Хабрахабр

[Из песочницы] Финансовый менеджмент в IT компании

Вопросы финансового учета, планирования и бюджетирования — острая и актуальная тема для всех  IT компаний. По мере роста компании денежные потоки сложно контролировать и становится очевидно, что нужен системный подход.

Заказная разработка ПО, выпуск коробочных решений, наличие технической поддержки, выпуск обновлений, использование лицензий сторонних разработчиков могут значительно влиять на признание доходов и расходов и cash managment организации. В зависимости от видов продуктов и услуг, которые она производит — методология учета в IT компаниях может существенно отличаться. Важным базисом для организации учета и бюджетирования является деление деятельности компании на проекты и распределение затрат (не формирующих себестоимость) на пул проектов, по заранее определенной методологии.
 

С чего начать?

Модель заработка

Первоначально менеджменту и собственникам компании следует определить и утвердить модель заработка. То есть, чем компания будет зарабатывать деньги. Это может быть производство коробочного решения, выпуск лицензий на использование, заказная разработка и т.д.). Чаще всего компания будет иметь два и более вариантов получения выручки. В зависимости от видов выручки будет различаться и система налогообложения доходов (лицензии не облагаются НДС, техническая поддержка и продажа услуг включают НДС). Учитывая это можно грамотно выстроить систему расходов, как тех которые будут формировать себестоимость, так и тех которые будут признаны затратами периода.

Себестоимость проекта и ценообразование

Особенность большинства IT компаний в отсутствии большого количества основных средств. Это не завод, не производственная компания и основным активом являются люди, специалисты разработчики, лингвисты, тестировщики. Именно их знания, умения и компетенции, выраженные в услугах для заказчиков или продуктах, генерируют доход. От того, как компания управляет этим ресурсом, и зависит ее денежный поток и финансовое благополучие.

На российском рынке принято использовать одну из двух моделей ценообразования (Fixed Price или Time&Materials).

В Fixed Price (или FР) клиенты оплачивают конечный результат, а исполнитель – время своих разработчиков. Первая модель – это традиционная модель проектной разработки, когда заказчик и менеджер проекта определяют в техзадании весь объем работ, согласовывают фиксированный бюджет и точные сроки реализации проекта. Поэтому тут много зависит от умения менеджеров оценить заранее трудозатраты. В этом случае, если программисты проведут больше времени за разработкой, а бюджет не изменится, то прибыль компании снижается. Хотя риски и форс-мажоры могут возникнуть в любом проекте.

Вторая модель – Time&Materials (TM) – это оплата заказчиком фактически затраченных ресурсов – времени разработчика.

Чтобы точно просчитать сколько конкретный проект стоит для компании надо не только учитывать стоимость затрат на разработчиков по timesheet, но и внедрить систему распределения затрат на, постоянные и переменные. Не зависимо от применяемой модели важно иметь систему учета, которая показывает, каков общий бюджет, сколько уже сделано, какое количество часов при этом потрачено — систему Timesheet.
 
Обычно один разработчик принимает участие в создании какой-то части проекта, а в производстве цельного продукта участвует большое количество персонала. Их можно выразить в показателе   OPEX на человека в день или месяц. Важно в целях планирования цены по проекту учитывать и затраты не связанные напрямую с разработкой (такие как аренда площадей, содержание офиса и т.п.). Данный подход позволит избежать «съедание» маржинальности проекта.

Это даст руководству точные данные о ходе работ по проекту, его текущей рентабельности и даст возможность предупредить или не допустить превышение бюджета проекта или вовремя скорректировать стоимость проекта.  Важным моментом является ведение  план\факт бюджета проекта в режиме real-time.

С чего начать…

  • определить стоимость работы каждого разработчика и прочих технических специалистов
  • спланировать сроки проведения работ
  • разбить проект на этапы: разработка, тестирование, ввод в эксплуатацию и т.п.
  • спланировать бюджет закупки оборудования (если требуется) для реализации проекта

Техническое оснащения для расчетов себестоимости, планирования бюджета, формирования управленческого учета

  • На первоначальном этапе для целей планирования и учета вполне можно обойтись возможностями MS Excel или Google sheets
  • По мере проста компании руководству необходимо озаботиться автоматизацией процесса.
  • На сегодняшний день на рынке присутствует довольно большое количество специализированного ПО. Начиная от довольно бюджетного на базе 1С до серьезных конструкторов на базе Olap кубов (Cognos, Anaplan). И прочих специализированных решений ( Axapta, Navision, SAP)

Оценка рентабельности проектов и бизнеса

Грамотный учет и точное распределение времени по проектам позволит оценить рентабельность проекта. Основная проблема молодых компаний привязанность к учету только в деньгах, фактически по денежным потокам. Такой подход существенно искажает информацию по компании и приводит к плачевным результатам. Правильнее делать расчет рентабельности как проекта так и бизнеса в целом, методом начисления (то есть формировать отчет о прибылях и убытках проектов и компании), делать анализ платежеспособности компании в разрезе Cash flow по проектам и понесенных затрат, а на основе баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств производить комплексный анализ устойчивости компании.

А проектная себестоимость и ее факторный анализ покажут долю затрат на проект и причины экономии или перерасхода. Проектный учет методом начисления позволит разделить проектные доходы в составе общей выручки.

Результатом анализа должны быть не просто голые цифры, а выводы компетентного специалиста, которые помогут принять верные управленческие решения. Данный подход позволит выделить убыточные проекты, руководству принять меры по сокращению потерь или пересмотру стратегии развития.

Контроль выполнения KPI даст гарантию прозрачности бизнеса для собственников и руководителей. Хорошим правилом будет разработка системы KPI как для проекта так и для компании в целом.

Финансовый анализ показал снижение доходности 35% проектов. Компания-разработчик игр для мобильных устройств за годы работы накопила ряд незавершенных проектов. По итогам анализа руководство приняло решение о пересмотре условий по проектам, сохраняющим потенциал роста и о завершении проектов, жизненный цикл которых, подходит к завершению.
 

Расходы, не формирующие себестоимость

Себестоимость безусловно является основополагающим фактором в получении приемлемой маржинальности по проекту, но помимо нее существует ряд затрат планирование и учет которых, при формировании коммерческого предложение, также важен.

могут составлять значительную часть расходов. Маркетинг, затраты на продажу, ФОТ административного и вспомогательного персонала, налоги, административно-хозяйственные, управленческие расходы, амортизация, проценты по кредитам и т.д. Совокупность таких затрат лучше выразить в показателе  OPEX.  А полученную величину применять для определения минимально комфортной  рентабельности проекта.

Контрольные точки и финансовые показатели

Руководству компании жизненно важно выделять время на комплексный анализ текущих результатов по проектам. Совместно с руководителями проектных команд анализировать производственную и финансовую ситуацию по работам и в целом по компании.

Выявление проблемных проектов или участков работ. Себестоимость проектов: анализ реально понесенных затрат на проект.

Анализ финансовых показателей в совокупности с производственными даст понимание о ресурсной базе. Количество продуктивного времени и потерь (Время-деньги). Или же пересмотреть методологию планирования производства работ по проекту. Для примера: списание в себестоимость большего количества часов разработчиков чем запланировано должно подтолкнуть руководство компании обратить внимание компетентность штата разработчиков, принять меры  по повышению уровня профессионализма работников, обучению и т.п.

Контроль рентабельности проектов и бизнеса жизненно необходимая вещь. Рентабельность проектов. Величина постоянных расходов бизнеса, как правило статична и должна закладываться в маржинальность каждого проекта. На основе верного учета и планирования. Руководство определяет приемлемый уровень рентабельности проектов и бизнеса, который должен служить.
Структура косвенных расходов: определяем, сколько денег потратили на аренду, развитие сотрудников, административный персонал и другие косвенные расходы.
 

Что делать, если денег не хватает?

Первоначально надо принять, что нехватка денег на расчетном счете в момент времени не означает, что бизнес убыточный. Собственно как и обратное утверждение. Кассовый разрыв может формироваться по разным причинам. Как то: убытки из-за низкой рентабельности, «раздутых» затрат, накопленной дебиторской задолженности (фактически это кредитование покупателя или заказчика), высоким уровнем  OPEX и т.п. Не зависимо от причин кассового разрыва его можно спрогнозировать и предотвратить.

Меры предотвращения

  • Внедрение системы финансового планирования, учета и контролинга.
  • Периодический контроль уровня OPEX. Его пересмотр при необходимости.
  • Контроль минимальных значений рентабельности проектов.
  • Активная работа с дебиторской и кредиторской задолженностями.
  • Привлечение заемных средств.
  • Привлечение инвестиций. 

Что делать со свободными деньгами? Или деньги должны приносить деньги.

При наличии избыточной денежной массы в момент времени, логичным будет разработка мер по их грамотному использованию (вывод дивидендов собственника не в счет).

Свободные денежные средства можно инвестировать в развитие компании: в обучение персонала и повышение уровня его профессионализма, в обновление основных средств. 
Или же денежные излишки отправить «зарабатывать»: производить вложения в финансовые инструменты банковского или биржевого секторов.

Рекомендации собственникам и руководителям   IT-компаний

  • Разработать систему учета рабочего времени производственного персонала.
  • Рассчитать стоимость часа работы каждой группы производственных специалистов для четкого понимания расчета себестоимости проекта.
  • Рассчитать стоимость содержания всех сотрудников в месяц (ввести показатель OPEX). Это поможет определиться с оптимальным расчетным уровнем рентабельности проекта.
  • Максимально автоматизировать планирование  денежных потоков, составлять реестр заявок на оплату и платежный календарь.
  • Заранее выявлять кассовые разрывы и проводить мероприятия по предотвращению разрывов.
  • Инвестировать в обучение сотрудников и повышение их профессионализма.
  • Разработать показатели KPI для проектов и бизнеса. Контролировать их выполнение.
  • Не зацикливаться на учете и планировании только денежных потоков. Разработать систему управленческого учета, планирования и прогнозирования.
  • Внедрить скользящее бюджетирование в измерениях «План», «Прогноз», «Факт».
  • Использовать возможности снижения налоговой нагрузки (акредитоваться в Минкомсвязи и снизить отчисления с ФОТ с 30 до 14 процентов, смена юридической локации  в свободные экономические зоны или  IT кластеры типа Сколково, СЭЗ Иннополис и проч., уменьшить налог на прибыль за счет НИОКР, уменьшить налог на прибыль за счет мгновенной амортизации, получить региональные льготы, освободиться от НДС).
Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть