Главная » Hi-Tech » «Есть только одна важная вещь — путь от идеи к этапу роста»: как найти нишу молодому стартапу

«Есть только одна важная вещь — путь от идеи к этапу роста»: как найти нишу молодому стартапу

Основатель конструктора сайтов Weebly Давид Русенко — о создании своей компании и поиске места на рынке цифровых продуктов.

В закладки

Поделиться

Цель: передать опыт создания ИТ-компаний, а также вдохновить заняться предпринимательством. Материалы конспектируются в рамках волонтёрской инициативы «Y Combinator по-русски», где переводят лекции школы стартапов фонда. Инициатива нуждается в вас, чтобы переводить, делать вычитку, синхронизировать титры и так далее. Материалы доступны без ограничений при условии некоммерческого использования. Присоединиться и помочь.

История запуска Weebly

До Weebly это было возможно, если вы знаете языки программирования. Если вы ещё не слышали о Weebly, это площадка, в которой предприниматели могут создать сайт или онлайн-магазин. Сейчас существует много подобных сервисов-конструкторов.

Почти 12 лет назад. Я написал первую строчку кода в феврале 2006 года. Weebly купила компания Square в мае 2018 года за $365 млн. Мы выросли в компанию, у которой 50 млн пользователей и почти 350 сотрудников. И мой любимый факт — половина населения США посещает сайт, сделанный на Weebly, каждый месяц.

Сегодня я здесь, чтобы поговорить о поиске подходящей ниши. Это клёво, потому что доказывает наш успех и успех тех, кто создал сайт на нашей платформе. Расскажу как практик, а не теоретик. Это важная проблема, с которой сталкивается каждый. Прежде чем начать, сделаю небольшое вступление. Я считаю, что поиск подходящей ниши для продукта познаётся на практике.

Мы начали разработку Weebly и за шесть месяцев (к августу 2006 года) получили 12 регистраций, но так и не запустились. Как я и говорил, я написал первую строку кода более чем 12 лет назад. Думаю, мы просто создали аккаунты для друзей и семьи.

Здесь вы видите 30 зарегистрировавшихся пользователей. В октябре 2006 года создали страницу для регистрации. В октябре 2006 я прочитал о Y Combinator на сайте Slashdot. Но восемь месяцев спустя мы так и не запустились.

Дедлайн был в полночь по тихоокеанском времени. Был час ночи по восточному времени, когда я прочитал объявление. Нет времени позвонить Дэну или Крису, моим сооснователям, и спросить их, хотят ли они бросить колледж и переехать со мной в Сан-Франциско. У меня два часа на заполнение информации в Y Combinator.

Я позвонил Крису на следующее утро и спросил: «Привет, Крис, не хочешь бросить колледж и поехать со мной в Сан-Франциско? Я предположил, что Крис сможет бросить колледж, а Ден нет. Он ответил мне: Да, давай сделаем это. Прямо сейчас».

Он ответил: «Знаешь, звучит многообещающе. Потом я позвонил Дэну и спросил: «Дэн, хочешь бросить колледж и поехать со мной в Сан-Франциско?». Я позвоню родителям и сообщу тебе в течение двух часов».

Но я отправил заявку менее чем за час. Это был гораздо более ответственный подход. Это забавно, потому что мы, наконец, смогли привлечь много пользователей в день, когда Combinator собеседовал нас. Мы подъехали, у нас взяли интервью и приняли. Уверен, это не повредило.

Обычно пик пользователей выглядит не так, вы увидите его позже. Вот как это было у нас. В те времена не было AWS, поэтому мы разрешили пользователям регистрироваться и потом выводили окно: «Вы в листе ожидания. Конкретно в том случае у нас было всего два сервера, мы очень боялись, что они могут сгореть. Такая практика работает первые дни. Мы свяжемся с вами, как только вы сможете получить доступ к аккаунту».

Не рекомендую ездить в январе на скорости 80 км/ч. В январе 2007 года, после 11 месяцев работы, мы бросили колледж, погрузили вещи и сервера в мою машину и поехали через всю страну в Сан-Франциско. Но в конце концов приехали. Мы застряли в Вайоминге на три дня.

Единственное правило — выходной в субботу. Мы сняли двухкомнатную квартиру в доме по прозвищу «многоэтажка Y» Объединили три стола и работали почти круглосуточно. Мы спали и просыпались, потом всё повторялось. Но в остальном мы работали, пока не уставали.

Это было уже более обычным. Снова пик регистрации пользователей мы заметили в январе. В один день всё идёт вверх, всё клёво, а потом возвращается на свои места. К этому надо быть готовыми, если вы присоединяетесь к TechCrunch.

Заметьте, к этому времени нас пару раз упоминали в прессе. В апреле 2007 года прошло 14 месяцев со старта проекта. Количество новых пользователей уменьшалось с каждым днём. Но всё пошло наперекосяк. Это завело нас не туда.

Прошло 14 месяцев, больше года, и мы до сих пор не определили нишу. Значит, мы неверно выбрали рынок. День демонстраций Y Combinator приближался быстро, мы были взволнованы и думали, что поговорим с инвесторами и, может, сможем получить инвестиции. Интересно, что в этот момент до нас дошло, что у нас осталось меньше $100 на счёте.

Через неделю я пришёл в эту же комнату, обаял инвесторов, и мы в тот день взяли $650 тысяч. Так что мы просто взяли и поехали, у нас было достаточно еды на пару недель, но за квартиру надо платить, и все знают, квартиры в Сан-Франциско недешёвые. Сейчас это предпосевная стадия. Тогда это называлось серия А.

И это средний уровень. Мы получили $650 тысяч на основании предварительной оценки стоимости компании в $2,65 млн. Мы очень завидовали Dropbox, которую оценили в $5 млн при постинвестиционной оценке. Или чуть выше среднего. Сейчас это было бы $15-20 млн.

В августе 2007-го — в Time. В мае 2007 года о нас написали в Newsweek. Мы уже варились в этом 18 месяцев. Регистрации то падали, то поднимались.

Прошло 20 месяцев. Октябрь 2007 года.

Вот этот момент, а затем бум Внезапно, с каждым днём число подписчиков увеличивалось на 1000 Больше, чем после Newsweek Magazine или участия в TechCrunch Снова перенесёмся на 4 года, в февраль 2010. 20 месяцев. Мы в предвкушении. Видите?

Как раньше выглядел правильный рынок сбыта

Я бы сказал: «Сделай то, чего хотят многие». Возможно, вы все слышали мантру Y Combinator, которая звучит примерно как «Сделаем то, чего хотят люди».

Всё начинается с идеи. Пройдёмся по некоторым этапам рождения компании. Я ставлю монетизацию после трэкшн-фазы, потому что зачастую именно так всё и происходит. Вы переходите к фазе разработки образцов, затем — запуск, трэкшн, монетизация и рост.

Проблема монетизации намного проще, чем эта. Фактически переход от запуска к трэкшн-фазе и есть нахождение своей ниши на рынке. Этот поиск проходит между идеей и фазой трэкшн. Вы ищете первоначальную нишу для своего продукта. Пожалуй, этот переход — самое трудное, и именно он загубил большинство компаний.

Многие компании об этом забывают. Ещё не забудем, что находясь на этом этапе, вы продолжаете корректировать нишу своего продукта. Они так концентрируются на расширении и продолжении развития бизнеса, что совсем забывают о коррекции.

Что труднее всего в стартапе

Первый — нахождение своей ниши, это трудно. Я убеждён, что в целом всего два момента. Многим компаниям это так и не удаётся.

И эта задача не легче. Второе — набор и создание команды мирового уровня. Она очень интуитивна, и крайне трудно пройти через эту фазу быстрого роста и всплыть на другой стороне с устойчивой, долговечной компанией и культурой.

Обычно гораздо труднее создать продукт, который захотят многие, чем разобраться, как на этом продукте сделать деньги. Зарабатывание денег я поставлю на третье, но очень отдалённое место.

И это очень сложно, потому что сейчас речь идёт не только об основателях. Четвёртое, на которое не будем тратить много времени, но для развития в по-настоящему крупную, долгосрочную компанию вам придётся создать организацию, способную к росту и постоянным запускам замечательных продуктов. Нужно, чтобы компания становилась гибкой и узнаваемой.

Успешные компании создают рынок. Ещё одно. Все эти компании так или иначе создали свой рынок. Посмотрите, что сделали Weebly, Airbnb, Dropbox. Это ведь про существующие рынки, а вы создаёте новый. Точно говорю, маркетинговые исследования вам не помогут.

Как это выглядит? Как это сделать? Проблема есть, она существует на рынке, просто люди пока не поняли. Сперва найдите скрытую проблему. Важно найти эту проблему. Если они поймут, что она существует, все начнут ею заниматься. Все будут говорить, что ваша идея полный отстой.

Там было около тысячи человек. Помню, летом 2006 года — после того как я написал ту строчку кода — я поехал в Нью-Йорк на New York Tech Meetup. Моё выступление продлилось пять минут, я рассказал всё о нас. Тогда мы были на стадии альфа.

Что никому и в голову не придёт делать сайты, что люди, которым это надо, могу просто научиться программированию. Затем выступил Скотт, основатель meetup.com, он вышел и сказал, что это самая тупая идея, какую он слышал. И перед огромной аудиторией он нам сказал, что никогда не слышал подобной глупости.

В те времена многими инструментами вроде FrontPage и Dreamweaver могли пользоваться только разработчики. Скрытой проблемой в нашем случае было то, что многие хотят создать сайт самостоятельно, и это очень сложно. Мы поняли, что люди хотят этим заниматься, и сделали для них платформу.

Если знаете, что сделать, какую книгу или руководство прочесть для пользы дела, почему же люди этим не занимаются? Подумайте, что вы хотите заменить, для чего, зачем вас нанимают на работу.

Значит, надо знать, какую работу пытаются сделать и как можно заменить труд. Люди не пытаются сделать сайт, люди развивают свой бизнес, так? Когда вы смотрите с этого ракурса, начинаете думать: «Ага, можно сделать сайт, страницу в Facebook» — много разных вариантов решений, как заменить эту работу.

Куда вас подталкивают клиенты? Думаю, важно понимать, в каком направлении вы развиваетесь. Когда всё работает, отбоя от клиентов нет. Это не вы их толкаете вперёд. А вы отвечаете: «Да, но наш продукт это не делает». Они говорят: «Вам нужно это сделать». Когда вы встретите тех, кто переделает ваш продукт во что-то незапланированное, обратите на это внимание и поощрите. Они говорят: «Я всё переделаю».

Та же история была с iPhone и Weebly. Кажется, что созданный вами продукт поначалу подходит для существующей ниши, но он менее функционален. Зато благодаря этому смартфону появился целый рынок. Сначала там не было 3G, приложений, ничего вообще. Так что успех iPhone не в том, что он успешно конкурирует с другими продуктами, а в том, что сперва не было смартфонов.

В Штатах было около 2 млн пользователей смартфонов. В то время были «пальмоводы» (пользователи Palm Tree). Следом появилось множество новых игроков на рынке, и только потом iPhone сожрал существующий рынок смартфонов. iPhone всех в пользователей смартфонов. Часто люди путают вас с тяжеловесами рынка, в то время как вы его как раз создаёте.

О создании заметного продукта

Разобью его на шаги, что конкретно вам нужно делать. Как выглядит этот процесс?

  • Найдите отличную идею.
  • Общайтесь со своими клиентами.
  • Дела идут в гору.
  • Прибыль.

Именно тут все пытаются понять, что же нужно делать, и ничего не получается. Но что происходит на шаге три? Здесь вы говорите с пользователями и разрабатываете маркетинговое предложение.

  1. Поговорите с клиентами, разработайте маркетинговое предложение.
  2. Слушайте их проблемы, а не решения.
  3. Делайте прототипы и тестируйте их на пользователях.
  4. Разработайте продукт, который будет решать проблемы пользователей.
  5. Тестируйте решение вместе с пользователями.
  6. Сработало? Если нет, возвращаемся к первому пункту.

Не переусердствуйте. На этом этапе вы уже хотите полагаться на данные, на маркетинговые исследования, вы погружаетесь в стратегию и чрезмерно сосредоточены. Вы можете хорошо подготовиться к выходу на рынок, но никто не будет пользоваться вашим сервисом.

Не стоит раньше времени заниматься масштабированием бизнеса. Сделать продукт, запустить, проанализировать и переделать его — это лучшее решение для вас сейчас.

Ниже — три основных инструмента на этом этапе.

1. Интервью с покупателями

Разговор с покупателем длится примерно час. Вам нужно будет провести от пяти до десяти интервью. Получите представление о его опыте. Задача разговора — понять всё, что мотивирует пользователя, какие у него проблемы, что его волнует.

2. UX-тестирование

Это самое полезное, что вы можете сделать.

  • Найдите кого-то, кто будет взаимодействовать с вашим продуктом в реальном времени. Это может быть разговор по телефону, или человек может сидеть за компьютером.
  • Поспособствуйте тому, чтобы пользователи дали открытую и честную обратную связь.
  • Попросите их выполнить задание. Вы не должны дотрагиваться до телефона или клавиатуры с того момента, как они приступят к решению.
  • Ничего не говорите. Вы будете бороться с яростным желанием помочь, в то время как пользователи пытаются разобраться, как выполнить какое-нибудь простейшее действие, например, зарегистрироваться в приложении. Трёх таких сессий достаточно, чтобы увидеть критичные ошибки и в UX.

3. Метрики

Даже в масштабах сегодняшней Weebly нам бывает трудно добиться статистической значимости некоторых тестов. К сожалению, у вас никогда не будет выборки такого большого объёма, как вам бы хотелось.

Однажды вы прочтёте в каком-нибудь блоге, что A/B-тесты очень полезны, они помогли кому-то понять, что сменив цвет с красного на синий, конверсия увеличится на 27%. Не увлекайтесь тем, чтобы придумывать много вариантов использования метрик, которые не могут быть подкреплены статистикой. Это влияет на многих людей. И вы решите: «Да! Я бы не стал придавать этим тестам большое значение. Ведь наш тест прошли 17 человек».

Тестирование страницы регистрации Weebly

Так мы решили, что пользователю не нужно подтверждать пароль, и убрали вторую строку. Когда мы собирались запустить домашнюю страницу сайта, мы хотели сократить количество полей для регистрации до минимума, чтобы упростить регистрацию на Weebly.

В итоге решили оставить строки для ввода почты и пароля. Затем мы подумали, что и почту подтверждать не нужно, одного ввода будет достаточно. А если кто-то ошибётся при вводе почты и пароля, тогда им нужно будет создать новый аккаунт. В случае, если кто-то допустил ошибку при вводе пароля, он просто сбрасывает его через почту и создаёт новый.

И на следующей странице было всего два поля: почта и пароль. Итак, мы создали такую упрощённую форму регистрации, где было написано «Зарегистрироваться», наверное, сотым размером шрифта. Я пригласил несколько моих друзей, посадил их перед ноутбуком и сказал: «Вам нужно зарегистрироваться». Мы уже собирались делать релиз, но всё же решили проверить перед запуском.

И 45 секунд спустя один из них поворачивается и говорит: «Я не понимаю, как зарегистрироваться». Чтобы вы понимали, эти ребята были ИТ-специалистами. Тут же написано огромным шрифтом: "Зарегистрироваться". Отвечаю «В смысле? Спешу вас разочаровать — люди не читают, что написано. В чём дело?».

Я просто не обратил на это внимание». Он отвечает: «Теперь понятно. И люди поняли, что это поле для регистрации. И мы всё-таки добавили это бесполезное поле «Имя пользователя», теперь полей стало три. И на этом примере я хотел показать, что если бы не UX-тестирование, мы бы этого не осознали. Это было потрясающе.

Не нужно проводить много сессий. Так что я рекомендую проводить такие тестирования перед релизом продукта.

Когда запускать продукт

Но мне не очень нравится слово «жизнеспособный», потому что оно как бы намекает, что вы будете запускать наименее плохую версию своего отстойного продукта. Вот у вас готов минимально жизнеспособный продукт, над которым вы много работали, он ещё не запущен.

То есть «минимально полезный» продукт. Мне больше нравится слово «полезный». Вот интересная цитата: «Делайте релиз своего продукта, только если он лучше тех, которые уже есть на рынке». Продукт, который несёт в себе хоть и минимальную, но всё же пользу. Как только это удалось, вперёд, запускайте продукт.

Расстановка приоритетов

Как же понять, что и в каком порядке идёт? Вначале кажется, что надо сделать очень много, а у вас нет времени на это. Нужно учесть два пункта.

  1. Есть только одна самая важная вещь — путь от идеи к этапу роста. Сосредоточьтесь только на том, что приведёт вас к следующему этапу. И ни на чём больше. Никаких конференций и заметок в блоге. Ни новостей. Говорю вам это, потому что сам так делал. Кажется невозможным, но тем не менее. Не делайте того, что не ведёт вас дальше — к рыночной нише.
  2. Составьте список всех дел с указанием сложности, результата, воздействия. Это хороший подход, когда вы хотите постоянно что-то улучшать. Когда вы работаете с перерывами, уделите время узнаванию нового. Спросите себя: что вы сейчас не знаете и что нужно узнать?

Как понять, что рыночная ниша найдена

  • Оцените количество повторных использований.
  • Индекс потребительской лояльности.
  • Сумму платных пользователей.

Если показатель будет высоким, значит, всё работает. Чтобы оценить первый показатель, посмотрите, как часто пользователи заходят на сайт: каждый день, раз в три дня, в неделю, в месяц.

Это люди, которые любят вас и хотят, чтобы вы преуспели. Когда мы начинали в Weebly, в основном там регистрировались родные и друзья. Если они не вернутся, значит, никто не придёт к вам снова.

Индекс лояльности — это ответ по шкале от 0 до 10 на вопрос, порекомендует ли пользователь продукт своему другу. Второе. Если оценивают на 7 или 8, значит, они скоро вас покинут. Если люди ставят оценку от 0 до 6, значит, это недоброжелатели. 8% ставили от 0 до 6. Вначале у Weebly был индекс 80%, то есть 88% людей оценивали на 9 и 10.

Возможно, сейчас у вас он составляет 40, может, около 50. Есть много инструментов, помогающих это отследить. Если больше 50, значит, ниша найдена.

Если у вас есть платные пользователи, посмотрите, как часто они обновляют подписку. Третье.

Не люблю использовать для подсчёта показатель текучки абонентов. Немного отступим. Люди так делают для простоты вычислений.

Если знаменатель меняется и, к примеру, вы растёте быстрыми темпами — знаменатель меняется быстрее, чем числитель. Но отток пользователей — это не все пользователи. Так что он может вводить в заблуждение по поводу оттока пользователей. Числитель основывается на знаменателе прошлого года.

Это костяк пользователей. Но велико число тех, кто продлевает платную подписку смотрите на процент тех людей, которые могут продлить и тех, кто это уже сделал. Этот показатель мне нравится больше.

Не стоит учитывать подписки. Продолжим о метриках. Меня интересуют активные пользователи. Многие плохо понимают это в начале. Если мало пользователей возвращаются, количество подписчиков ничего не значит, активных пользователей у вас нет. Если к вам возвращаются и число подписчиков растёт, то и количество активных пользователей увеличивается.

Хотите построить бизнес по модели SaaS, коэффициент привлечения поначалу будет низким. Далее — коэффициент привлечения. Обратите внимание на другие метрики.

Что вы чувствуете, когда нашли рыночную нишу

Когда этого нет, всё плохо. Вы знаете, когда покупатели к вам ломятся и из рук вырывают продукт. Вы пытаетесь заставить покупателей использовать ваш продукт. Вы просто бьётесь головой о стену. Когда вы нашли нишу, все хотят пользоваться продуктом. А они молча уходят и не возвращаются. Всё просто. О нём пишут. Кажется, что вы гений, потому что всё получилось.

Но баланс где-то посередине.

Что нужно стартапу, чтобы стать успешным

  • Продукт должен быть значительно лучше аналогов.
  • Нужно научиться привлекать клиентов.
  • Изобрести свою модель бизнеса, не теряя трэкшн.

И это немного выходит за рамки рыночной ниши, это скорее модель рыночного канала.

Команда

Если вы планируете нанять специалистов по продажам, вам придётся просить пользователей платить за продукт не меньше $200-300 в месяц, чтобы вы могли себе позволить новых сотрудников. Допустим, ваш продукт стоит $25 в месяц. Поэтому нужно найти правильный баланс между продуктом и нишей.

Но добавьте ещё пару человек — и всё развалится. Оптимальный размер команды — 23-25 человек. Такая структура не очень подходит для поиска ниши. Вам потребуется вводить первые уровни менеджеров.

На этом этапе вам следует вникать во всё самому. На некоторое время лучше подойдёт микроменеджмент. Это поможет вам принять по-настоящему значимые решения. Необходимо знать всё самое важное о клиентах, продукте, рынке, каналах.

И всю информацию получать станет труднее. Как только компания разрастётся, знания распределятся между людьми. Поэтому пока не передавайте ничего важного в другие руки. Труднее принять правильное решение по одному вопросу, когда данные по нему распылены среди многих людей.

На этом этапе, вероятно, вы либо нашли, либо создали новый рынок, но вы такой не один. А вот когда вы «впишетесь» в свою нишу, расширяйтесь агрессивно. Но вероятно, есть и другие люди, делающие то же самое. Возможно, вы ещё не знаете о своих конкурентах.

Даже если у вашего бизнеса нет сетевых эффектов, просто увеличенная команда может быстрее создавать продукты, принося больше прибыли, привлекая больше финансирования, что позволит нанимать больше людей. Вы — участник гонки по захвату этого нового рынка, и преимущества достаются лучшему игроку, так всегда бывает.

Наращивайте персонал агрессивно, но тщательно. Станьте такой компанией. Я не знаю ни одного примера удачного сверхроста. Не нужно увеличивать вдвое за год. Потому что так вы строите замок на песке. Нет компаний, выросших с 20 до 300 сотрудников за год и добившихся значительных успехов. Всё отлично, пока вы расширяетесь, а в конечном итоге небоскрёб валится.

Вам придётся полностью изменить методы работы, включая гораздо более явное делегирование полномочий на этом этапе, теперь микроменеджмент уже не подойдёт. Так случается всегда. Это переломный момент в расширении компании.

Создание бренда

В идеале это те же концепции, на которых строится ваш продукт. Великие бренды строятся на ключевых наработках и понимании потребителей, что не всегда признают участники рынка.

Я разговаривал с человеком, который создал бренд авиакомпании Virgin America. Приведу пример. Когда они начинали, это был авиастартап.

Virgin America заявила о себе и начала разговаривать с клиентами. В авиации большая экономия достигается за счёт масштабов компании. И осознала, что есть четыре причины, по которым одну авиакомпанию предпочитают другой:

  • графики полётов;
  • цена;
  • направление;
  • программы поощрения пассажиров.

Невозможно выиграть по каждому пункту». В компании посмотрели на каждую из причин и сказали: «Мы не выиграем, не можем выиграть. Какова наша рыночная концепция? И добавили: «Ладно, хорошо. Что мы сделаем иначе?» После они отправились разговаривать со многими людьми.

Ощущения при полёте — отстой. В итоге основатели поняли: «Знаете что? Так они придумали свой бренд. Почему бы нам не создать авиакомпанию, в которой билет на $15 дороже, зато перелёт каждый раз будет восхитительным?». Далее всё, что они делали, было так или иначе связано с ощущениями в полёте.

Компания хочет подчеркнуть этот самый опыт перелёта. Поэтому они вложились в хорошее освещение, много платят обслуживающему персоналу и проводят PR-акции на борту самолёта.

Посыл должен быть внутри и продукта, и того, что со временем станет основой бренда.

Дополнительные вопросы из зала

Что вас мотивировало? Поиск соответствия продукта рынку занял у Weebly 18 месяцев.

Но несмотря на то, что большинство думает, что предприниматели — рисковые парни, по-моему, они скорее считают риски. Мы были молодые и глупые.

Первая — оптимизм. У предпринимателей есть две главные особенности. Второе — решимость. Они просто не видят рисков там, где видят другие. Ваша компания закрывается, только когда вы сдались, правильно? Они просто не сдаются. Пока вы работаете, она существует.

Это продолжать упорно работать и знать, быть уверенным в том, что у вас есть нужный людям продукт, и работать над этим. Решимость — это не слепое следование заданному курсу, когда все обстоятельства свидетельствуют, что он неверный.

Как вы решили этот вопрос, работает ли этот совет для всех? Обычно советуют выбрать узкую нишу.

Мы всегда в ситуации, когда нестандартный подход сталкивается с шаблонами. Да, это стандартный совет — сконцентрироваться на узкой нишевой аудитории, выделить вертикаль. В нашем случае вертикальные потребности не были достаточно глубоки, чтобы покрыть серьёзные инвестиции в продукт.

Нам нужен блогинг, нужна электронная коммерция, форумы, полная CMS и так далее. В целом каждый человек нуждается в различной функциональности. И мы должны быть на мировом уровне, и каждая рыночная вертикаль хочет это, но ни одна не глубока достаточно, чтобы окупить проект.

Потом достраивается дополнительная функциональность под потребности вертикалей. В целом все стартуют без вертикалей и строят платформу. Это сработало в нашем случае.

Когда вы создаёте новый рынок, что меняется в посыле людям о вашей новой возможности, о потребности, которой они не знали?

Первые три-четыре года мы просто пытались убедить людей в том, что они реально могут сделать себе сайт. Этот опыт будет одинаков для всех. Почти все думали что нужно уметь кодить.

Потом — раз, и люди неожиданно поняли, что это возможно. И так постепенно рынок формировался. Как относились к Airbnb в начале? Другие отличные примеры — Uber и Airbnb. А к Uber: «Не хочу я в чужую машину, это всё подозрительно». «Да не хочу я останавливаться у посторонних людей, даже звучит дико».

Попробовал разок, и другие люди попробовали, и всем этот опыт понравился. Но неожиданно всё сложилось. В этот момент появляются совершенно другие проблемы. Происходит бум, когда рынок создаётся. Уже не нужно никого убеждать в полезности продукта.

В это время основные проблемы — масштабирование и доработка продукта.

Что вы измеряли, чтобы понимать, что движетесь в правильном направлении? О ваших KPI во время первых 18 месяцев.

Вероятно, поэтому всё и тянулось 18 месяцев. Мы не отслеживали и не замеряли KPI. Могло быть гораздо быстрее.

Это очень слабая метрика. Мы смотрели подписки, как и большинство других компаний. Если бы посмотрели тренд подписок по дням или по неделям, то увидели, что он идёт вниз. Думаю, если бы смотрели, сколько подписок конвертируется в активных пользователей, то их было мало.

Действительно важно — лишь продолжать и повторять, пока вы не найдёте что-то, что сработает. В общем, по всем параметрам, у нас не было соответствия продукта рынку, и мы знали, что его нет.

Расскажи о ценообразовании и о том, что вы прошли, формируя ценообразование?

Люди сегодня гораздо более прагматичны, чем мы на старте в 2007-2008 годах.

Это основная идея, сейчас это звучит дико. Превалирующая мысль в Кремниевой долине была в том, что вы не должны активно взимать деньги, не должны быть про деньги. Но в те времена логика Twitter была примером того, что если вы берёте плату, у вас есть выручка, если у вас есть выручка, то она не будет большой и вас оценят по годовому мультипликатору.

Так тогда рассуждали. Так что лучше продавать мечту и не показывать выручку в принципе, чем зарабатывать реальные деньги, которые уронят вашу капитализацию. Всё было полностью бесплатно с запуска в 2006 году до лета 2008 года. Мы начали без платы вообще.

Были люди, которые без каких-либо просьб просто присылали чек на $100, потому что они такие: «Ребята, так вы без денег останетесь, я вам подкину немного».

В январе 2008 года решили попробовать зарабатывать, потому что поняли, что зарабатывать гораздо круче, чем привлекать инвестиции. Мы знали, что потратим все деньги из раунда, который подняли в сентябре 2008 года.

Мы собрали всех друзей в квартире в ночь, когда мы запустили её, и делали ставки, сколько миллионов долларов сделаем за следующий день. Проработали шесть месяцев с января по июнь, запуская Weebly Pro, это была первая версия за $4 в месяц. Запустились, посмотрели показатели на следующий день, через неделю и увидели, что сделали в десять раз меньше самой низкой ставки. Думали, тут как нажал кнопку — и всё полетело.

Но продолжали экспериментировать, продолжали расти с июня по декабрь 2008 года. Судя по всему, это работает чуть медленнее, чем ожидалось, подумали мы. Мы вышли в плюс в январе 2009 года и более менее держались в нём всё оставшееся время. Мы почти потратили все деньги, но урезали зарплату основателей и остались в позитивном кэш-фло.

#weebly #russol #ycombinator #лекции


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Обзор плеера iBasso DX120 — продолжая наступление

Начав своё триумфальное возвращение с DX200, они укрепили позиции DX150, но, безусловно, все ждали младшую модель их плеера, показанную в виде «черновика» ещё в прошлом году. В iBasso иногда любят медленно запрягать, но потом, разогнавшись, они мчат с такой скоростью, ...

Хронология: как развивались отношения «Сбербанка» и «Яндекса»

Совместные предприятия, «золотая акция» и Герман Греф в совете директоров компании. В закладки Поделиться 2009 год «Сбербанк» покупает «золотую акцию» у «Яндекса» В 2008 году миллиардер Алишер Усманов хотел приобрести долю в «Яндексе», а правительство обсуждало идею создания «национального поисковика» ...