Главная » Hi-Tech » Истории российских агентств: Pinkman о найме на работу гонщиков, ошибках и планах на годовой оборот в 300 млн рублей

Истории российских агентств: Pinkman о найме на работу гонщиков, ошибках и планах на годовой оборот в 300 млн рублей

Михаил Розов и Сергей Орехов

Как всё начиналось

Такое название — потому что у него фамилия Розов, а может, оно ему приснилось. В 2015 году Миша, который был фрилансером, сел в офис и сделал себе сайт pink-man.ru. Его быстро завалило заказами, и к концу 2015 года он начал думать, что делать дальше. Но тогда ещё не было агентства, и Миша придумал себе псевдоним, чтобы работать фрилансером. В апреле 2016 года мы с ним стали партнёрами, и Pinkman превратился в настоящую компанию.

Айдентика, фирменные стили, интерактивные столы, 3D-ролики, разработка сайтов — прежний набор услуг мало отличается от того, что мы делаем сегодня. Мы всегда были студией, которая нацелена помогать бизнесу. Со временем добавилась компетенция разработки digital-стратегии позиционирования.

Миша придумывал идею и рисовал дизайн, а наш программист Паша быстро всё собирал. Нашим отличием от других агентств была и остаётся скорость. Так у нас выходило делать всё за месяц-полтора вместо стандартных трёх.

Наши услуги изначально были недешёвыми — это одна из причин, почему мы получали прибыль с первого месяца работы.

Это психология, которая позволяет расти и развиваться. Также мы вели себя как профессионалы: «У нас вы получаете качество и определённый уровень услуг, за это и платите». Если начать сомневаться в ценности собственных услуг, то и клиент будет делать то же самое.

Первая команда

Поскольку мы там познакомились, а клубу нужен был брендинг, он меня попросил помочь. Серёжа был руководителем картинг-клуба, который я посещал.

Когда мы с Серёжей делали его, мне понравилось, как он вёл проект со стороны заказчика: брал на себя много ответственности, умел грамотно растолковать владельцам чем хороша работа. Этот проект до сих пор есть в портфолио — Arena GP. Он делал это быстро, задавал правильные вопросы, и фирменный стиль вышел в жизнь без проблем.

Полоски, вывески, бланки, меню, комбинезоны, карты и футболки — это вызывает невероятные ощущения. По нему построили здание — оно выглядело так, как я хотел. Получил за проект 600 тысяч рублей. Нарисовал им целый алфавит.

Документы, финансы, планирование — он делает то, благодаря чему мы называемся компанией. Мы с Серёжей объединились в альянс, где я — про дизайн, а он — про менеджмент. Я добываю проекты и делаю так, чтобы люди работали и им было интересно.

Также мы познакомились на гонках с ещё двумя людьми, которые впоследствии стали старшими прожект-менеджерами.

Но он был безбашенным, и это нас подкупало. Серёжа забрал с собой 21-летнего ивент-менеджера, который ничего не понимал в digital, и начал в Pinkman как офис-менеджер. Также мы начали давать ему и другие задания, чтобы расширить компетенции. Мы отправили его на курсы и думали, что он станет аналитиком. Со временем он стал сильным менеджером.

Мы делаем так всегда и со всеми — нам нужны люди, которые готовы беспрерывно расти, как мы сами. Тем, кто пришёл на низкие позиции, мы всегда отдавали часть работы на рост.

Он — четырёхкратный чемпион России по гонкам, а этого сложно добиться. Другой старший прожект-менеджер также пришёл из гонок.

У меня есть гипотеза: у гонщиков быстрый мозг и умение мгновенно усваивать информацию. Мы и сейчас берём людей из гоночной индустрии. Для этого нужно сразу понять, как у него получается быть быстрее всех. Когда ты попадаешь на новый картодром, то никогда не знаешь, как ехать — тебе надо срочно найти самого быстрого игрока и обогнать его. Если ты медленный, то не выиграешь.

Гонщик не понимает, как можно приехать вторым. Мы любим гонщиков за то, что они быстро учатся и нацелены на результат. Для него важно знать, что он старался, как мог. Это на уровне ДНК — он сделает всё возможное, даже если будет видеть, что серьёзно отстаёт.

Первым дизайнером в компании стала Саша, которая из Junior-позиции выросла в арт-директора. В первой команде работали семь-восемь сотрудников.

В 2016 году я заявил на весь рынок, что менеджеры не нужны, а с клиентами общаться могут и арт-директора — ведь у меня это получалось, да и зачем клиенту фразы: «Я уточню у нашего арт-директора».

Сейчас в компании работает шесть менеджеров. Я ждал той же отдачи от нанятых арт-директоров, но эксперимент провалился — они не справлялись с многозадачностью.

Первые проекты и клиенты

Через три месяца после основания мы работали с Leroy Merlin: рисовали интерфейсы для каталога товаров. Первыми проектами были заказы из от друзей Миши в Facebook. Часто проектами были небольшие сайты за 100-150 тысяч рублей.

Для этой работы к нам присоединился арт-директор по компьютерной графике, который раскачал эту компетенцию в компании. С самого начала у агентства появился партнёр Power Group, для которого мы делали 3D-контент и визуальный арт-дирекшн интерактивных проектов.

Например, как-то пришёл клиент, который хотел запустить производство брюк — особые штаны в стиле милитари с большим количеством карманов. Мы брались за всё на свете.

Поэтому клиент пришёл к нам для подтверждения теории. У заказчика была идея, что рынку не хватает таких штанов, и без них люди страдают, а с ними — станут счастливы. Мы изучили все варианты качественного и количественного исследования аудитории, фокус-групп, предложили ему наши услуги, но он куда-то пропал, а люди так и не увидели штанов.

На нём мы научились сложной техническое разработке и собрали первые награды. Мы сразу инвестировали работу и время в свой проект The Racer.

Тогда у нас появился сайт чёрный икры — Caspian Gold. Мы пробовали делать рекламу и создавать продукты. У Миши сразу появилась идея, как это сделать.

Фотографировать её сложно, потому что она быстро портится. У нас был хороший фотограф, и мы провели крутейшую фотосъёмку икры. Это того стоило — сайт принёс нам много наград. Обычно на фотографиях подкладывают бусинки из пластика, но мы пытались сохранить температуру и заморочились и с фото, и с сайтом.

Сложности на пути

Чтобы такого не повторялось, мы создали финансовую подушку — она помогала переждать периоды, когда клиенты задерживали выплаты. Первая трудность — кассовый разрыв, когда в конце месяца оказывалось меньше денег, чем нужно.

Например, однажды мы взялись за интернет-магазин, потратили много времени и вернули деньги клиенту, потому что не справились. Вторая сложность — малое количество опыта. Нам вообще не стоило за это браться из-за недостатка опыта, но мы думали, что можем сделать любой проект.

Когда у тебя маленькая студия, тебя никто не знает и хороших сотрудников найти непросто. Третье испытание — найм людей. Решить эту проблему нам помогли рекрутинговые агентства и то, что мы стали растить специалистов внутри компании.

Этапы развития

Изначально Миша думал сделать аутсорсинговую компанию для других агентств и не работать напрямую с клиентами.

Тогда у нас работало десять человек. Когда мы объединились, то уже хотели бутиковое агентство — делать дорогие проекты, но в небольшом количестве. Мы — ремесленники и делаем проекты для бизнеса, а не неведомый арт. Но если хочешь быть высокоприбыльным бутиком, то должен быть модным и пафосным.

Согласно многим книгам, это этап перехода от «друзей, собравшихся вместе что-то поделать» к профессиональной команде с ролями. Pinkman долго и сложно преодолевал порог в десять сотрудников.

Это открывает возможности создавать больше интересных продуктов. Когда мы преодолели этот барьер, у нас случился мгновенный рост до 18 сотрудников, и нас захватила идея, что здорово построить большое агентство. Так идея делать немного, но что-то волшебное, превратилась в идею делать много, но с качеством бутика.

Cкоро придёт финансовый директор — такие специалисты — признак зрелой организации. Сейчас мы на этапе 30-50 сотрудников, когда больше внимания уделяется к административному отделу: появился PR, внутренний HR.

Выстраивая масштабируемую систему, важно не потерять первоначальный дух, что мы делаем нечто крутое. Переход в состояние организованной структуры — сложный и интересный процесс.

Мы стали говорить, что Pinkman больше про дизайн и смысл и меньше про разработку — так появляется осознанность в развитии. Со временем перестаёшь браться за всё подряд и начинаешь специализироваться на определённых сферах или услугах. Дальше доходишь до уровня, когда спрашиваешь себя, где я хочу быть через пару лет и какова моя стратегия развития.

Такое с нами случилось в начале 2018 года, когда мы сели и проанализировали два предыдущих периода, нюансы роста.

Исходя из этого, построили стратегию развития на три года вперёд, где поставили цель по обороту, количеству людей и так далее. Мы проанализировали рост прибыли, его связь с проектами и сотрудниками.

Есть задача к концу 2020 года — 300 млн рублей оборота в год.

Об увольнении клиента

Мы сделали простой и приятный логотип, но глава клиники постоянно советовалась с дизайнером интерьера. Это была стоматологическая клиника «Зубрёнок», для которой нам нужно было нарисовать фирменный стиль.

Маркетолог была профессионалом, мы отлично ладили, но даже сообща не могли переубедить главврача и дизайнера интерьеров. Проблемой было то, что «эксперты» не могли объяснить, что не так, а мы рисовали этого зубра четыре или пять раз.

Мы объяснили, что мы не являемся дизайн-руками, а продаём собственную экспертизу и понимание, как нужно выглядеть на рынке для правильного впечатления. «Эксперты» уже пытались дорисовать нашими руками старый логотип. Поэтому мы сказали, что не хотим продолжать работу над проектом.

Мы постарались, но компания с нами до конца не рассчиталась, да и сайт ей оказался не нужен. Ещё мы делали для United Kitchen сайт по заниженной цене — видели ценность в том, чтобы положить его в портфолио.

Забавные случаи из жизни агентства

Как-то к нам пришёл заказ — расписать метропоезд Плехановского университета. Все наши забавные случаи связаны с ошибками. Нужно было заверстать его с внешней стороны и дважды с внутренней — мы потратили много времени и сил. Мы взялись без обсуждений, но только потом поняли, что поезд — это восемь разных вагонов. Тогда мы ещё не умели считать деньги и ушли в минус.

Мы решили заставить танцевать в ролике их логотип-персонаж. Также у нас был проект для застройщика Barkli, который попросил сделать арт-ролик. Безграмотно посчитав бюджет, подумали, что наняв танцора и навесив датчиков, сможем его отрисовать.

Вшестером три дня подряд сидели и рисовали персонажа — 450 кадров. Но мы не нашли подходящего костюма для цифровизации танцора и решили нарисовать его по старинке. Но расстаться с заказчиком получилось на хорошей ноте — мы сделали для него другой проект. Результат не соответствовал нашей планке качества, и мы никому не покажем эту работу.

О проектах

Из последних работ — cервис онлайн-аренды автомобилей Willz.

Также серьёзной частью работы стало программирование интерфейса сайта и мобильного приложения. Нашей задачей было полностью «упаковать» бизнес: создать бренд-платформу, нейминг, фирменный стиль и позиционирование.

Результат — удачный запуск и хорошие отношения с клиентом. У проекта была своя прелесть, которая подогревала наш профессиональный азарт, — нам предстояло материализовать в digital целый бизнес.

Нам нужно было создать уникальный образ застройщика и помочь девелоперу перейти в современный дизайн. Также мы разработали фирменный стиль для группы компаний МИЦ — компания 20 лет не проводила ребрендинг.

Ещё одна работа — HR-портал для производителя вина Simple, который призван помочь построить эмоциональную связь с теми, кто собирается работать или уже работает в компании.

Важно, чтобы соискатель понял — работа в компании предполагает хорошие условия, и его ждёт впечатляющий и стабильный карьерный путь. Мы уделили внимание «тонким» эмоциональным настройкам, поскольку выбор работы — решение, определяющее жизнь. Для этого мы создали маленький мир винной компании.

Из ранних — любим проект The Dreams для фестиваля «Круг света».

Агентство сейчас

Раньше для этого достаточно было нарисовать красивые картинки. Заказчик всегда рассчитывает получить продукт, который будет нравиться клиентам. Нужны не восхитительные картинки, а интерфейс, не преграждающий дорогу к товару или услуге. Сегодня важнее, чтобы каждому клиенту было легко и приятно пользоваться продуктом.

Есть недостаток — дизайнер потратит два месяца, столько же программист, а потом будут новые вводные от продуктолога, и цикл начинается заново. В технологическом процессе есть классический подход: дизайнер прорисовывает страницы для всех платформ, а затем подробно описывает процесс и отдаёт документы программистам.

Но при этом упрощаем работу, так как в ней сразу участвует программист. Мы всё ещё рисуем дизайн, чтобы показать видение клиенту и для этого делаем небольшой Ulkit.

Заказчик получает не 100% идеальный продукт, а 97%, но в три раза быстрее. Итоговой продукт выходит быстро, а интерфейс получается цельным — так мы увеличиваем скорость выхода продукта на рынок.

Когда разработка затягивается, это негативно сказывается на заказчике — он начинает закисать, проект ему надоедает. Он сможет проверить ошибки гипотезы в процессе и исправить их.

Так у нас появился сильный партнёр с компетенцией, которую мы бы выращивали внутри многие годы. Чтобы укрепить бэкенд, мы нашли сильного интегратора.

Также мы получили доступ к базе клиентов партнёра и вышли на крупных заказчиков, которые не стали бы общаться с небольшой студией.

Он поработал с каждой седьмой компанией в России и знает их внутреннее устройство. Третье преимущество — доступ к опыту и экспертизе менеджеров интегратора. Внутри интегратора зачастую можно найти специалистов в каждой сфере. Мы получили не просто программистов, но и крутой менеджмент.

С некоторыми мы можем сравниться по объёму и дать фору в скорости разработки и запуска проектов. Мы считаем нашими конкурентами тех, кто нам нравится, с кем через несколько лет хотим поравняться и делать продукт, который сможет перебивать их. Это агентства Nimax, Redmadrobot, AIC, «Студия Олега Чулакова». Хотя мы меньше и в размере, и в годах.

Специфика рынка digital-рекламы

Digital — молодая сфера, в которой нет устоявшейся модели успеха и традиций.

Нет проторенного пути, потому что достигшие успеха работали в другом контексте. Приходится находиться в постоянном изучении, придумывании того, как нужно развиваться. Также невозможно повторить успех тех, кому только пять лет. Это агентства, которым 10-12 лет — они зародились на этапе возникновения рынка и, хорошо делая своё дело, через 12 лет пришли к лидерству.

Не нужно ничего волшебного, ты уже будешь выше многих. Чтобы быть на плаву, достаточно просто делать хорошо. Тяжелее превратить услугу в стабильный бизнес — мало компаний, которые доживают до этого состояния, как и специалистов на рынке, которые могут привести к нему. Порог входа в нашу сферу низкий, для начала нужен только ноутбук и Photoshop, и ты уже можешь рисовать интерфейсы.

Много тех, кто тупит и просто хочет ходить на работу. Ещё одна сложность — инфантильность сотрудников, а мы привыкли отбирать только замотивированных. Таким людям лучше идти в госкомпании. Для нашей сферы это не лучшая модель поведения.

Но мы стараемся выбирать тех, с кем можно выстроить правильный баланс взаимоотношений. До сих пор случается такое, что клиент ведёт себя как барин, а агентство для него — холоп.

Если пять лет назад он хотел лезть в дизайн, то теперь дизайн унифицировался. Заметно упало значение мнения клиента. Чем образованнее и нацеленнее на результат клиент, тем лучше он это понимает. Заказчик больше обращает внимание на пользовательский опыт, конверсию и другие бизнес-задачи.

Опыт показывает — чем выше мы продвигаемся, тем меньше конкуренция. У нас растут бюджеты, потому что мы продвигаемся в верхний сектор рынка. В верхних сегментах рынка больше узкоспециализированных агентств, и конкуренция так не чувствуется. За сайт с бюджетом в 300 тысяч рублей будут биться сотни компаний.

Мы стараемся постоянно вкладывать в жизнь студии, организовывать мероприятия и лекции, создавать комфортные условия труда, чтобы ничего не отвлекало от работы. Основные траты — зарплаты, налоги и жизнь офиса.

Основные бизнес-показатели

  • 2016 год — девять сотрудников, 20 млн рублей в год (чистый продакшн).
  • 2017 год — 21 сотрудник, 54 млн рублей в год (чистый продакшн).
  • Второй квартал 2018 года — 30 сотрудников, 21 млн рублей в квартал (чистый продакшн).
  • В работе одновременно 30 проектов на разных стадиях.
  • Ежегодно растём по обороту и производственным мощностям.

#маркетинг #историиагентств


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Повреждение спинного мозга – не приговор

Но очень активная до этого момента студентка, принимавшая участие в ежегодных родео, не стала унывать и решила перебраться на год в штат Кентукки, где приняла участие в новом экспериментальном исследовании, которое, она надеялась, заново научит ее поврежденный спинной мозг ходить. ...

Видео: сценарист «Вечного сияния чистого разума» и режиссёр Мишель Гондри снял рекламный ролик для «Л'Этуаль»

Видео: сценарист «Вечного сияния чистого разума» и режиссёр Мишель Гондри снял рекламный ролик для «Л'Этуаль» — Маркетинг на vc.ru Свежее Вакансии Написать Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто Войти В главной роли — актёр ...