Хабрахабр

Девушка под водопадом

Не знаю, как вы, а я люблю учиться у людей. Не только у тех, про которых пишут в книжках. И не столько у тех, которые эти книжки пишут. У живых людей, работающих рядом со мной.

Не проводят семинаров, тренингов, не берут с тебя денег. Прелесть в том, что живые люди сами не пытаются тебя учить. Что-то у них получается, бывают и провалы, и срывы, и ругань с матами. Они просто делают свою работу, как умеют. Но у каждого можно чему-то научиться, даже если в целом о человеке мнение складывается негативное.

Вообще, отношения у нас с ней всегда были натянутыми, порой переходя в открытую вражду. Доводилось мне работать с одной девушкой – самым лучшим руководителем проектов из тех, что я видел. В последний год моей работы в той компании случилось так, что она стала моей подчиненной, тоже на несколько месяцев. Несколько месяцев она была моей начальницей – видимо, поэтому я ее очень долго недолюбливал.

Она, скорее всего, не знала, что я наблюдаю и учусь. Несколько лет мы сидели в одном кабинете, и я имел удовольствие наблюдать за ее проектами, эволюцией методов и ростом менеджерских компетенций. Хотя, кто их разберет, этих женщин – может, это она была Макиавелли, а не я.

Исполняю. В комментариях велели картинку для привлечения внимания вставить.

А я сижу и пишу про нее статью. Сейчас она работает директором проектного департамента одного из крупнейших и известнейших предприятий Челябинска.

Краткая история

Когда я пришел в ту компанию программистом, девушка работала экономистом. Программистов до меня не было – с аутсорсерами работали, поэтому не было и ИТ-отдела. Месяца через три, когда я показал какие-то результаты, эксперимент с собственным программистом был признан удачным, и ИТ-отдел решили организовать.

Вообще – не предлагали, не объявляли, что ищут руководителя. По какой-то причине меня на роль руководителя рассматривать не стали. А возглавила его эта девушка. Я только по факту узнал, что теперь есть ИТ-отдел. Как уж так получилось – тайна, покрытая мраком.

Или я, или она. Вместе мы проработали несколько месяцев, пока я не пошел к директору и не сказал, что так дальше нельзя. А выносить мозг она умела. Ну, вроде как она ни черта не понимает в автоматизации, и только мозги мне конопатит со своими проектами.

Я остался единственным сотрудником ИТ-отдела, а она возглавила только что созданный отдел качества и бизнес-процессов. Разбежались, короче. Период для нее трудный был – отдела лишилась, обратно в экономисты идти не комильфо, того и гляди скажут – а вали-ка ты на улицу, раз нечем тебя занять.

Как раз решили сертифицироваться на ИСО. Спас ее первый проект. Хотели серьезно, с перестроением бизнес-процессов, полным пониманием и т.д. Не как это часто бывает – взять типовые процессы, чутка адаптировать и получить сертификат. Тут и началась ее карьера менеджера проектов. Короче, хороший такой проект.

Первый проект

Проект внедрения стандартов ИСО она выполнила неплохо. Надо сказать, что на момент старта всего этого дела она была ни в зуб ногой по теме ИСО.

Первый вообще валенком оказался. Начала со стандартных ошибок – позвала консультантов. Потом его позвали в компанию, сказали – ну, давай! Провел для всех руководителей семинар, рассказывал за жизнь чего-то, всем выдали грамоты – мол, мы курс прослушали, и чего-то теперь понимаем. Трансформируй нас под ИСО.

Вытащил из портфеля кучу бумаг, вывалил их на стол и сказал: вот стандарты, берите и внедряйте. Он, вероятно, не знал, чего от него хотят, и ответил просто. На этом сотрудничество с ним кончилось.

Вообще, они пришли ТОС внедрять, но в разговоре выяснилось, что и в ИСО чего-то понимают. Потом были другие консультанты. Вроде, со снабжения решили начать – оно и логично, т.к. Договорились, что будут совместно с нашей героиней выстраивать какой-то из процессов. внедрение ТОС тоже шло в закупках.

Конечно, компания считала, что консультанты плохие. Провозились пару месяцев, и ушли. ТОС не внедрили, процесс не сделали. Консультанты, разумеется, говорили, что компания не готова.

Не в смысле «своими руками» — у нее была в подчинении сотрудница, может даже две. Тут наша девушка топнула ногой и сказала, что всё сделает сама. Сказала, что сама во всем разберется и сделает.

Разобралась в стандартах ИСО так, что могла бы работать аудитором. Ну и, как говорится, сказала и сделала. Организовала работу так, что вся компания застонала.

Кто-то ее надоумил, что процессы должны разрабатывать те, кто ими потом пользоваться будет. Это была вторая ошибка. Например, я, тогда уже – начальник ИТ-отдела, должен разрабатывать процесс по автоматизации, поддержке инфраструктуры и т.д.

Вроде, человек, руководящий процессом, должен лучше всех понимать, как его описать. Мысль не сказать что совсем ущербная, есть в ней рациональное зерно. Значит, его разработчик должен этот стандарт знать. Но есть одна оговорка – процесс должен соответствовать стандарту ИСО. Добиться такого в масштабах компании, для нескольких десятков процессов, практически нереально. Еще лучше – понимать.

Раздала девушка всем задачи, поставила срок, а руководители дружно на это забили. Поэтому ничего на этом этапе не получилось. В итоге ей понасдавали какой-то ереси, как студенты в рефератах, и девушка, наконец, поняла, что и бумажки ей придется писать самой. Девушка, естественно, не унималась – ругалась, поносила последними словами на совещаниях, требовала исполнения ключевого проекта компании.

Засылала к руководителям интервьюеров – своих подчиненных. Тут уже и нашлась оптимальная модель, которая ей пригодилась впоследствии. А сам процесс делали те самые интервьюеры, руководитель его просто подписывал. Руководители рассказывали свои процессы, как могли, без понимания терминологии ИСО (типа вместо «вот тут в файлике храним» — «записи хранятся в файле»). Были такие, кто прочитал и ужаснулся – например, я. Большинство делали это, не глядя. Девушка пришла ко мне и сказала – или подписывай мой вариант, или без годовой премии останешься. Выкатил кучу правок. На меня, естественно, такая мотивация подействовала – подписал, не глядя. Да, это она подговорила директора на такую постановку – хотела сделать проект.

Процессы были подготовлены быстро и красиво. Ну и всё. У каждого был чек-лист, памятка, заучены правильные слова и термины, на рабочем столе созданы ярлыки на документы и записи. Перед сертификацией девушка, естественно, изучила практику прохождения сего мероприятия, знала все подводные камни, и всех нас подготовила. Так ее оценили аудиторы. Сертификация прошла блестяще. Даже, сказали, слишком блестяще – никто, говорят, так детально не заморачивается.

Второй проект

Проект продвинул девушку по карьерной лестнице – она стала директором по качеству. В целом, разумно ведь – она лучше всех в этом разбиралась. Естественно, ей подчинили ОТК, один из самых плохих на тот момент отделов.

Специфика отрасли требовала, чтобы на приемке был сплошной, 100%-ный контроль. Фишка была в том, что ОТК работал не только на выходе деталей с производства, но и на приемке, причем приемка была основной обязанностью.

Пришли детали, которые нужны в производстве – извольте подождать, пока ОТК проверит. Естественно, раз контроль сплошной, он может создавать кучу проблем из-за сроков самой проверки. ОТК ненавидели все. Пришли детали для перепродажи, сроки горят, машина стоит под погрузку – нет, извольте подождать, пока ОТК проверит. Ни один начальник не мог там надолго задержаться – выгоняли, когда понимали, что не способен исправить ситуацию.

Это был такой проект. А девушка исправила. Выполнила блестяще, ОТК стал самым дисциплинированным, прозрачным и контролируемым отделом в компании.

Отношения у нас в тот момент были плохими, и работал я, скажем так, не очень старательно. Тут уже без меня не обошлось, точнее – без автоматизации. Но не срабатывало, потому что девушка лично всё контролировала. Затягивал сроки, плохо тестировал, допускал ошибки.

Сама пишет ТЗ (хоть я и не просил), сама проверяет интерфейс, сама ищет ошибки, тыкая во всё подряд, сама придумывает проверки, чтобы люди меньше ошибок делали, сама разрабатывает формы аналитических отчетов, чтобы полностью контролировать деятельность подразделения. Надо ей документ сделать для отражения результатов проверки – она полностью организует весь процесс. Напомню, что она в тот момент уже была директором по качеству, и вполне могла всё это делегировать.

Девушку я продолжал люто ненавидеть за ее подходы к делу и наше общее прошлое, но автоматизация, которую я делал, даже мне начала нравиться. Как ни странно, ее энергия передалась мне. Особенно, когда они принесла ощутимые результаты.

Организовали полностью прозрачный учет проверок. Там все было просто. Годная партия – автоматом перемещается на склад-получатель. Любой входящий в ОТК документ автоматом порождал некую Контрольную карту, в которой отражались результаты проверки. Параметры времени полностью фиксируются – вход, выход, дата проверки. Брак – автоматом уходит на склад брака. Соответственно, каждая партия под полным контролем.

С тех пор, как девушка закончила этот проект, он не нарушался никогда – хотя, раньше бывало, что и по две недели проверяли. Нормативный срок проверки, установленный для ОТК – трое суток. Просто девушка составила некие ранги номенклатуры, вроде ABC, и довела до всех подчиненных. В реальности, конечно, проверяли быстрее, но это уже было на уровне организации, а не автоматизации. С применением здравого смысла, разумеется – если клиенту надо через час отгрузить детали группы C, то они на этот час переходят в группу A. Класс A проверяем в первую очередь, B – во вторую, и т.д.

ОТК стал образцовым отделом, на который всем положено было равняться. Собственно, на этом проект закончился. А девушка – образцовым руководителем, который сумел быстро и качественно навести порядок в таком бардаке.

Третий проект

Слава о девушке, как великолепном проект-менеджере, уже шла по компании. Тут как раз директор сменился, ему тоже об этой славе рассказали, и он решил устроить проверку. Компания как раз собиралась расширяться, и арендовала офис – целый этаж в здании класса A (ну да, есть такие в Челябинске).

Руководитель проекта (другой человек) совершил роковую ошибку – привлек к обсуждению дизайна офиса всю компанию, и этот процесс стал бесконечным. Вкусность проекта была еще и в том, что чуть раньше один переезд уже сорвался, по причине плохой организации. Одни хотят опенспейс, другие люто против. Одни хотят душевые, другие считают, что это бред – никто никогда не будет принимать душ на работе. Несчастный дизайнер переделывала проект интерьера несколько раз, но результат так и не приближался. Одни хотят кожаные диваны, другие считают, что диваны в офисе – зло. В результате плюнули, бросили и на какое-то время отложили идею переезда, как неосуществимую.

Собрала требования и пожелания только с высших руководителей, аккуратно все записала и пошла работать. А девушка наша, естественно, сразу забила на мнение планктона. ИТ-отделу повезло больше других – во-первых, у нас серверная, во-вторых, в команду подготовки офиса, естественно, вошел наш сисадмин, и мы влияли через него на выбор мест, расстановку и т.д. Нас, руководителей пониже, тоже спросила разок, кто чего хочет – на всякий случай, вдруг реализация наших требований окажется несложной, тогда можно их и учесть.

Директор хотел переехать 1 декабря. Главных критериев успеха было два – бюджет и срок. Поэтому на сроке он настаивал. На самом деле, ему было глубоко наплевать на дату переезда, но это ж было тестовое задание для нашей девушки.

внутри была только черновая отделка. Да, забыл сказать – офисное здание недавно запустилось, и надо было не просто переехать, но и сделать ремонт, т.к.

был увлечен своими делами. Детали процесса подготовки офиса не знаю, увы, т.к. То есть, промахнулась наша Акелла на 1 день. Знаю результат – мы переехали 2 декабря. Переезд был быстрым и комфортным. А офис получился шикарный.

Раздали пропуска для офисного здания – они уже были готовы, с фотографиями и т.д. Вечером нам выдали коробки, сказали погрузить в них своё барахло, подписать и валить домой. Объяснили, где кому можно парковаться – часть машиномест компания арендовала.

Я начал работать через минуту – у меня был ноутбук, просто достал и воткнулся в сетку. Утром мы приехали в новый офис, наши коробки уже стояли около столов. Не потому, что админ молодец, как вы понимаете. Вся ИТ-инфраструктура была готова, никакой настройки не требовалось. Админы полдня бегали, расставляли системные блоки и мониторы, подключали принтеры и т.д. Программисты со стационарными компьютерами заработали через полчаса, из которых минут двадцать ходили и рассматривали помещения нового офиса.

Насколько я помню, директор не обиделся за просрочку в 1 день.

Методы и практики

Примеры проектов – это, конечно, хорошо, но надо еще и выжимку методов, приемов, фишек и практик сделать. Как, почему у этой девушки хорошо получались проекты. Я попробую рассказать о тех методах, которые повторялись постоянно, т.е. их можно назвать приемами, а не случайными удачами.

Водопад

Девушка при управлении проектами всегда использовала старую добрую модель водопада. Проект делился на вехи, этапы, задачи. У каждой был срок и ответственный.

Собственно, она ее и заказывала. Девушка – единственная, кто на полном серьезе использовал разработанную мной систему для управления проектами. Исполнительская дисциплина была высока, т.к. У нас была уже неплохо работавшая система управления поручениями, охватывавшая всю компанию. Вот этой готовой, работающей системой она и воспользовалась. за просроченные задачи депремировали.

Я добавил пару сущностей – проекты, этапы – она их заполнила, записала задачи, и они автоматом превратились в привычные всем поручения. Единственное, что надо было сделать – организовать атомарные поручения в каскады. А поручения исполнялись на раз. Многие даже не догадывались, что, исполняя поручение, выполняют какой-то проект – ссылка на него была на одной из последних закладок.

В реальности она была невероятно гибкая. Но приверженность девушки водопаду была только официальная, на словах.

Гибкость

Собственно, если внимательно читали, то наверняка эту гибкость заметили. Если, по какой-то причине, проект начинал буксовать, заходил не в ту степь, возникала угроза провала, девушка не продолжала идти по тому же пути. Многие ведь продолжают, а потом говорят – а я чё, я всё по плану делал.

Сама отменяла все выданные ранее задачи, которые больше не актуальны, и ставила новые. Наша героиня быстро перекраивала план. Не получилось с другими – делала сама. Не получилось с одним консультантом – брала других. Руководители подвели – своих подчиненных посадила.

Это и есть настоящая гибкость, как мне кажется – постоянно поднимать голову, отрываться от рутины проекта, искать взглядом цель и заново прокладывать к ней путь, как навигатор. Главное для нее – результат, выполненный проект, с учетом всех ограничений.

Погружение в предметную область

В суть проекта она всегда погружалась полностью. Если внедряет стандарт, то знает его вдоль и поперек, а заодно – практику применения, особенности сертификации, самых лояльных аудиторов. Если «поднимает с колен» ОТК, то не хуже инженеров знает, как измерять твердость по Роквеллу, как работает контрольно-измерительная машина и почему в металле образуются трещины.

Ну и чтоб не обманывали, не вешали лапшу на уши. Думаю, такой подход был вызван склонностью к тотальному контролю. Тут так не прокатывало, в т.ч. Когда менеджер проекта плохо понимает его суть, исполнители могут затягивать сроки, придумывать неожиданные трудности, брать время на изучение вопроса. у меня.

Тотальный контроль

Раз человек знает предметную область, лично ставит все задачи и ведет всю документацию по проекту, то у него появляется возможность тотального контроля. Не все этой возможностью пользуются, но наша девушка делала это с радостью.

Чем, конечно, задалбывала всех участников проекта. Знала статус каждой задачи, с очень коротким лагом – максимум день или два, обычно меньше. Но ей было пофигу.

Пофигизм

В ней уживались два совершенно разных человека. Пока она не в проекте, то, как говорится, на легком расслабоне. И поговорить можно – когда наши интересы перестали пересекаться, отношения наладились и мы иногда разговаривали на самые разные темы, и поможет в трудной ситуации, и поддержит.

Прёт, как бульдозер, в хорошем смысле этого слова. Но, как только она делает проект, лучше рядом не стоять и сопли не жевать. Причем, независимо от твоей должности. Ей без разницы, занят ты или нет, какое у тебя настроение, сколько задач в работе – не слезет, пока не сделаешь. Даже директор был ей вечно что-то должен.

Соломка и пиар

Такой прием я видел только у нее. Суть проста: периодически всем напоминать, что проект, который она делает, невероятно сложный и важный. Особенно на совещаниях, где собирается всё руководство компании.

Не очень драматично, чтобы не подумали, что жалуется. Не очень часто, чтобы не успели привыкнуть и не перестали воспринимать эту информацию. С пониманием и проговариванием деталей трудностей – все равно никто их не поймет, но в очередной раз поразятся глубине погружения в проект. С четкой установкой «я все равно сделаю».

Все знают, что проект невероятно сложный. Смысл простой. И независимо от результата девушка, как руководитель проекта, будет молодец. Все знают, что его хрен сделаешь.

Не получилось – ну что ж, если уж у Нее не получилось, значит там и правда суперсложно.
Получилось – польза двойная, ведь все знают, что получилось не что-то там, а Нечто, или Вон Оно Чё.

Резюме

Как вы поняли из рассказа, девушка нашла себя не сразу. Поначалу просто хотела быть руководителем. Даже потом, уже будучи директором по качеству, старалась особо не браться за проекты, сосредоточившись на рутинном менеджменте.

Внутренние проекты в компаниях, как вы знаете, далеко не всегда успешны, большинство из них просто бросали, не доделав. Понимание пришло постепенно, и в сравнении с другими коллегами. А у этой девушки всё получалось.

Стала прокачиваться именно в этой области. Вот она и поняла своё уникальное ключевое преимущество. Как ей удавалось всё успевать – загадка до сих пор, по крайней мере для меня. Точнее, в совмещенной – операционный менеджмент плюс руководство проектами.

Ну и от всей души желаю ей успехов на новом месте.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть