Hi-Tech

Десять тысяч километров: как управлять своей компанией на расстоянии

И если по каким-то причинам вы всё-таки приняли решение отдать компанию в управление наёмного директора, будьте готовы столкнуться с неожиданными конфликтами, обманом, прокрастинацией и банальной неэффективностью, припудренной красивыми словами. Отпустить свой бизнес непросто — особенно если он первый, выстраданный и успешный.

Решая свои проблемы, я поговорила со многими из них и выработала общие принципы, которые помогают в подобных ситуациях. Такие сложности возникли у десятков моих знакомых, уехавших от своих детищ — средних и малых компаний. Надеюсь, они сберегут вам много нервов и денег. Мне они помогли, и я хочу поделиться ими с основателями компаний.

Как начинаются проблемы

Бюджеты скукоживались, сотрудников повсеместно сокращали. Моя история как основателя бизнеса началась примерно десять лет назад, когда случился кризис 2008 года. Я руководила маркетингом в компании-поставщике технологических решений для ритейла, который первым столкнулся с падением платёжеспособного спроса.

Мы решили зарабатывать. Доходы критически упали, платить сотрудникам было не из чего, и у нас было два варианта — всех уволить или отделиться и начать зарабатывать на себя самим. Мы — это я и коллега, которая превратилась в партнера, — Лена Минц.

Осталось буквально два-три варианта, которые мы сразу же начали проверять в деле. Мы выписывали на листах наши компетенции и думали о том, что будет продаваться сейчас, в кризис, критиковали и спорили.

Несколько месяцев экспериментов сузили наш профиль до коммуникаций для ИТ-стартапов, и понеслось. Название агентства придумалось в московской пробке — «А-так». Продавали в основном через аккаунты агентства в Twitter и Facebook.

Сначала хватались за всё подряд, потом увереннее сфокусировались, делали PR для AddVenture, Pixonic, «Островка», Darberry, AlterGeo, AviaSales, «Мегаплана», роад-шоу для Mitsubishi Electric, пресс-конференцию для Groupon, стали партнёрами Digital October, TechCrunch Moscow и LINT, написали первую книгу про Twitter на русском языке, которую Майк Бутчер (Mike Butcher) осветил на TechCrunch — в общем, было жарко.

Ru Group, cовмещать было невозможно, и я пригласила в агентство внешнего руководителя. Через три года меня схантили в Mail. За это время бизнес, оставленный на какое-то время без присмотра основателей, переживал разное. Ещё через несколько лет основатели разъехались — Лена уехала в Израиль, я перевелась работать в Америку. Были какие-то успехи, но было и другое — падение продаж, убыточность, увод клиентов и сотрудников.

Почему это происходит

Когда ты, основатель и действующий руководитель бизнеса, уходишь из контекста, уезжаешь — пропадает не только самый ценный и работоспособный член команды, задающий тон и показывающий пример, но и незаметно рушится социальный договор с членами команды.

Именно эти конструкты, а не числа в оффере, или как минимум не только они, были для них важны. Ты приглашал, обсуждал условия, объяснял задачи, мотивировал и был олицетворением тех ценностей и принципов, на которые они согласились. Если руководитель делает свою работу хорошо, выстраивает общее пространство, то никто не работает только за зарплату, есть какая-то идея, образ большой цели, к которой идём.

Что делать? При отъезде же сначала нарушается связь, затем теряется контроль, а после — бизнес идет вообще другой дорогой.

1. Создать эффект присутствия

Неважно, находитесь вы в соседнем городе или за десять тысяч километров, ваши сотрудники и те, кто сейчас стоит у руля, должны знать, что вы всё ещё в теме, в деле и принимаете активное участие во всех бизнес-процессах.

Вариантов создания этого эффекта присутствия может быть множество — ищите удобный для вас.

Он нашёл выход: каждые два месяца на две недели возвращается на Сахалин и работает оттуда. Например, один знакомый, основавший успешный бизнес на Сахалине, в какой-то момент перебрался жить в Петербург, и всё пошло не так: падение продаж, проигрыш конкурентам и тому подобное. Для него это работает. В начале года он покупает билеты на все свои поездки.

Посредством видео- или аудиоконференций. Второй вариант: присутствовать на всех важных встречах, планёрках и так далее. Неважно, два часа ночи у вам или пять часов утра. И делать это регулярно. Голос и ощущение вас рядом творят чудеса. Вы должны жить по законам и времени тех, кто с вами работает. Ни один чат в Telegram или бесконечные цепочки писем. Ни одна переписка этого не даст.

Моя подруга, которая тоже живет в Кремниевой долине, проводит все платежи компании в один платёжный день в месяц. Третий вариант: оставить за собой контроль над значимыми вещами — в первую очередь над финансовыми потоками. Если у вас есть доверенное лицо по совершению платежей, можно ввести процедуру апрува каждого платежа и договора.

Это значит, что все увольнения и приём на работу на значимые должности ведутся только при вашем непосредственном участии. Четвёртый вариант: оставить за собой принятие решений по поводу команды. И здесь два варианта: или доверять, или находить кандидатов самому. Здесь возможны манипуляции, когда вам из 50 резюме выдают только трёх кандидатов, говоря, что остальные не подошли.

Бывшие сотрудники обычно гораздо откровеннее, и такой разговор даст больше, чем все разговоры с теми, кто остаётся. Если есть ощущение, что вы уже не держите руку на пульсе вашего бизнеса, поговорите с человеком, который покидает команду. Это чистая психология. Те, кто находится внутри, ориентированы на своего текущего руководителя. Вы где-то далеко, а руководитель рядом каждый день, и лучше с ним дружить.

2. Взять подходящего генерального директора

Как выбрать

У него есть душа, и эта душа — его непосредственный руководитель. Бизнес — он живой. А тот, кто всем управляет здесь и сейчас, в режиме реального времени. Не основатель, который где-то там в Петербурге, Москве, Америке или Таиланде. Смените руководителя — изменится и компания. Он и лидер, и идеолог.

Это ярче всего проявляется на уровне корпоративной культуры. Если формулировать очень просто, то бизнес-система, особенно не очень крупная, приобретает черты и принципы того, кто ею руководит. И у каждой было своё лицо. И я это наблюдаю всю жизнь, начиная со своей первой серьёзной работы ещё в Иркутске, когда я работала в холдинге, в управлении которого было множество компаний совершенно разной направленности. Свои принципы. Свои правила.

Ищите того, кто разделяет ваши ценности и принципы. Что это значит, если вам нужно перепоручить управление бизнесом? Важно сойтись на более глубинных вещах — необходимо, чтобы новый лидер разделял ваши цели и ценности. Того, кто не просто придёт на зарплату за KPI и обладает нужным опытом. Найти такого человека сложно, проверить его до — сложно, но я проверила и могу уверенно сказать, что вы будете вознаграждены, если подберёте близкого по ценностям лидера.

Чаще всего «у меня щелкнуло», «возникла химия», «он наш» — но у всех есть это внутреннее ощущение, когда да. Мои знакомые и друзья называют это по-разному. А во всех остальных случаях — нет, и держитесь подальше от компромиссов, шансы ошибиться и так всегда есть.

Как мотивировать

Одно без другого будет работать на порядок хуже. Я убеждена, что мотивировать нового руководителя нужно как долей от успеха, к которому он при удачном стечении обстоятельств приведёт бизнес, так и более абстрактной вещью — интересом и сложностью задачи, а значит — профессиональным и личностным ростом.

Научусь ли я чему-то у соратников, буду ли уважать их как профессионалов. Третья составляющая мотивации, которая важна для меня лично, это с кем предстоит работать. Поэтому есть смысл всегда конструктивно и адекватно разговаривать с другими. Выбирать тех, с кем работаешь — это роскошь, которую хочется себе позволять.

Зачем вам человек, который сам не верит в свой успех и развитие дела. Ваш новый генеральный директор должен получить долю в прибыли компании. Если при обсуждении доли глаза у будущего генерального директора не горят, он не показывает заинтересованности — это красный флаг.

Он трудится, но у него не получается, и всегда есть масса объяснений, и всегда найдутся виноватые. Бывает, что приглашённый или выросший внутри руководитель просто не способен добиться нужных результатов. Но нет, так не работает, вы просто теряете время. При этом вы видите, что у него есть свои плюсы, и ждёте, что он дотянет, ставите ему подпорки, даёт ещё и ещё один шанс.

3. Очевидные и неожиданные помощники

Доверенное лицо

Причём люди часто врут не потому, что хотят что-то скрыть от вас. «Все врут», — эта фраза Доктора Хауса применима ко всем сферам жизни, а к бизнесу в особенности. Они иногда просто не придают значения той информации, которая для вас действительно важна.

Они делают здесь и сейчас. Наёмные сотрудники часто просто не заглядывают далеко вперёд, у них нет чувства перспективы, в их обязанности не входит просчитывать последствие того или иного действия на три шага вперёд. А в ваши обязанности это входит.

Соратника, с которым вас связывают не только деловые отношения, но и дружеские. И если вы не можете следить за всем в силу своей удалённости, а в первом лице не уверены, прикройте тылы и позовите в команду кого-то, кому вы доверяете. Но и здесь есть свои нюансы. В идеале это должен быть человек, с которым вы начинали вести бизнес.

Он может забыть что-то сказать, не придать значения, он может просто не обладать компетенциями, чтобы понять, что что-то делается из рук вон плохо. Нельзя думать, что вы абсолютно защищены от неэффективности и прокрастинации, даже если в команде работает ваш старый хороший друг.

Хороший PR

Этот эффект работал много лет с тех пор, как я покинула пост руководителя «A-так», постепенно ослабевая. Возможно, это прозвучит неожиданно, но качественный PR, точное позиционирование и проработанное информационное поле вокруг компании помогают в ситуации, когда собственник отошёл от управления.

Это то, что нужно вообще всегда, но особенно когда вы отходите от управления и изо всех сил стараетесь как минимум не потерять набранный темп. Созданная много лет назад репутация отличного агентства, которое действительно даёт результат, а не занимается бесконечными срачиками в Facebook, приводит клиентов в компанию до сих пор.

Мы, например, после привлечения нового генерального директора решили провести мощный ребрендинг в партнёрстве со звёздами дизайна, а также репозиционирование, которое за последние годы расползлось и перестало нравиться, плюс привезти журналиста TechCrunch на нашу блокчейн-панель на РИФ в Россию — история циклична, да. Для того же, чтобы разогнаться сильнее, на одной инерции не уедешь, нужны более активные действия и проработанная PR-стратегия.

Надеюсь, он вам поможет не наступать повторно на эти грабли. Это мой план действий и превентивных мер.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть