Хабрахабр

devleads — (не)финансовая мотивация

Всем привет! С вами снова devleads-подкаст. Подкаст для тимлидов, руководителей разработки и им сочувствующих. В этот раз мы решили поговорить про мотивацию, провести четкую грань между финансовой и нефинансовой, а также определить, какая же из них важнее для разработчиков и и как правильно их развивать среди сотрудников. Попробуем ответить на вопросы:

  • когда финансовая мотивация работает, а когда нет;
  • когда нефинансовую мотивацию даже начинать применять бесполезно в принципе;
  • как мотивировать удаленные команды;
  • и многие другие.

— Артём, привет! Какое бы ты дал определение мотивации в целом?

Я не очень готов сейчас к терминам из википедии, но в целом это популярное понятие из психологии, вошедшее в масскультуру и породившее кучу мемасиков о том, как мотивировать офисный планктон для того, чтобы они сидели и работали, а не пялились в фейсбучек. — Привет! Ходить на работу, помогать коллегам, помогать пользователям своего продукта решать проблемы. Ладно, если серьезно — как по мне, мотивация это твое внутреннее желание что-то делать. И делать все это хорошо.

Какая между ними разница? — А есть еще такая штука как стимуляция.

Это вообще история про морковку спереди (или вообще сзади), которая позволяет человеку работать. — Да даже в самих терминах, смотри, stimulus — это такая острая штуковина на палке, которой погоняли осликов и быков, чтобы они делали, что нужно. Грубо говоря, у людей, работа которых не связана с творчеством, которые делают что-то механическое. Она часто применяется в масстаффинге, то есть в отношении персонала из массового найма, коллцентров, уборщиков, таксистов и подобных профессий.

Зачем дополнительно заниматься мотивацией, неужели одной зарплаты не хватает?
— Если я правильно понял, ваш подкаст слушают руководители разработки. — Звучит круто, но не очень понятно — зачем оно? И это пример немотивированного сотрудника, который работает за 2 смски в месяц — просто за деньги. Так вот, куча народу сталкивалась с ситуацией, когда разраб на критику кода отвечает что-то в духе: ”Что было в ТЗ, то я вам и накодил”. Здесь проблема для организации, да и для команды такого сотрудника, в том, что на эту работу уже было потрачено время, и цена подобной ошибки максимальная.

И это уже пример замотивированного сотрудника, которому не все равно на то, что он делает. А есть другой тип сотрудников, которые, получив задачу, сначала раз 8 подумают, поймут, точно ли предложение надо реализовывать именно так, у них могут появиться вопросы, они подойдут и уточнят. Вот разница между замотивированным и незамотивированным. Он не просто таскмейкер, он сам заинтересован в том, чтобы все сделать хорошо. Конечно, если тебя устраивает, что у тебя круто пишут ТЗ и так же круто его просто выполняют без вопросов, ты можешь не заниматься мотивацией и просто платить людям деньги. Если ты хочешь работать с такими, тебе надо заниматься мотивацией.

Если я раз в полгода буду повышать зарплаты сотруднику, все же будет круто? — Есть же еще повышения зарплаты, премии там, годовые и квартальные.

Потому что любое повторяющееся действие входит в норму, его перестают воспринимать как что-то значимое. — Знаешь, это уже вопрос, хватит ли у организации денег, чтобы каждые полгода повышать зарплату. Это первое.

На протяжении лет 40 уже проводится так называемый эксперимент со свечой. Второе, если говорить о людях творческого труда (а разрабов я отношу именно к таким), есть интересный факт. Задача — каким-то образом прикрепить свечу к стене так, чтобы воск с нее не капал на стол. Людей заводят в комнату, перед ними кладут свечку, зажигалку и коробку со скрепками. Первых мотивировали финансово, мол, сделаешь это быстро — получишь 20 баксов, а сделаешь еще быстрее — 40 баксов. Людей делили на две группы. А вторым говорили, что то время, за которое они качественно решат эту задачу, станет для остальных эталонным.

Те, кто был мотивирован не финансово, делали эту задачу в 3,5 раза быстрее, чем вот эти ребята с 20 баксами. Так вот. Для людей, которые занимаются творческим трудом, финансовая мотивация уменьшает работоспособность и производительность. Эксперимент проводится довольно часто и постоянно подтверждается. Проверялось так: из коробочки высыпали все скрепки, что переводило задачу целиком в плоскость механической работы. А вот люди, задействованные в механическом труде, от такой мотивации выигрывают и начинают работать быстрее. И люди быстрее решали ее за деньги.

И любая финансовая мотивация имеет свойство кончаться. Поэтому я думаю, что если для творческих профессий повышение уровня заработной платы единоразово что-то и поменяет, то на долгосрочную перспективу это не сработает. И что все на рынке получают столько же. Если ты поднимаешь человеку зарплату каждые полгода, он будет думать, что всегда столько получал. И он будет хотеть большего. Более того, он всегда найдет на рынке примеры позиций или компаний, которые будут готовы столько платить, и это только укрепит его в таких убеждениях, что это норма.

— А сколько примерно проходит времени от момента повышения зарплаты до того, когда сотрудник начинает думать, что это в порядке вещей?

По моему опыту — 3-4 месяца. — Зависит от условного порога, на который повышают зарплату, от того, насколько он значим для сотрудника. Я ни разу не видел, чтобы такое работало больше, чем год. Вот после этого у человека меняется привычная модель потребления, он считает, что эти новые деньги он получал всегда. Явно подольше сработает. Нет, если заплатить уборщице сразу тысяч 500, это сработает, конечно.

Это только зарплата или что-то еще, кроме премий? Вот, мы плавно переходим к теме финансовой мотивации.

Я на эту тему часто рассуждал и пришел к выводу, что все эти истории, связанные с комфортным офисом и плюшками, не являются сами по себе финансовой мотивацией. Знаешь, наверное, это только деньги. Кратковременно, но неплохо. А вот деньги и премии мотивируют, безусловно. Но люди крайне редко уходят из-за того, что перестали приносить фрукты. А вот эти условия в офисе, классная парковка, фрукты там, это скорее не условия мотивации, а способы дифференциации работодателей, это играет роль в момент выбора сотрудником будущей работы. Они могут этим прикрываться, да, но причина обычно в другом.

Какая между ними разница в плане влияния на человека? — В разных компаниях разные премии, где-то годовые, где-то ежеквартальные.

Вот есть перфоманс-ревью. — Тут все процессы индивидуальны. Я замечал, что сами разрабы не думают о премии, когда приходят работать. Ряд компаний считают, что если человек хорошо перформит, то дадим ему премию побольше. Они вспоминают-то о премии за месяц-два, потому что начинается ревью. Они не начинают писать код с мыслями вида: “Сейчас напишу побольше кода и премия будет больше”, нет.

Все ждут премию, для них это своеобразная отсечка, будет человек работать в компании дальше, после премии, или нет. Я чаще негатив тут вижу. Премии же обычно завязаны на какие-то системы оценок, а они бывают разные. И по личному опыту скажу, что для разрабов важен не сам размер премии, а обратная связь от руководителя. И вот тут уже складывается ситуация, что деньги в плане мотивации сотрудника отходят на второй план и не имеют такого большого значения. Конечно, полученная оценка и фидбек важнее денег только в том случае, когда выполняются остальные минимумы — рыночная зарплата и прочее. Люди не работают весь год только для того, чтобы потом получить премию.

— ОК, а периоды —раз в год, в полгода или чаще нужно?

В годовом и полугодовом циклах перфоманс-ревью. — Я работал в нескольких моделях. Лично мне лучше было в полугодовом. Особой разницы тут нет. А если проводить такое раз в год, то такие сотрудники могут уйти в silent mode и отсиживаться молча, лишь бы была премия. Если есть сотрудники, которые у тебя просто досиживают до премии, то ты в этом случае хорошо сокращаешь период отсева таких токсичных элементов. Для команды разработчиков вознаграждение в том числе зависит и от ежедневного перфоманс-ревью. Поэтому раз в полгода лучше.

Если говорить про механический труд, тут да, для них это проще. Исследования показывают, что с разработчиками это работает негативно. А для разрабов за количество кода — не ОК. Ну вот как у продажника: работать за процент — это ОК.

Чтобы это не превращалось в лотерею – какую там премию он получит через год и почему. Тут важна не столько периодичность премий, сколько адекватность оценки работы разработчика, ее справедливость и прозрачность процесса оценки.

— А если совсем отказаться от премий, как это скажется на мотивации?

При этом по рынку они лучше хантят людей, потому что у них эта премия просто размазана по текущей зарплате. — Не буду уточнять названия, но есть куча компаний, где премий в принципе нет. Не уверен. Стоит ли отказываться от премии и переходить на такую модель? Нет, не готов. Вот спроси меня сейчас, готов ли я отказаться от полугодовой премии? Я не хожу на работу только ради того, чтобы ее получить. Рано или поздно премия придет. Но отказаться от нее не готов.

В основном, в стартапах, но есть и в крупных компаниях — когда разработчик владеет частью такой компании. — Есть еще такая штука как опционы. Это финансовая мотивация или уже нет?

Цель стартапа — это выход на IPO, от этого зависит возможность получения опционов. — Это, скорее, смесь финансовой и нефинансовой, в которой финансовой даже меньше. Вот добиться этого — это нефинансовая цель сотрудников, они смогут потом себе в резюме вписать такую success story о выходе компании на IPO. То есть когда компания становится публичной. А вот сама цель — выйти на IPO — это уже то, ради чего можно ходить на работу. Условно они знают, что после выхода на IPO будут опционы и деньги, но в ежедневной мотивации именно это имеет низкое значение. Стать публичной компанией — это мотивация.

Кажется, чувствую себя замотивированным. — Это забавно, мы сейчас говорим про финансовую мотивацию, и мне только что зарплата пришла. А если купить разрабу билет на конференцию, это сработает? ОК, ты говорил, что плюшки типа обедов и прочего не работают.

Еще смотря как это преподнести. — Конечно. А если ты с ним встречаешься пообщаться и внезапно такой принес ему билет, сказав, что он круто работает, и ты решил дать ему билет. Если ты говоришь разрабу, что он поедет на конфу, если сдаст проект вовремя, это вообще уже демотивация, скорее. Когда ты подумал о сотруднике и сделал ему сюрприз, появляется вера в руководителя. Вот в этот момент конфа становится мотивацией.

То есть если мы хотим удержать человека в компании, только деньгами этого сделать не получится, верно? — Понял.

Любой разработчик сейчас ищет работу 1 день. — Давай взглянем правде в глаза. Мы делали эксперимент: один из наших лидов просто открыл свое резюме для просмотра. Это если он еще повыбирает работодателя. На рынке всегда будет тот, кто платит больше. В течение получаса ему тут же позвонили из 7 достаточно известных компаний. Получится история типа “Вы мне платите, я работаю, станете платить меньше — уйду”. Но долго мотивировать только деньгами нельзя. У разрабов такое странно выглядит.

— Это же не значит, что разрабов можно загнать в подвал и не платить им?

Конечно, разрабам надо платить, а условия в офисе должны быть нормальные. — Ну есть стартапы, которые реально работают чуть ли не в подвалах, им ОК. Если ты ему платишь столько, что ему после работы еще приходится фрилансить или там вагоны разгружать, то о какой нефинансовой мотивации тут идет речь, если человеку жить не на что. Если у разработчика нормальный офис и рыночная зарплата, про нефинансовую мотивацию он уже не думает. Ты можешь получать 200 000, а можешь 1 000 000. Но если базовый объем потребления закрыт, то сама по себе финансовая мотивация бесконечна. И ты всегда при этом найдешь объяснение, почему ты должен получать еще больше.

— Давай теперь о нефинансовой мотивации подробнее.

На примере разраба, если он интроверт, то ему надо ежедневно преодолевать некий барьер коммуникации. — Это то, из-за чего человек приходит на работу каждый день, преодолевая возможные трудности. Для того чтобы человек захотел это делать, ему важно понимать, что он делает и для чего. Джуниору приходится самосовершенствоваться. Серебряной пули тут нет, и построение такой мотивации — это долгая и кропотливая работа тебя как руководителя. Здесь для разрабов уже важно сделать что-то значимое и прорывное, а деньги уже менее важны.

Как ее правильно выстраивать? — Из чего состоит нефинансовая мотивация?

Строится же она точно совсем не быстро, а постепенно. — Из желания приходить на работу. Если у тебя в команде постоянно кто-то с кем-то ругается и идет подковерная борьба, тут вообще не о чем говорить в плане нефинансовой мотивации. Это момент построения отношения как между сотрудником и руководителем, так и внутри команды.

В том числе не только рабочие вопросы и проблемы, кстати. Сотрудник здесь должен видеть в руководителе лидера, к которому можно прийти с проблемой и который эту проблему решит. Если же группа постоянно общается друг с другом и с руководителем только в формате тикетов, это уже грустно. Руководитель может быть другом сотрудника, но тут очень важно держать дистанцию.

Конечно, у людей с огромной харизмой типа Маска или Брэнсона это срабатывает, но я тут за то, чтобы мотивировать маленькие группы. Еще предпринимаются попытки замотивировать сразу большие коллективы. Чем меньше группа, тем проще сделать из нее команду и уделить больше времени каждому участнику. Я разбиваю большой коллектив на такие группы и работаю с ними. А вот если у тебя 15-20 человек, это уже сложно.

— Можешь выделить три кита нефинансовой мотивации?

— Я бы тут в слонах выделял, чтобы получилось 4.

Во-вторых, техническое совершенствование. Во-первых, безумно важны личные встречи тет-а-тет. В-третьих, сотрудник должен осознавать важность того, что делает каждый день. Когда руководитель для сотрудника — это технический гуру и наставник. Ну и в-четвертых, неформальная часть. Что это не просто набор задачек, а работа ради чего-то большего. Ты не должен относиться к сотруднику как к рабочей силе, надо интересоваться его проблемами в том числе.

Эти 4 вещи очень важны для построения нормальных отношений.

— Давай подробнее разберем личные встречи.

5, 15 или 25, например. — У современного руководителя не один и не два подчиненных, их несколько. Именно такие встречи помогают строить отношения с сотрудниками. Ты должен знать, что они делают, потому что по их делам оценивают и тебя как руководителя. На тет-а-тетах можно обсуждать и иные проблемы сотрудника, кроме рабочих. Я не очень за то, чтобы быть сотрудникам прямо лучшим другом — здесь хватает просто уровня “нормальный приятель”. Я часто видел, когда такие встречи проводят чисто технически: забивают на год вперед – каждый понедельник в 8 утра сотрудник приходит, рассказывает про решенные тикеты (иногда даже просто номерами тикетов общаются, а не задачами в рамках тикетов, это очень плохо), руководитель ругает за что-то и люди расходятся. Важно к ним нормально готовиться и адекватно их проводить. Постепенно к таким встречам привыкают и они перестают быть важными.

Это тоже не то. Вторая сторона медали: иногда первые пару встреч проводят как надо, а третью и далее — просто собираются неформально поболтать. Особенно круто, если ты заранее готовишься и знаешь, какие у сотрудника проблемы. Нормальный тет-а-тет — это смесь рабочего и нерабочего. Или просто приходишь к подчиненным и узнаешь, как у них дела.

Это иногда имеет офигенный эффект. Если сотрудник сам хочет, с ним можно обсуждать и неформальные вещи. Я предложил ему сменить обстановку и скататься в командировку в Питер. У нас был случай, сотрудник расстался с девушкой и это его глобально демотивировало. Скатался, проветрил голову, разгрузился, вернулся и продолжил нормально работать. Он решил, что это круто, и поехал.

Если пообещал что-то сотруднику — выполни это. Важно еще вот что. Но если ты просто будешь говорить, что услышал его, покиваешь, но ничего не сделаешь, то рано или поздно сотрудник перестанет с тобой чем-то делиться. Или приди и скажи, что не взошло.

— А вот насчет Питера: не получится ли, что сотрудники потом будут придумывать истории, чтобы лишний раз скататься отдохнуть?

Но в моем случае он просто описал проблему, а не решение — решение уже я предложил. — С какими-то сотрудниками такое наверняка может быть. Ты должен во всем включать голову, это не должно превращаться в систему. Конечно, если он потом придет и скажет: “Артём, у меня тут напряги, дай я в Питер сгоняю?” — тут уже нет, это не очень хорошая история.

А если человек не хочет говорить о нерабочем, что тут делать? — Рабочие и нерабочие моменты — понятно.

Если сотрудник не доверяет тебе, это уже для тебя звоночек, что что-то у тебя не так в коммуникации с ним. — Доверие — это не когда ты щелкнул пальцами, и все, у тебя доверие. Узнавай, как у него дела в работе, в целом, шаг за шагом это придет. Требовать тут ничего нельзя, как и давить. Лучшим другом становиться тоже не надо, просто поговори. У тебя самоцель не узнать что-то и вытащить из него клещами, а просто построить общение.

— А если сотрудник, наоборот, начал слишком открываться и считать тебя лучшим другом?

Контролируй такие вещи, в нужный момент прекращай их. — Ты — руководитель встречи, ее модератор. Потому что на долгую перспективу это работает фигово. Если такое происходит, я стараюсь иметь поменьше неформального общения. Он может начать работать хуже всех в команде, зная, что ты не поругаешь: вы же лучшие друганы, какой тут ругать? Ты можешь его за что-то похвалить как сотрудника, а за что-то и поругать. Так что контролируй расстояние. Или вообще уволить — друзья так не делают.

Что оно в себя включает? — Ты говорил про обучение.

У них есть софт-скиллы и хард-скиллы. — Совсем коротко: сотрудники разные и обучаются по-разному. Есть всякие курсы повышения ораторского мастерства и прочее. Софт в современном мире это в том числе и коммуникации. Любого сотрудника надо качать в обоих направлениях. Есть курсы про архитектуру приложений. Но не зацикливайся и не перегибай, если твой сотрудник интроверт, само собой, не надо его силком таскать на тренинги по выступлениям. Ты как руководитель сам должен интересоваться, что им интересно.

А как мне обосновать бизнесу, что мне нужны деньги на такие курсы для разрабов? — Ага.

В цифрах ты никогда не просчитаешь необходимость обучения. — Чаще всего под обучение выделяют бюджет, и тут уже твоя прямая обязанность как руководителя его выбирать. Тут уже вопрос в доверии твоего руководителя к тебе — верит ли он, что ты все правильно делаешь, что сможешь построить мотивацию. Или это будет финансовая модель, которую будет легко оспорить, или ее вообще невозможно будет сделать. Или договариваешься бесплатно. В общем, просто приходишь и просишь денег на курсы. Я вообще пару раз за свои водил.

— Я правильно понимаю, что на цифрах такое обосновать очень сложно?

Единственный способ, но далеко не верный, это говорить уже о цене потери такого сотрудника. — Абсолютно. Можно объяснять, что если не учить людей, это плохо скажется на остальном. Но это вообще на шантаж похоже, типа, или он идет на конфу или учиться, или вообще увольняется. Тут уже цифры будут в твою пользу. Можно приземлять это на стоимость онбординга сотрудника. Ведь всегда проще сохранить текущего сотрудника, чем найти нового.

Давать их? — А если человек обучится чему-то новому на этих курсах и захочет себе задачи уже из этой сферы, а не из привычной?

Я какое-то время думал, что ты просто приходишь такой к руководителю, спрашиваешь у него, чего делать, и он просто дает тебе задачи. — Конечно. Мне с руководителем очень повезло, он сказал, ОК, дам тебе другую, то, что тебе интересно. В какой-то момент я пришел к нему и сказал, что задача мне не нравится. Меня это тогда дико мотивировало.

Если это не входит в его обязанности, ты как руководитель подумай о том, чтобы его ротировать. Хочет человек освоить машинное обучение и потом брать такие задачи себе — пускай берет. Зато он будет замотивирован. Да, ты потеряешь сотрудника у себя в команде, но не в компании в целом. Дай ему развиваться, это в целом плюс для компании.

— А если он каждую неделю хочет чего-то нового, быстро загорается и так же быстро потом тухнет?

Есть два типа людей в этом плане — склонные к такому и нет. — Это называется “мигает”.

Когда говоришь с ним, ставь долгоиграющие цели. Со склонными надо выстраивать систему целеполагания. Да, всегда будут люди, которые меняют точку зрения каждый день. Уточняй, как продвигается их достижение, подогревай интерес к исполнению. Потому что, как мне кажется, ты в 25 лет все же должен быть стабильным. Ты просто с такими работаешь или не работаешь.

Если архитектура классная, все сотрудники автоматом замотивированные? — Давай про техническое совершенствование.

Ты можешь прийти в отличную компанию, где в бекенде огромный монолит, который уже сделан правильно. — Нет, это история не про текущую архитектуру проекта, а про то, как это будет развиваться. И ты просто работаешь без возможности опробовать новые технологии. Но его нельзя менять. Я даже термин такой слышал — “формошлепство”. Тут никакого самосовершенствования. Одно и то же каждый день делаешь.

Делает их хорошо. Ну делает человек клиентское приложение или какие-то сервисы. Он просто быстро и хорошо делает сервисы. Но у него ничего не меняется, он ничего не изучает. Это все.

Это тоже плохо сказывается, важно, чтобы руководитель понимал, что именно сотрудник делает. Это становится проблемой, история про то, что твой руководитель не разбирается в технической части того, что ты делаешь. Для джуниоров особенно важно, чтобы ты был примером технического уровня, до которого им надо расти. Я не верю, что сотрудник может быть замотивирован тем, кто не понимает, чем занимаются подчиненные.

Тот факт, что ты даешь командам использовать новые технологии в продукте — это тоже про техническое совершенство. А если у тебя в подчинении есть человек, который сильнее тебя, надо тоже давать ему развиваться и не ограничивать его возможности.

Ведь большинство руководителей в той же мобильной разработке приходят или с iOS, или с Android, и в какой-то момент у них появляются подчиненные с обеих платформ. — Как глубоко ты разбираешь в том, что они делают? Вот что тут делать — срочно изучать вторую платформу, которую знаешь не так хорошо?

В твоем примере, такой руководитель обычно начинает заниматься еще и Андроидом, но не стоит пытаться архитектуру андроидного приложения привести к архитектуре iOS, я такое часто видел, это негативно сказывается на работе. — Идеальной глубины нет, важно просто разбираться. Глубина сама по себе не так важна, тут стоит делать упор именно на архитектурную часть. А когда ты стремишься понять, как ребята работают, как придумывают решения, это хорошо.

Будет ли это подрывать авторитет? — Ты говорил о разработчиках, которые сильнее тебя, что надо давать им расти.

У руководителя ключевая роль. — Нет, если ты построил правильные взаимоотношения. Иначе ты просто даешь указания, которые исполняют, и не развиваешься ни ты сам, ни твоя команда. Я стараюсь набирать в команду людей сильнее меня, они позволяют придумывать новое.

Важно, чтобы такого не происходило публично. Ну и насчет авторитета. Но когда тебя принижают публично, ты перестаешь быть авторитетом для всех остальных. Ты можешь заранее с таким разработчиком тет-а-тет обсудить, чего и как с конкретным решением.

— Не боишься, что они будут приходить с решениям, которых ты не будешь понимать?

Если ты занимаешься техническим совершенствованием и проводишь встречи, то вероятность того, что ты чего-то не понимаешь, стремится к нулю. — Вот тут есть две важные вещи. А еще не забывай проводить код-ревью и смотреть, как люди пишут код и как он работает.

Как этого добиться? — Ты еще говорил, что сотрудникам важно осознавать, что именно они делают.

Давай я лучше скажу, как этого делать не надо. — Да способов тут миллион.

Вот пример. Сильно демотивирует, когда ты перекладываешь ответственность за что-то на другого человека. А он не хочет. Приходишь ты к сотруднику и говоришь: “Саня, нам надо переехать на новый сервак сборки, готовься”. Или ты просишь его сделать фичу, а он не хочет. И тут ты говоришь, что надо, потому что какой-то условный Ваня так сказал. Ты говоришь, что бизнес сказал сделать, значит, делаем.

Появляется формализм, который рушит всю мотивацию. И тут ты не то чтобы перестаешь быть для него авторитетом, но он понимает, что тебе самому качество выполнения этой задачи не столь важно, тебе важно, чтобы ее формально сделали, и все.

Но если ты хочешь что-то сделать, ты должен в хорошем смысле продать это сотруднику. Это не значит, что ты должен его обманывать и продавать ему даже самую фиговую идею как конфетку, нет. Главное, чтобы задача исходила от тебя. Объяснить, какие реальные плюсы это принесет.

Если кому-то не нравится, пускай скажут тебе, что именно не нравится. Конечно, можно обсудить с командой ее целесообразность. Или вообще не будут делать. И тут можно или честно доказать, почему она крутая и ее надо делать, или отступить и сказать, что ОК, ее будет делать кто-то другой.

Как все не испортить? — Хорошо, мы обсудили, как построить мотивацию, теперь важный вопрос.

Не думать, что тут есть какие-то мелочи. — Главное — делать это постоянно и не забивать на это. Я тогда еще пришел недавно в новый коллектив, но вот такая мелочь типа “Ваня, извини, я назвал тебя Саней” настолько запала в душу, что он уволился. У меня вот был случай, сотрудник уволился через 3 месяца после того, как я его назвал неправильно, имя перепутал. Мой косяк тут в том, что я этого вовремя не заметил и должным образом не общался с ним потом, что привело к его полной демотивации и увольнению.

Важно, как именно ты ставишь задачи сотрудникам, у тебя не должно быть слишком много прямых подчиненных. Мелочей тут нет, надо всегда нормально готовиться ко встречам. Если ты на все это забьешь, факап неминуем. Тет-а-теты не должны становиться рутиной, у людей должны быть нормальные задачи и нормальные деньги.

— Когда лучше начинать саму практику нефинансовой мотивации?

Здесь важна плавность решения, постепенно все это начинать. — Если ты ранее как руководитель вообще этого не делал, а тут резко побежал собирать встречи и со всеми такой разговаривать, наверное, это будет выглядеть странно. Сам по себе момент поднятия зарплаты немного увеличивает мотивацию, и тебе как руководителю уже проще начинать мотивировать нефинансово. Я выбирал момент изменения заработной платы, и после этого начинал выстраивать отношения.

Тут кому что, но я выбрал именно такой способ. Это может быть своеобразным триггером, мол, поднимаю зарплату и начинаю выстраивать взаимоотношения. Сначала финансово, а потом так, если вдруг я профакапил это на момент самого приема сотрудника в команду.

— Нас тут в чатике спрашивали, как мотивировать удаленщиков.

Немного сложнее это делать, да, личный контакт упрощает вопросы мотивации. — Принципиально разницы тут нет, кроме расстояния. В таких случаях я бы советовал иногда приезжать к таким командам и общаться с ними лично. Тут же вы находитесь далеко и видитесь по скайпу. Все должно быть прозрачно, предупреждай заранее о своем приезде, не лезь в чужой монастырь со своим уставом. Но тут важно делать так, чтобы эти приезды не были отчетными концертами, чтобы траву перед тобой не красили и прочее. Просто веди себя с ними так же, как и со своими ребятами в офисе. А то приедешь такой и начнешь: “С фига ли вы в 10 на работу приходите, а не в 9?”, а они всегда в 10 приходят, вот так у них тут. Это такие же люди и сотрудники.

Если руководитель уходит, не получается ли, что вся команда так демотивирована, что уходит за ним или просто разваливается? — Кажется, такая мотивация сильно завязана на отношения между руководителем и сотрудником.

Тогда уход руководителя не прикончит организацию, группы останутся. — А это к тому, что не стоит мотивировать очень большие коллективы, а только группы на 3-5 человек, при условии вложенности.

Я не видел компаний, где лидер уходил, а все такие: “Ну давай, покеда, все круто тут”. Конечно, когда уходит лидер, это максимально неприятно. Будет ли пытаться разобраться в том, как все устроено. Это огромная демотивация, и важно, кто потом займет его место, что скажет, когда придет. От этого во многом зависит тот факт, продолжит ли все разваливаться или нет.

А вот если у тебя 15 человек, для которых лидер — ты, а не их техлиды, вот тут при твоем уходе будет хаос. Если вот эти тройки и пятерки сотрудников вокруг лидера выстроены нормально, все не рухнет, как карточный домик. Но организация рушится. Кто-то будет уходить за тобой, кто-то на рынок. А группы позволяют сохранять целостность.

Как сделать так, чтобы после твоего ухода не ушли и они? — ОК, вот у тебя есть 5 человек, отличные лиды по направлениям, с ними все хорошо.

Причины ухода бывают разными, но ты должен оставаться честным перед коллегами. — Был такой опыт. А если ты честно говоришь, что поругался с большим шефом и теперь сам уходишь, то это воспринимается совсем по-другому. Например, ты знаешь, что компания закрывается, платить больше никому не будут, и ты просто тихо сваливаешь — это плохой момент. Потому что это твоя проблема с твоим руководителем, а не проблема команды.

Я встречал компании, где руководитель при уходе перетаскивал за собой команду. Еще важно, как именно уходит руководитель. Мне кажется это кармически неправильным. Сам к этому отношусь строго негативно, меняя место работы, я не увел за собой никого.

Финансовая мотивация — это хорошо, людям надо нормально платить, офисы нужны комфортные, но этого недостаточно. — Давай я краткий итог подведу. Повышение зарплаты работает, но на маленький промежуток времени, после премии народ увольняется.

Обучение сотрудников, прокачивание их слабых сторон. — Нефинансовая мотивация — это тет-а-теты, обсуждение проблем, личных и рабочих. Самое важное: руководитель должен доносить до всех ценность того, что они делают. Техническое совершенствование — тимлид должен понимать, что делают подчиненные.

Еще важно помнить, что история про нефинансовую мотивацию растет вместе с коллективом и не строится сразу, нельзя надеяться, что она построится очень быстро. Именно. Надо следить за этим, и тогда у вас будет классная команда, с которой вы свернете горы.

——————————————————————

А еще у нас есть чат в Telegram. Аудиоверсию подкаста вы можете послушать вот здесь.

Наш гость, molchanov_a_m, поможет с ответами 🙂 Также вы можете здесь задавать все вопросы, касаемо темы.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть