Hi-Tech

«Если человек сэкономил нам 300 млн рублей в год, не вижу причины не дать ему миллион»: правила создания сильной команды

Отрывок из книги «Командо©» владельца компании по подбору и оценке персонала Support Partners Константина Борисова — о том, как построить коллектив и стать для него хорошим лидером.

В закладки

Принцип 9. Высокая инициативность

Управление бизнесом напоминало просмотр в записи футбольного матча, результат которого известен. До 2014 года российская экономика развивалась хорошими темпами, мы наблюдали экономический рост. Или, переводя на язык бизнеса, компания окажется в плюсе. Можно немножко поволноваться и попереживать, но при этом все равно получить чистое удовольствие, зная, что «Спартак» забьет на последней минуте и победит.

А самое главное, у нас нет очевидных ответов на вопрос, что надо сделать, какие коррективы внести в игру, чтобы выиграть или хотя бы не проиграть. Сейчас же мы «смотрим матч» с открытым финалом, не зная и даже не представляя себе в общих чертах, чем все может закончиться. Большинство компаний уже предприняли те меры, которые были понятны и лежали на поверхности, вроде закрытия неэффективных направлений, передачи каких-то операций на аутсорсинг, избавления от социальной нагрузки в виде детских садов и прочего.

Нужны свежие идеи? Спросите у своих подчиненных!

В 2016 году в интервью, которое я записал в Нижнем Новгороде во время автопробега Москва — Владивосток, местный предприниматель рассказал о привлечении к развитию бизнеса собственных сотрудников. Что делать, когда ресурсы экономии и оптимизации исчерпаны? Работникам могут быть видны какие-то возможности или недостатки, которые руководитель физически не может заметить.

Бизнес упал на 40%, продаж нет, еще немного — и зарплату платить будет нечем. Основной деятельностью компании этого предпринимателя было строительство автомобильных дорог по заказу промышленных предприятий. Давайте вместе подумаем, на чем еще мы можем зарабатывать». Он собрал сотрудников и сказал: «Мужики, обстановка вот такая, не понимаю, что делать дальше.

И бизнес пошел. Кто-то предложил открыть направление ландшафтного дизайна. «Я сам никогда бы до этого не додумался», — признался мне мой собеседник. Он, конечно, не стал огромным или превалирующим, но в структуре дохода уже занимает значимую позицию.

Мой сотрудник получил сертификат коуча и предложил свою услугу в поддержке топ-менеджеров, которых мы находили для того или иного работодателя. Приведу пример из собственной практики. В новой компании управленцу на первых порах бывает очень тяжело, поэтому очень важно его грамотно поддерживать.

Ее суть состоит в том, чтобы через постановку правильных вопросов и структурирование внутреннего диалога клиента помочь ему эффективно встроиться в новую команду. Услуга, которую оплачивает либо работодатель, либо сам топ-менеджер, называется «Сопровождение на рабочем месте». Как и тот бизнесмен из Нижнего Новгорода, я бы сам его не изобрел. Этот сервис пока не стал для нас системообразующим, но все же пополнил продуктовый портфель.

Необходимо создать внутреннюю культуру, которая будет поощрять предложение и реализацию свежих идей, вознаграждать за успешные решения и не предусматривать наказаний за неудачные. Здоровье компании определяется тем, какой процент выручки приходится на новые продукты.

Как раскрыть новаторский потенциал скромного бухгалтера?

Можно рассмотреть и вариант приглашения внешнего эксперта, коуча, который поможет структурировать обсуждение. В небольших коллективах, до 50 – 60 человек, поиск и обсуждение новых идей хорошо проходят в формате общих собраний.

Понятно, что в первое время среди «инновационных предложений» будут преобладать просьбы повысить зарплату и прочий треш, но если эту деятельность поощрять и развивать, то со временем появятся и полезные идеи. В крупном бизнесе неплохо начать с банального размещения ящика для предложений от сотрудников или завести для этого отдельную электронную почту.

Что можно предпринять, если от подчиненных не приходит положительный отклик на инициативу совместно подумать над развитием бизнеса? Разумеется, иногда коллективы встречают с недоверием предложения делиться идеями и внедрять инновации.

Ему это можно объяснить так: «Михаил, в твоем департаменте маркетинга мы будем тестировать такое-то решение, которое потенциально принесет тебе славу внутри организации и премию». Имеет смысл взять идею, предложенную кем-то или собственную, и попытаться ее внедрить в работу подразделения, руководитель которого наиболее склонен к инновациям и коммуникациям с людьми. Есть экономический эффект, поэтому теперь мы начинаем использовать это везде». Как только новинка докажет свою эффективность, следует донести ее ценность до всех сотрудников и вывести на уровень всей компании: «Смотрите, Иванов в отделе логистики внедрил новый подход!

Если речь идет об услуге, как в случае с нашим «Сопровождением на рабочем месте», то сотрудник получает процент от прибыли и, кроме того, сам же ее оказывает. Важно, чтобы у человека, предлагающего идею, была мотивация: публичное признание и денежное вознаграждение.

Идей много, хороших — мало

Конечно же, это демотивирует людей: они придумывают и придумывают, а результата по-прежнему нет. Вполне предсказуема ситуация, когда поток предложений поступает значительный, однако действительно стоящих из них совсем немного. Как избежать такого разочарования с обеих сторон?

Прежде чем начать обсуждение, мы совместно ввели критерии оценки инноваций: по размеру бюджета и времени, требуемых на реализацию и по масштабу экономического эффекта. В авиастроительной корпорации «МиГ» мне довелось проводить стратегическую сессию с целью вытащить из сотрудников новые идеи относительно того, что можно делать эффективнее. Предложения принимались все, а потом мы их ранжировали.

Например, можно сразу ввести планку экономического эффекта, ниже которой идея не рассматривается. Такой же подход имеет смысл реализовать при запуске инициативы внутри компании. Конечно, со временем система подачи предложений будет совершенствоваться, ведь сделать ее идеальной с нуля вряд ли возможно, что совершенно нормально.

Экономия стоит денег

Но понятно, что следует учитывать масштаб полученного эффекта и в любом случае преподносить премирование должным образом. Готовых рецептов для расчета материального вознаграждения за успешную инновацию не существует. Однако это надо подать внутри организации таким образом, чтобы остальные члены коллектива понимали, за что именно рационализатор получил свой миллион и как они могут повторить его успех. Если предложенное решение принесло 300 млн рублей экономии в год, я не вижу причины не дать человеку миллион.

Два сотрудника работали в офисе всю ночь, без всяких доплат, выполняя большой заказ крупной и весьма требовательной компании. В Support Partners в свое время произошла история, которая не имеет прямого отношения к реализации свежих идей, но касается вопроса премирования. Парни сдали проект, но сказали: «Костя, у нас у одного — ипотека, у другого — семья, можно мы деньгами возьмем?» Я согласился и эквивалент ужина на несколько человек приписал им к зарплате. Я пообещал им, что каждому оплачу семейный ужин в шикарном московском ресторане, как только сдадим проект.

Это может быть фиксированная сумма, проценты от прибыли или дополнительные дни отпуска. Людям можно предоставлять выбор, как именно они хотят получить премию.

Покажите ваш патент

Кто потом будет получать прибыль от применения разработки где-то еще? В ряде случаев может встать вопрос патентования решения, особенно в технической сфере: на кого оформлять патент? Если улучшение является неотделимым от технологического процесса предприятия, его нужно оформлять на компанию, тем более что реализовать это решение в другом месте вряд ли получится. Здесь можно предложить простой подход. Если же инновация отделима, то есть не связана с основным бизнесом компании и ее можно продавать на рынке, можно разрешить работнику оформить патент на себя.

Маленькая, но важная рекомендация от Mail.Ru Group

Она постоянно ищет новые идеи, но с учетом своего масштаба и бюджета ей выгоднее не изобретать что-то внутри, а приобретать перспективные разработки на рынке. Корпорация Google прослыла кладбищем стартапов. После сделки стартап чаще всего погибает под грузом огромной корпоративной бюрократии Google.

Ru Group. Я коснулся этой проблемы в беседе с Ольгой Филатовой, вице-президентом по персоналу корпорации Mail. Да, у них теперь новый владелец, они переехали в наше здание, но все равно они живут по своей внутренней логике, со своей оплатой труда, культурой и прочими бизнес-процессами. Она разрешила это противоречие следующим образом: «Мы поняли, что стартапы нужно оставлять независимыми. Мы стараемся сделать так, чтобы от пребывания в составе большой компании им стало только хорошо, но при этом не стремимся убивать внутреннюю культуру. Кроме здания, по сути, не меняется ничего. Это получается не всегда, но задача такая стоит».

Принцип 10. Высокий престиж службы

Правильный заключается в том, что один из самых популярных клубов в мире не выложил за будущую звезду мирового футбола ни пенса. На одном из тренингов я показываю участникам фотографию футбольного клуба «Манчестер Юнайтед» с Дэвидом Бэкхемом в составе и задаю вопрос: «Как вы думаете, за сколько МЮ купил Бэкхема?» Звучат разные ответы.

Популярные клубы наслаждаются тем, что не испытывают недостатка в талантах, а те, в свою очередь, готовы сами отстоять очередь, чтобы попасть в состав. Это и неудивительно: если ты живешь в Англии и желаешь ребенку успешной футбольной карьеры, то отдаешь его в школу знаменитой команды, а не крепкого середнячка и тем более аутсайдера.

Аналогично и в бизнесе: такие компании, как «Северсталь» и Coca-Cola, имеющие федеральный бренд, в своем ценностном предложении для будущего сотрудника делают ставку на то, что он присоединяется к заранее признанной успешной корпорации.

От «Я не хочу в стартап» до «Возьмите меня на работу»

Когда Support Partners только создавалась и в штате состояло всего пять человек, я пытался пригласить к нам специалиста из более крупной конкурирующей компании. У владельцев малого или среднего бизнеса ситуация, разумеется, иная. Тот же категорично меня отшил: «Я не буду работать в каком-то там стартапе».

Они не приходили работать в известную компанию, у них и запроса такого не было. После того, как в 2015 и 2016 годах меня как владельца Support Partners включили в рейтинг Топ-1000 Ассоциации менеджеров России и нас отметил журнал «Управление персоналом», я увидел, что мои люди, проработавшие со мной 5-6 лет, как-то воспряли. Но осознание того, что теперь они работают в респектабельной структуре, их лидера показывают по телевизору, а кандидат на собеседовании отмечает, что «уже слышал это название», может, и не является важным, но все же приятно.

И как-то я задал себе вопрос: «А кого из них я переманил?» Выяснилось, что ни одного. Сегодня в Support Partners работает уже больше двадцати человек. Мы развернули процесс привлечения работников в противоположную сторону, стали магнитом для людей. К нам приходят по рекомендации или обращаются самостоятельно.

Фактор известности работодателя решающей роли не играет, но все же присутствует. Топ-менеджеры при выборе компаний, в которых они потенциально хотели бы работать, в первую очередь смотрят на культуру, деньги, задачи, возможности роста и личность руководителя. Нам гораздо приятнее и интереснее работать с интернет-магазином Ozon, нежели с малоизвестным фармацевтическим дистрибьютером с окраины Москвы. Для нас, хедхантеров, привлечь специалиста для респектабельной компании во много раз легче, чем для «no name».

Она не сделает из некрасивой женщины красивую, но тем не менее подчеркнет ее достоинства. Бренд компании можно сравнить с грамотно используемой косметикой.

Эта задача решается через открытые выступления руководства, участие в отраслевых конкурсах, рейтингах, взаимодействие со СМИ. Любой компании, которая занимается здоровым, этичным бизнесом, стоит стремиться к созданию привлекательного бренда работодателя, если собственнику не претит публичность.

Разумеется, хорошие специалисты не будут готовы жертвовать размером зарплаты ради бренда, но при прочих равных выберут работу в более известном бизнесе. Имеет смысл стараться перевернуть рекрутинговую пирамиду и сделать так, чтобы лучшие люди приходили сами и приводили других.

Важное пояснение: первым делом счастье ваших нынешних сотрудников

Есть такая присказка: «Из Швейцарии не эмигрируют» — и смысл ее, думаю, понятен. При построении привлекательного образа для внешней среды не следует забывать о том, что лучшие агенты будущего рекрутинга — те, кто у вас уже работает. Если вам на своем предприятии удалось создать для станочника Михалыча достойные условия и платить ему хорошую зарплату, он, безусловно, станет вашим «адвокатом» в рекрутинге.

При наличии разрыва, при ярком внешнем пиаре и наличии проблем внутри предприятия, получится что-то вроде медийной политики Первого канала. Только после этого можно приступать к разработке и реализации коммуникационной политики, ориентированной вовне. С красным цветом лица, возникшим на фоне алкоголизма, применять макияж бессмысленно — начинать нужно с восстановления здоровья. Надо помнить о том, что пиар, как мы обсуждали выше, — это косметика.

Эпатировать или сдержаться?

Может возникнуть вопрос: насколько такая политика целесообразна и стоит ли эпатажному владельцу бизнеса вести себя в интервью и других публичных проявлениях так же, как он ведет себя в компании ежедневно? Ряд известных предпринимателей, например Олег Тиньков и Евгений Чичваркин, ведут публичный образ жизни, подчас весьма эпатажный, что порождает как страстных сторонников, так и горячих оппонентов.

Если некий эпатажный стиль поведения близок и естественен для него, то и в коммуникационной политике его надо исповедовать. Ответ на этот вопрос кроется в понимании того, что в малом и среднем бизнесе, а иногда и в крупном, бренд почти всегда является продолжением личности владельца, его взглядов на жизнь. По крайней мере это сразу даст понять потенциальному работнику, с чем именно ему придется иметь дело, и позволит сделать свой выбор.

Таким образом, мы снова возвращаемся к тезису о том, что между реальной обстановкой внутри компании и ее внешним пиаром не должно быть разрыва.

#библиотека

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть