление от свободы, которую дает фриланс, к тому времени прошло, и мы страдали от отсутствия структуры, недостатка социального общения, последовательности в работе и стагнации навыков. К моменту нашей первоначальной встречи в 2004 году, двое из нас — Эрик Хопп и Бен Мауэр — уже начали работать по субподряду, но всех объединяло недовольство тогдашней ситуацией. Те же, кто работал по найму, были разочарованы зачастую опустошающей природой работы в корпорации: отсутствие реальной заинтересованности в работе, а также ощущения, что твоя работа имеет хоть какую-то ценность для общества.

Кто-то устроился на работу, кто-то пошёл учиться в аспирантуру. В течение двух лет мы работали как сеть независимых фрилансеров под общим именем и портфолио, на условиях эксклюзивного субподряда, но наши бизнес-показатели сократились, так как три участника первоначальной группы решили, что фриланс им не подходит. В конце 2006 года Эрик переехал из Новой Англии в район Залива и начал сотрудничество с Колином Саганом, между ними возникла настоящая профессиональная “химия”, и тогда Эрик предложил Колину присоединиться к Quilted.

После долгих изучений мы выбрали формат компании с ограниченной ответственностью (ООО). С новым приливом энергии и небольшой, очень мотивированной группой мы решили совершить скачок и создать совместный бизнес. Quilted всегда представлялся как кооператив или коллектив, принадлежащий его работникам, где каждый участник имеет равный вес в принятии решений, равную долю в награде за успех и равную ответственность за неудачу.

В отличие от Калифорнийских кооперативов, формат ООО существует во всех 50 штатах, и практически любой юрист и бухгалтер понимает основные его юридические и налоговые нюансы. Мы выяснили, что, к сожалению, юридическая модель кооператива сложна, в ней не хватает ролевых моделей, профессионального опыта и ресурсов для тех, кто хочет создать демократическую рабочую среду, выходящую за пределы района Залива. Мы считаем одной из своих долгосрочных целей распространение информации о том, как можно использовать ООО в качестве эффективной юридической формы для кооперативов и коллективов, и таким образом уменьшить «барьер для входа», не позволяющий, по нашему мнению, многим людям, запустить свой кооператив, хотя сама идея им нравится.

Недавно завершил стажировку наш первый ученик, Алекс Хейдж, и начал обучение в рамках компании второй, Кайл Вагенер. За прошедший год Quilted добилась значительного прогресса в расширении наших бизнес-возможностей, в продуктивности сотрудничества команды, работающей не только в рамках побережья, а также в создании системы работы, которая поддерживает Quilted как бизнес, а его участников — как личностей. Мы также наняли четвертого работника, не являющегося основателем, и рассматриваем ее в качестве потенциального участника кооператива, Мишель Мун Ли.

Наша структура постоянно пересматривается, чтобы лучше отвечать потребностям бизнеса, членов команды и нашего сообщества. Сегодня Quilted прочно стоит на ногах, но мы как организация непрерывно обучаемся. Вот краткое описание нашей текущей модели.

Иногда участник соглашается по вопросу, даже при отсутствии полной удовлетворенности, при достижении договоренности, что, по мере развития проекта или ситуации, сможет внести изменения. Мы принимаем решения на основе неформального консенсуса, а не системы голосования или вето.

Также потенциальный участник должен внести долю в капитал в размере 5000 долларов. Мы готовы принять новых участников после прохождения пробного периода в минимум 6 месяцев и 520 рабочих часов, по окончании которого мы можем сделать выводы.

Как действующему, так и потенциальному члену, в равной степени платят 25 долларов в час за всю клиентскую и внутреннюю работу, а каждому ученику — 15 долларов в час. Мы работаем по системе почасовой оплаты, выставляя счета нашим клиентам по скользящей шкале от 150 до 0 долларов в час, исходя из их платежеспособности. Определенный процент от прибыли на конец года реинвестируется в бизнес, а также откладывается на будущие субсидированные проекты. Социальный пакет предоставляются в виде ежемесячных или ежегодных выплат на поддержание здоровья и велнесс, оборудования и т.д. Оставшаяся прибыль делится между участниками на основе процента отработанных часов.

По понедельникам мы устраиваем рабочее совещание, на котором мы получаем краткую сводку нашего финансового состояния и просматриваем бюджет, статус и следующие шаги по каждому проекту. У нас есть две еженедельные встречи, еженедельные индивидуальные проверки и ежеквартальные аттестации участников. Совещание по стратегическому планированию мы проводим по пятницам, где размышляем о бизнесе Quilted, думаем об улучшении систем, которые помогут работать нам более эффективно.

Каждые три-пять месяцев мы собираемся вместе для недельного корпоратива и проводим квартальную оценку нашей деловой активности, где у каждого участника есть возможность поделиться своими личными и профессиональными целями, и мы можем вместе подумать о способах их достижения. Еженедельные индивидуальные проверки оказались невероятно эффективными для прояснения индивидуальных трудовых вопросов, помощи людям в решении сложных задач и создания духа сопричастности между офисами на разных побережьях.

Уже сейчас все участники имеют стабильный заработок, выполняя важную для них работу, в демократической рабочей среде, а наши клиенты наращивают свой бизнес-потенциал по доступным им ценам. Будущее Quilted выглядит многообещающим. Мы вносим свой небольшой вклад в продвижение концепции демократического общества, развивая свой бизнес как пример кооператива с коллективным управлением, и служащий одной из моделей в многообразии идей, формирующих социально-справедливое будущее.
Мы видим всё больше возможностей для решительного и уверенного роста нашей компании и укрепления бизнес-модели, чтобы иметь возможность оказывать более ощутимое влияние Quilted на общество.

ИСТОРИИ: TechCollective

Автор: Йохай Гал

Я могу говорить только за себя. Существует много версий происхождения TechCollective; у каждого человека своя история. Как и многие технические специалисты в районе Залива (ключевая роль здесь принадлежит тому, что мы технические специалисты, а не только веб-разработчики и графические дизайнеры), я не чувствовал свою значимость в компании, а скорее ощущал себя недооцененным там, где работал на тот момент. Моя история началась 3 года назад. У меня появилось намерение создать кооператив технических специалистов. Я наблюдал, что к техническим специалистам, особенно специализирующимся на “железе”, как правило, отношение как младшим по чину. К счастью, я позвонил Дейву в NoBAWC и он убедил меня сделать шаг назад, начать с малого, найти сначала подходящих людей и т.д. У меня были дикие идеи о создании огромной компании, своего рода супермаркета, такого как CompUsa, но работающего по системе кооператива. После нескольких встреч меня настигло разочарование и я приостановил работу в этом направлении.

Излишне говорить, что у него была отличная работа. По стечению обстоятельств, я столкнулся со Свеном, моим старым другом, который переехал в Силиконовую долину на очень хорошо оплачиваемую работу (порядка, 45 долларов в час). Итак, в День благодарения мы встретились и разработали план. Но он все больше ощущал себя игнорируемым и бессильным даже на такой работе. Я решил туда проникнуть, чтобы собрать команду. Я остался в штате малоизвестной некоммерческой организации (так возможно сделать), и приступил к работе в Центральном компьютерном центре, в центре Сан-Франциско. Мягко говоря, это было очень наивно.

Я собрал много информации, находясь там, как в целом по отрасли, так и по их специфике работы. После 6 месяцев изматывающего труда (это было УЖАСНО), выполняя низкооплачиваемую техническую работу, я сблизился со многими их сотрудниками и менеджерами. Это была многомиллионная компания, относящаяся к своим работникам, как к грязи. Именно в тот момент они не только перестали повышать заработную плату, но и начали увольнять сотрудников по надуманным причинам. Я не был первым, кто предложил покинуть компанию и создать свою собственную (возможно, прихватив некоторых клиентов Central!). Именно тогда несколько сотрудников оттуда решили встретиться. И им действительно понравилась эта идея! Однако, я был тем, кто первым предложил идею кооператива. Предполагалось, что нас на встрече будет четверо. Мы решили встретиться в следующую субботу в Subway рядом с Central.

Встреча в субботу собрала почти в 2 раза больше людей, чем ожидалось. И тут случилось удивительное! Свен тоже там присутствовал. Не все лица мне были знакомы — были люди, ранее покинувшие Central, либо сотрудники других ИТ-компаний. Всё началось именно тогда. Мы познакомились и единогласно решили, что начнём процесс юридической регистрации и договорились встретиться в следующую субботу. В следующие несколько недель мы выбрали должностных лиц, придумали название, логотип и составили график работы.

Изначально мы зарегистрировались как партнерство, поняв позже, что это было очень плохой идеей. Сначала нам было очень сложно, мы ничего не знали ни о бизнесе, ни о ведении бухгалтерского учета. д. Мы писали регламенты, определялись с оплатой и т. Например, веб-разработчик или программист зарабатывают вдвое больше, чем обычный технический специалист, так как они и приносят денег вдвое больше. Здесь было много споров, но в конце концов мы остановились на выставлении разной оплаты за разные работы. Мы также ориентируемся в оплате на отраслевые стандарты.
Сразу же нам начали поступать телефонные звонки и рабочие запросы от других кооперативов и некоммерческих организаций. Конечно, им платят так много, только когда они выполняют именно эту работу. Мы работали очень много, иногда по 14 часов в день. Некоторые наши старые друзья, работающие в других компаниях, также предложили нам работу. Это были тяжелые первые несколько месяцев.

Я стал враждовать с одним из наших основателей. Были и внутренние проблемы. Короче говоря, он решил уйти через четыре месяца. Вражда распространилась не только на совместную работу, а приобрела личный характер. Я был вынужден выполнять вместо него работу бухгалтера и веб-мастера. Не только по причине вражды, он также понял, что не верит в модель кооператива — в конце концов, она и правда не всем подходит. Я начал с того, что взял несколько частных уроков. Это было очень тяжело, у меня не было предрасположенности к математике. Благодарю Бога, что послал мне Мелиссу из Arizmendi; она помогла мне больше, чем может предположить!

Мы зарегистрированы как Калифорнийская кооперативная корпорация. Прошло уже почти полтора года. От новых членов кооператива мы требуем внесения вступительного взноса, хотя ни от кого пока не получали его (были моменты, когда это было просто невозможно). Количество наших участников выросло — как в кадрах, так и в отработанных часах. Наша база клиентов также значительно выросла благодаря мощным прогрессивным движениям в обществе и в бизнес-сообществе. Мы приобрели магазин в Mission на 23-й улице. Они были, конечно, такой включены в процесс обсуждения, как и владелец компании. В настоящее время мы ведем переговоры о приобретении другой технологической компании, сотрудники которой согласились присоединиться к TechCollective в качестве полноправных членов. Вот и вся история!
Надеемся, что однажды последуем модели Arizmendi и расширимся (но каждая локация будет независима и принадлежать ее членам).

ИСТОРИИ: Web Collective

Автор: Алекс Токарь

Мы находимся в Сиэтле и зарегистрированы как юридическое лицо уже 16 месяцев. Web Collective — это кооператив, состоящий из семи человек, который предоставляет услуги Интернет-экспертизы на профессиональном уровне предприятиям и организациям, ориентированным на устойчивое развитие.

Мы знали, что нам нужна работа, но мы также осознавали, что для нас важна демократия на рабочем месте, спасении Земли и социальная справедливость. Наш путь к формированию Web Collective начался с общих ценностей, непоколебимого идеализма и общего стремления находить прагматичные решения. Основным драйвером нашей эволюции от индивидуальных собственников к кооперативным собственникам, было растущее доверие друг к другу. Даже не принимая во внимание ценности, нам было понятно, что взаимное доверие является важнейшей составляющей успеха. Находящиеся в процессе эволюции политики компенсаций и методы ведения бизнеса отражают это растущее доверие и служат маркерами этого в данном переходе.

Мы обнаружили, что люди, выполняющие аналогичную работу и естественным образом являющиеся конкурентами, также естественно могут быть и партнерами. Web Collective начал свое существование в 2002 году как партнерство интернет-профессионалов, познакомившихся, работая на добровольных началах в Business Alliance for Local Living Economies (www.balleseattle.org). Мы начали с заключения субподрядных договоров на небольшие проекты, и постепенно между нами росло доверие, так как у нас были возможности убедиться в честности и профессионализме друг друга.

Хотя мы все еще не были уверены, что хотим создать кооператив, мы согласились стать его подопытными кроликами. В 2005 году мы познакомились со студентом Антиохийского колледжа, который занимался изучением процесса формирования производственного кооператива для его дипломной работы. В течение нескольких месяцев, контактируя только для того, чтобы поделиться нашими мыслями по поводу формата кооператива, мы все больше доверяли друг другу и лучше понимали наши цели. Поскольку для его дипломной работы нам важно было встречаться офф-лайн, мы запланировали время для обсуждения. Главный вывод дипломной работы, что диалог, а именно, процесс выслушивания идей других участников без какой-либо конкретной цели — имеет решающее значение для нашего успешного сотрудничества.

Во-первых, нам хотелось брать более крупные и интересные проекты. Мы решили создать кооператив по нескольким причинам. Нам также понравилась идея иметь возможность уезжать в отпуск, чтобы рядом были люди, которые смогут на это время отвечать на звонки, сохранив при этом право голоса в управлении трудовой деятельностью. Во-вторых, присутствовало желание выиграть от эффекта масштаба благодаря совместному ведению бухгалтерии и использованию офиса. С этой целью мы выделили наиболее срочные часто встречающиеся проблемы, которые могут быть решены с помощью небольших, конкретных шагов. Однако нам все еще предстояло научиться больше доверять друг другу, чтобы объединить финансы. Установление этого правила расширило наши возможности для неформального общения и мозговых штурмов и способствовало сотрудничеству между участниками. Самым важным решением, принятом на начальном этапе, было обязательство работать вместе один день в неделю, даже если в это время мы занимаемся собственными проектами. Мы работали с Interra над проектом Boston Community Change, что позволило получить нам опыт совместной проектной работы.

Затем отправились на трехдневный кооператив, чтобы выработать общие ценности и концепцию развития, и там решили применять принцип формального консенсуса для принятия решений. На тот момент, до момента юридической регистрации, мы ограничили число участников-основателей до семи, чтобы упростить процесс принятия решений.

Первоначально большая часть из нас являлась индивидуальными предпринимателями, которые заключали субподрядные договоры друг с другом по проектам, используя фиксированную ставку. Эволюция нашей системы компенсаций отражает растущее доверие друг к другу внутри коллектива. Если бы проект затянулся или был завершен раньше, мы бы пострадали или выиграли в равной степени. Затем мы начали участвовать в тендерных проектах совместно, что требовало большей прозрачности и разделения рисков. Это было проблемой с точки зрения справедливого подхода, так как не все участвовали во всех проектах, но все мы получали выгоду от хорошо выполненных проектов. Так получалось, что на разных проектах устанавливались совершенно разные почасовые ставки.

Так как мы уже работали вместе, это обезопасило каждого. В соответствии с традицией ссылаться при создании названий на основные соглашения, мы назвали наш первый компенсационный план для недавно созданного кооператива (в мае 2007 г.) «Boot Strap-On». Этот помогло решить проблему различия в оплате за разные проекты. Чтобы сбалансировать риски, связанные с потребностями кооператива, мы назначили каждому ежемесячную плату за расходы компании, и установили почасовую оплату за платные проекты. В соответствии с этой политикой мы установили базовую зарплату, равную ставке за двадцать часов работы. Каждый из нас также внес взнос участника кооператива.
В июле мы перешли на систему оплаты «Boot Shining Sooth Sayers». Обязательная отработка зафиксированного количества часов не требовалась. Участникам выплачивалась почасовая заработная плата, стандартизированная по всем проектам, а Web Collective оплачивал его членам время, потраченное на неоплачиваемые проекты.

Мы также экспериментально ввели систему бонусов под названием «То, что важно сейчас!», которая позволяет нам быстро выделять общие приоритеты компании и затем распределять бонусы в зависимости от вклада участников в эти проекты.

По политике «Кошельки-похитители» нам теперь выплачивается фиксированная месячная зарплата, основанная на установленном количестве часов занятости на год. После года работы мы были готовы к нашей последней трансформации, на этот раз это был переход к системе выплаты полной зарплаты. Ежемесячно затраченные часы больше не оплачиваются непосредственно в рамках ежемесячных выплат. Каждый из нас теперь имеет обязательство отработать заявленное на год время.

Теперь у нас даже есть оплачиваемые отпуска в количестве шести недель в год! Люди могут существенно превысить заявленное время работы, а также испытать дефицит времени. Для того, чтобы эта система работала, необходимо детально отслеживать время работы каждого. Если в конце года мы получили оплату, но не выполнили обязательство по затраченному времени полностью, мы должны компании за это время.

Уровень доверия был ограничивающим фактором в нашем развитии, его повышение стало важной составляющей нашего успеха. За прошедшие 16 месяцев в наших политиках и способах ведения дел произошли значительные изменения.

ИСТОРИИ: Chicago Technology Cooperative

Автор: Джим Кранер

Менее чем за четыре года, организация увеличила штат до девяти человек и работает с клиентами со всей территории Соединенных Штатов. Chicago Technology Cooperative (CTC)- это команда веб-разработчиков и дизайнеров, которая создает веб-сайты и онлайн-приложения для некоммерческих организаций и общественных объединений. Как один из основателей CTC и нынешний «управляющий партнер», отвечающий за операционную деятельность, я хотел бы немного рассказать об истории ее создания и рассказать о наших ценностях другим людям, которые задумываются о создании кооператива или коллектива. Структура CTC довольно уникальна, но я не думаю, что кто-либо из нас хотел бы работать где-либо еще!

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что на рынке отсутствуют поставщики, которые бы на постоянной основе предоставляли бы доступные и эффективные ИТ- услуги некоммерческим организациям. CTC была основана в начале 2005 года тремя коллегами, которые работали над развитием некоммерческих технологий, выполняя разные роли — от консультантов до волонтеров. Виртуальный офис с невысокими накладными расходами вместо шикарного офиса в центре Чикаго! Мы создали кооператив, чтобы иметь возможность помогать нуждающимся некоммерческим организациям, решая их ИТ — потребности, и делать это на наших собственных условиях: использовать бесплатное программное обеспечение, такое как Linux, вместо того, чтобы полагаться на “подачки” Microsoft! Самое главное, мы хотели получить свободу в управлении своей ежедневной работой и карьерой в целом.

В течение этого времени двое из трех соучредителей перешли в другие организации, и штат CTC был укомплектован одним основателем, несколькими друзьями, занятыми неполный рабочий день, и дружественными фрилансерами. Первые два года работы кооператива были очень сложными: у нас не было ни денег, ни офиса, ни реальных деловых навыков и навыков управления, ни маркетингового плана… и слишком часто, не было и клиентов. Всё продвигалось медленно, но мы постепенно начали работать над все более и более крупными проектами в течение этого периода, что позволило нам в конечном итоге добиться некоторого признания в сообществе некоммерческих организаций Чикаго.

Наконец, зимой 2006-07 гг. Это повлекло за собой появление еще более крупных проектов. мы заполучили настолько большой проект, что он обеспечил возможность включения в штат некоторых наших фрилансеров на полный рабочий день, таким образом наш постоянный штат вырос до трех сотрудников.

Мы получили опыт работы на проектах с разными клиентами, начиная от соседних крошечных объединений граждан, до крупных национальных фондов. За последние два года численность сотрудников CTC увеличилась в три раза и достигла 9 человек, работающих практически из пяти разных штатов. Ключом к успеху стало то, что мы опирались в работе на принципы, разделяемые многими коллективами и кооперативами. Наши сотрудники признаны лидерами по программному обеспечению, которое мы используем, мы публикуем программное обеспечение и тематические исследования, а также регулярно выступаем на конференциях.

В нашем штате, как и во многих других, нет законодательных актов, касающихся традиционных производственных кооперативов. Технически, наш кооператив — это коммерческая корпорация, созданная по законам штата Иллинойса. Тем не менее, мы решили оставить нынешний вид юридического лица, чтобы не иметь дела со множеством правил и положений, которые применяются к некоммерческим организациям. Учитывая, что наша основная миссия состоит в оказании помощи некоммерческим организациям, а не извлечении прибыли, иногда всплывал вопрос реорганизации нас в некоммерческую структуру.

Все еще обсуждается, как это лучше всего сделать – разговоры на эту тему, начатые еще до основания CTC, продолжаются в последующие годы. В отличие от некоторых других производственных кооперативов, мы еще формально не распределили собственность компании на всю команду. Мы, скорее всего, не будем финализировать структуру, пока не достигнем стабильности в размерах и у нас не появится больше времени для обсуждения вопросов, касающихся команды. Подходы к распределению собственности, управления, ответственности и «прибыли» различаются в каждом кооперативе. Единственное, о чем мы договорились — это то, что мы все хотим, чтобы компания была в совместной собственности, где все товарищи по команде могут быть не только коллегами, но и совладельцами.

Мы стараемся оставаться как можно более плоской и неиерархичной организацией: каждый член команды имеет право голоса, и мы призываем всех участвовать в дискуссиях на тему долгосрочного планирования, вопросов управления и стратегии до достижения чувства удовлетворенности. Модель управления также часто обсуждается, хотя мы смогли найти гибрид между прямой демократией и доброжелательной диктатурой, и он работает довольно хорошо. В процессе развития компании стало ясно, что у некоторых членов команды, на самом деле, нет желания участвовать в дискуссиях об управлении, или в принятии решений — однако мы продолжаем отправлять им приглашения на эти встречи. Это происходит как формально, во время спонтанных общих корпоративов, так и неформально, в процессе ежедневного взаимодействия в нашем групповом чате.

У нас есть один «управляющий партнер», который устанавливает приоритеты и распределяет задачи среди наших нескольких параллельных проектов; этот сотрудник также выполняет общие административные и финансовые обязанности, которые положено выполнять одному человеку. Когда мы работаем над проектами, невозможно оставаться абсолютно плоской командой: каждый проект требует менеджера для координации задач между несколькими участниками команды, и общения с клиентами.

В настоящее время CTC позволяет каждому участнику: Хотя мы еще не соответствуем строго определению производственного кооператива, все члены CTC очень довольны сложившейся ситуацией и нашими перспективами на будущее.

  • работать в идеальной среде с коллегами, разделяющими многие ключевые ценности;
  • работать над интересными проектами, удовлетворяющими нас и как технических специалистов, и как личностей;
  • быть свободным в планировании и контроле своей карьеры, сохраняя при этом рабочее место и медицинскую страховку.

История создания и работы нашего кооператива была очень интересной и насыщенной, и мы надеемся, что продолжим в том же ключе в обозримом будущем!

ИСТОРИИ: Tech Underground

Автор: Брент Эмерсон

Если подходить более формально, можно было бы назвать его кооперативом продюсеров. Tech Underground (TU) не является кооперативом работников. Они стали частью TU, для совместной продажи услуг и наличия сообщества для сотрудничества, поддержки и обучения друг друга. Его члены являются независимыми техническими консультантами, работающими в местном некоммерческом секторе, оказывая ИТ- консультационные услуги. TU является примером альтернативного способа ведения бизнеса, в котором соблюден баланс коллективной работы и индивидуальной ответственности.

Сразу после интернет-бума, The Management Center (TMC) — известное некоммерческое консалтинговое агентство в Сан-Франциско, пришло к мнению, что настало время запустить услугу ИТ-консалтинга. История TU началась в 2001 году. Компания TMC продавала свою консалтинговую программу клиентам по такой схеме: передавая проекты своей сети фрилансеров и забирая часть оплаты за каждый час, на покрытие накладных расходов. Они наняли в штат координатора программы, чья работа сочетала в себе консультирование отдельных клиентов, а также управление сетью внештатных консультантов. За короткий промежуток времени фрилансеры перезнакомились друг с другом, привлекли других, работающих с некоммерческими организациями, и начали встречаться примерно раз в месяц, или около того, на неофициальных встречах, управляемых координатором программы.

TMC была вынуждена свернуть многие из своих направлений, и одним из первых стал технический консалтинг. Программа ИТ-консалтинга оказалась успешной, но эффект интернет-бум оказался непредсказуемым: TMC также вложила значительные средства в один из своих основных источников дохода (популярной на тот момент некоммерческой рассылки вакансий Opportunity NOCs), но его быстро заменил новичок по имени Craigslist (сайт с электронными объявлениями).

Нам всем нравились те преимущества, которые дает независимая работа, в том числе свобода управления своей работой (например, выбор оборудования и программного обеспечения, которое нужно продвигать и поддерживать, а также того, с какими клиентами работать и по какой причине), а также отсутствие накладных расходов (и, как следствие, необходимости брать много денег за работу и снижать при этом ставку специалистов). Мы, фрилансеры, унаследовали клиентов TMC, но мы страдали от отсутствия поддерживающей сети, которая сформировалась между нами. Но мы также ощутили преимущества членства в более крупной организации: доступ к технической экспертизе коллег, наличие трудового ресурса для прикрытия в случае необходимости и экстренной поддержки, хорошо организованная маркетинговая деятельность, и система поиска новых клиентов, а также идентичность рынка.

В итоге, мы выбрали самую простую организационно — правовую структуру: ее отсутствие. В 2002 году, желая воссоздать элементы программы TMC, четыре основателя TU задались вопросом, с чего начать: стоит ли регистрироваться в качестве некоммерческой организации? TU стал неформальным объединением консультантов, которые имеют отдельные бизнес- отношения с клиентами; источником информации для некоммерческих организаций, нуждающихся в технической помощи, маркетинговым ресурсом и ресурсом для привлечения клиентов, которое будет оказывать этим консультантам услуги, станет источником взаимопомощи, сотрудничества и поддержки. Мы даже не могли быть партнерством (ведь по умолчанию это люди, объединенные совместным ведением бизнеса), потому что у нас не было общих активов и мы не работали с клиентами от лица одной организации.

Мы создали краткое Руководство, чтобы зафиксировать наши политики и процедуры работы. Мы начали проводить регулярные ежемесячные встречи, чтобы разрабатывать материалы, которые помогут продавать совместно наши услуги, а также для общения и обмена опытом. После смены нескольких поколений новичков, и периода вялой активности участников, мы перегруппировались, потратив длительное время на самоопределение и вдумчиво пересмотрев наше Руководство. Что касается потенциальной ответственности, мы провели серию встреч и, в конечном счете, более четко прописали договорные отношения между клиентом и консультантом и другие системы, чтобы сохранить нашу неформальную структуру и при этом обезопасить себя.

Веб-мастер обновляет и следит за работой общего веб-сайта. Обязанности в коллективе распределены определенным образом. Когда мы получаем запрос от потенциального клиента, Координатор по работе с новыми клиентами связывается с ним, и затем передает запрос Координатору группы консультантов, которые, возможно, будут в конечном итоге обслуживать клиента.

Координатор сообщества регулирует процесс добавления новых членов. Если TU не может найти консультанта среди участников объединения, способного обслужить клиента, клиенту даются рекомендации к кому из внешних профессионалов можно обратиться. Он отвечает за порядок в системе хранения всех записей и других документов, хранит все письменные записи и другие системы группы в порядке. Есть отдельный человек, отвечающий за документооборот и следящий за системой работы. Также есть меняющиеся время от времени координаторы встреч и секретари, ведущие протоколы встреч, которые помогают организовывать собрания TU каждые 6 недель.

Наши гонорары (выплачиваемые напрямую консультантам вместо прохождения сквозь этапы фильтров, где вычитаются накладные расходы) довольно низкие, чтобы сэкономить деньги наших клиентов, но достаточно высоки, чтобы поддерживать наши потребности. Там, где программа TMC дала сбой, самоуправляемая модель кооператива, которую использует TU, показала свою эффективность. И в отличие от группы разрозненных консультантов, у нас есть много сильных преимуществ, которые дает консалтинговая команда, повышая нашу надежность, экспертизу и географический охват. Отношения клиент-консультант остаются прочными и осуществляются напрямую. Клиентам TU выгодно работать с объединенной командой, ведь у нее больше навыков, знаний и опыта, большая доступность, чем у отдельно взятого человека.

Системные консультанты регулярно оказывают помощь друг другу и подключаются к работе с клиентами, требующими широкого спектра навыков. Кроме того, партнерская сеть TU обеспечивает уровень поддержки выше, чем мы изначально предполагали. Разработчики работали вместе на проектах, требующих как планирования, так и настройки; и часто системный консультант TU в конечном итоге участвует в реализации! Мы используем наши списки контактов в качестве источника рекомендаций, отраслевой информации и ответов на самые сложные вопросы. Когда два члена TU начали предоставлять услуги интернет-хостинга (в конечном итоге трансформировавшись Electric Embers), появились новые возможности для более легкого взаимодействия и общения между хостом и консультантом.

Имея шесть действующих членов и 14 заслуженных профессионалов в отставке и бывших участников, Tech Underground относится к процветающей части некоммерческого ИТ- сообщества в районе залива Сан-Франциско. В будущем участники надеются вместе оказывать бесплатные услуги в дни группового обслуживания для организаций, которые не в состоянии оплатить их услуги.

ИСТОРИИ: May First/People Link

Автор: Альфредо Лопез

May First / People Link была создана в 2006 году в результате слияния двух прогрессивных технологических организаций: коллектива May First Technology (группа консультантов, занимающихся предоставлением услуг некоммерческим организациям) и People Link, интернет-провайдера с левыми взглядами, основанного в 1994 году.

Тот период времени, когда зародилась компания, во многом определил то, какой компанией стала MF/ PL, потому что мы формировались одновременно с технологией, и способ ее использования радикально изменился.

Все больше и больше людей узнавали, как их использовать, и все больше и больше людей узнавали, как с ними работать. Движение за социальную справедливость (представляющая значительную часть некоммерческого сообщества) и прогрессивное движение в целом, все больше знакомилось с коммуникационными технологиями и охотней к ним обращалось, поскольку эти технологии становились все более удобными для использования, и становились повсеместной частью нашей жизни.

Теперь все использовали интернет-технологии. И мы прорвали социальную оболочку, которая часто скрывалась за этой технологией: локальные сети, взаимодействие которых ограничивалось обменом данными между офисами или рабочими столами. Более миллиарда человек вышли в онлайн в результате самого прорывного изменения в обществе в современной истории, и активисты нашего движения могли общаться со всеми этими людьми, работать совместно над разработкой и использованием программного обеспечения, обмениваться с ними любой информацией и затем совершать действия на основании этой информации, используя это программное обеспечение.

А компания People Link была ограничена небольшим штатом и ресурсами, и не способна была достигать своих целей. В этих обстоятельствах May First Collective обнаружил, что его будущее неустойчиво в финансовом отношении и политически несостоятельно.

Два члена May First Collective, Джейми Макклелланд и Жозе Гильен, стали встречаться каждую неделю с основателем People Link Альфредо Лопесом, чтобы обсудить ситуацию и понять, как на нее реагировать.

В течение этих месяцев дискуссий нам стало ясно, что происходит что-то особенное: Интернет был не просто технологией, но и движением людей, столь естественным, динамичным и непредсказуемо мощным, как ничто другое, существовавшее до его появления.

Если Интернет — это движение, значительную часть которого составляет прогрессивное сообщество, мы, как прогрессивные активисты, должны участвовать в его организации. Мы сразу поняли, что традиционные форматы «предоставления услуг» в Интернете не соответствуют этой реальности. Мы должны найти к нему подход по тому же принципу, какой обычно активисты используют для взаимодействия с любым массовым движением.

Это движение связано благодаря использованию технологии и последовательной практики: коммуникации. В то же время мы поняли, что такой подход невозможен, если следовать обычным организационным схемам и культуре. В этом контексте политическая организация в Интернете также является ИТ- компанией, и вся информационно-технологическая деятельность в этой среде фактически является политической.

Мы решили объединить истории двух организаций, просто соединив их названия, и так родилась May First / People Link.
MF / PL сегодня существует как организация на основе членства, которая участвует в организации органического интернета, поддерживая совместно управляемую систему обмена интернет-ресурсами. Камнем преткновения в этих обсуждениях был выбор имени, которое бы отражало то, что мы делали. Наши 270 членов (в основном, организации) платят ежегодные взносы, которые используются для покупки и обслуживания сети из 38 серверов, на которых размещено более 500 веб-сайтов и несколько тысяч учетных записей электронной почты. Мы похожи на союз или кооператив.

В MF / PL член платит взносы и использует все ресурсы, которые ему нужны, и которые он хочет. В соответствии с этим видением MF / PL отвергает идею оплаты за интернет-услуги. Нет ограничений для электронной почты, объемов имейл- рассылок и других ресурсов. Например, участники обычно имеют более одного веб-сайта, у некоторых их пять или шесть.

Никто не платит за все это.

Мы используем общедоступную систему поддержки по адресу support.mayfirst.org, которая позволяет всем участникам публиковать вопросы и комментарии в заявках, на которые может ответить любой участник, вошедший в систему и их просматривающий. Участники также предоставляют техническую поддержку и администрирование сети, и все наши системы заточены под это. Для нас процесс технической поддержки является еще одним организующим инструментом — формой обучения и охват любых пользователей Интернета. Любой человек, участник, либо нет, может получить доступ и прочитать все запросы.

В то время как нашей основной деятельностью является предоставление инструментария для продолжения нашей политической работы в Интернете, MF / PL также является активистской организацией, участвующей в просветительской работе, организующей свои мероприятия, и участвующей в других. MF / PL на данный момент не имеет оплачиваемого персонала.

А также для ведения блога форума его участниками. Возможно, нас знают в первую очередь благодаря тому, что мы лидировали организацию Рабочей группы по технологиям на Социальном форуме США в 2007 году, использовавшей интернет-технологии, чтобы непосредственно организовать мероприятие, а затем для проведения регистрации, регистрации на рабочие сессии, для информационных дисплеев, организации дороги и размещения. Но это лишь одно из многих мероприятий и активностей, в которых мы участвуем в течение года.

По факту, семинар MF / PL “Коллективная демократия”, в котором участники используют интернет-программу для организации открытого, слаженного и прозрачного, основанного на демократических принципах процесса написания Декларации прав в интернете, оказался неизменно популярен среди участников многих конференций.

Это совместно написанная группа эссе, которые формируют прогрессивную концепцию развития Интернета — она есть в продаже в бумажном виде, и абсолютно бесплатна для скачивания с нашего сайта в формате PDF. Опубликована наша книга, «Органический Интернет».

В долгосрочной перспективе целью MF / PL является то, чем мы уже занимаемся ежедневно — создать в Интернете прибежище для любой прогрессивной организации и отдельных граждан этой страны через рекрутинг новых членов, поскольку мы продолжаем как усиленно работать над достижением своих целей, так и выстраивать отношения, образовывать коалиции с другими прогрессивными интернет-компаниями и провайдерами (избегая ядовитой капиталистической модели конкуренции).


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

[Из песочницы] ВИЧ – методы лечения от первых лекарств до сегодняшнего дня

Прежде, чем приступить к изложению материала, хотелось бы сказать несколько слов о себе: участник сообществ по борьбе с отрицанием ВИЧ („ВИЧ/СПИД диссидентством“): в 2016-2018 годах „ВИЧ/СПИД диссиденты и их дети“, с 2018 года – „ВИЧ/СПИД отрицание и альтернативная медицина“. Это ...

Изюминки прошедшей Moscow Python Conf++ 2019: трансформация в площадку для общения

Самыми горячими темами Moscow Python Conf++ оказались асинхронная разработка, а также сопоставление Python, его лучших практик и инструментария с аналогами из других языков, и его место в ландшафте современной разработки. Плюс мы пригласили выступить Бенджамина Петерсона, одного из разработчиков CPython, ...