Hi-Tech

Дерзость и задор для быстрого роста

Он рассказал про культуру, дерзкие продуктовые и маркетинговые эксперименты, которые дали кратный рост первому метапоисковику авиабилетов в России.

Сервис помогает партнёрам продавать билеты на $1 млрд в год. В 2017 году компания Aviasales выросла на 60%. Часто ошибались. За 10 лет существования компании её команда столкнулась с огромным количеством различных проблем, связанных с ростом.

В своём выступлении Антон Байцур рассказывает, как менялись и адаптировались процессы внутри компании, чтобы команда смогла сохранить динамику развития и роста Aviasales.

Выступление на Epic Growth Conference

Люди

Процесс найма людей не менялся за всё время существования компании. Поскольку Aviasales — технологическая компания, главное для неё — это люди. 90% людей, которые работают в Aviasales, были приняты на работу после первого собеседования.

Долгое время команда жила в состоянии «флера» компании, офис которой находится на райском острове Пхукет около моря. Собеседования проходят очень быстро и коротко: от встречи с кандидатом до решения проходит всего несколько дней. К сожалению, за последние годы ситуация изменилась.

Юго-восточная Азия не совсем похожа на долину, я бы даже сказал, совсем не долина. Молодые профессионалы хотят в Европу, в долину. При этом мы всё равно ищем сами, почти никогда не пользовались консультантами для найма. В Aviasales мы начали испытывать некоторые трудности поиска людей. И, кажется, единственный человек, которого компания нашла с помощью HR-консультантов — это я.

К сожалению, решить её до конца не смогли. Мы столкнулись с проблемой внутреннего вертикального роста внутри компании. Профессионалов в продуктовом маркетинге на рынке очень мало. У нас хорошо это получается с техническими специалистами, но, к сожалению, не получается с менеджерами по продукту.

Также испытываем трудности с поиском senior-специалистов, топов. По этой причине мы с нашим партнёром Sports.ru запускаем курс product-менеджеров. Для себя мы придумали историю, которая называется тест-драйв.

Так мы экономим три месяца и тратим средства только на билет до Пхукета и обратно. Приглашаем людей в офис на Пхукете, они живут у нас неделю, общаются с людьми, после чего мы обмениваемся мнениями и решаем, нанимать человека или нет.

Пирамида принятия решений

Мы называем это — пирамида принятия решений. Как менялись процессы внутри компании? У нас есть акционеры, совет директоров, нам приходится жить в рамках неких правил. Несмотря на то, что мы — стартап, мы по-прежнему остаемся компанией, которая привлекла инвестиции.

Поэтому нам довольно просто ставить себе цели на несколько лет вперёд. Более того, мы как транзакционная компания получаем деньги от каждого билета, который найден и продан с помощью нашего сервиса. Стратегия на 2-3 года, как вершина пирамиды, измеряется в простых величинах — это билеты и деньги.

Стратегии детализируются на основные направления деятельности, где стейкхолодеры решают, куда им надо прикладывать усилия в ближайший год, чтобы достичь тех показателей, которые мы продали акционерам, инвесторам и так далее. Цели и прогнозы устанавливаются теми же людьми, которые будут этих показателей достигать.

Для этого нужно делать крутой контент. Приведём пример: мы закладываем рост продаж билетов с органического канала трафика, из поиска — 150%. Внутри это детализируется на отдельные проекты, с которыми мы работаем, и закладывается на трёхмесячном планировании всей команды в детальной задаче, которая попадает в спринты. Команда может направить все свои усилия на создание контента, потратить на это год.

Но при этом мы остаёмся бодрым стартапом и можем на всё это забить, если появится суперидея здесь и сейчас. Пирамидой принятия решений пользуется каждый отдел компании, начиная от маркетинга, заканчивая продуктовой командой и топ-менеджментом.

Продукт

Но это не история про то, что мы, как и все, тестируем через A/B. Внутри продукта мы естественно всё запускаем через A/B-тесты. Я хочу поделиться рядом правил, которыми мы руководствуемся при A/B-тестировании.

Один раз так сделали, когда запустили новый интерфейс и технологию в поисковой выдаче авиабилетов. Мы никогда не тестируем одновременно технологические изменения и UX-изменения. Занимались этим 4 месяца. Запустили в A/B и проиграли на 40%. В итоге после этого мы ещё четыре месяца мучились и делали так, чтобы они друг друга догнали. Получили результат поражения в 40%.

То есть из недорогих экскрементов, и это работает. Сейчас мы стараемся все эксперименты проводить в режиме Cheap&dirty. Еще мы научились вовремя говорить себе «стоп», если что-то не летит.

Мы решили, что не будем показывать все билеты в поиске, покажем всего три билета: самый дешевый, самый оптимальный и какой-нибудь ещё. Пример истории про «не летит» очень простой. Выкатили, пользователям не понравилось, потому что они сами, оказывается, не знают, чего хотят. И всё остальное тоже уберём: фильтры, выдачу, рекламу. Посмотрели на результаты, забыли про эту идею и больше никогда про неё не вспоминали. Людям интересно сравнивать.

Процесс в разработке

Что нам это дало? В Aviasales уже два года нет технического директора. У нас появились роли Dev-head внутри каждой команды. Во-первых, у нас появился вертикальный рост среди разработчиков внутри команд. У нас никогда не было тимлидов, разработчики всегда были на одном уровне вертикали. Это не история про тимлида.

Появилось чуть больше саморегуляции внутри команд. Dev-head — человек, за которым в итоге стоит решение, какую технологию выбрать. Исторически команды формировались по проектам, потом по продуктам. Каждая команда внутри компании, будь то маркетинг или команда из разработки, — сама принимает решение о том, как правильно поступать. Сейчас же они объединились в одну команду.

Маркетинг

Aviasales знают по нашему реактивному, дикому, сумасшедшему маркетингу в соцсетях или email-рассылках.

Это не значит, что мы не попали в чьё-то понимание чувства юмора. Во-первых, не всегда получается круто перформить в маркетинге. Нет рецепта, по которому мы делаем удачные кейсы в SMM или рассылках. Среди миллиона ивентов, шуток, реакций в соцсетях, какие-то просто проходят незамеченными.

Всё по той же пирамиде принятия решений — есть большая команда, которая генерирует огромное количество различных идей, гипотез, проверяет их. Мы нашли ту грань, на которой это получается делать часто и убедительно, но при этом надо понимать, что за реактивным и ситуативным маркетингом стоит большой пласт стратегии в SMM и контенте, и в самом маркетинге.

Мы постоянно проводим какие-то эксперименты, и эти эксперименты даже бывают дорогими, в которые мы, быстро принимая решение, вкладываем деньги и видим результат.

Мы как-то раз разговаривали с ним на какие-то отвлечённые темы. Из самых больших и важных примеров 2017 года — Юра Дудь. И он между делом рассказал, что запускает блог на YouTube, и предложил вместе что-то попробовать. Я с ним раньше работал. И мы проработали год. Мы потратили на решение примерно три часа и договорились, что весь первый сезон мы работаем с ним на эксклюзиве.

В интервью между топовым видеоблогером YouTube, человеком, который открыл новую аудиторию YouTube в России, между ним и брендом Aviasales стоял знак равенства, потому что он сидел в нашем мерче, каждые 3 минуты упоминал Aviasales и делал это очень круто. Юра взлетел, мы получали массу хайпа, для нас это был суперуспешный кейс.

Мы стали одной из первых компаний, которая инвестировала в рекламу в киберспорте. При этом есть другая история. Это антикейс. Эта команда Na’Vi. Мы часто экспериментируем, делаем что-то первыми. Абсолютно неудачный для нас эксперимент.

Аналитика

Многие рассказывают про свои отделы аналитики, в которых работают 18 человек — UX-аналитики и так далее. Аналитика — это тот провал, о котором вообще не стоит рассказывать.

Один поиск Aviasales — это 200 МБ данных. У нас огромное количество данных. И это только билеты. В день у нас 2 млн поисков. Со статистикой особых проблем не было, поскольку мы transaction-based-компания, нам надо постоянно считать деньги. Есть ещё отели и другие внутренние детали.

К нему невозможно обращаться, куда ты его ни положишь, он стоит космических денег. А что делать с этим огромным объёмом данных, который никуда не помещается? Мучились страшно, и объективно мало у кого на рынке есть такая суперэффективная команда аналитики, которая на основе этого деньги зарабатывает. Мы постоянно ломали голову, зачем нам эти показатели вообще нужны. Да, есть варианты, как использовать данные: для рекламы, кейсов, ретаргетинга и так далее.

В итоге во время хакатона это получилось случайно. Но мы никак не могли придумать, как получить существенную пользу от аналитики в поиске билетов. Ребята ради эксперимента решили взять огромный массив данных и попробовать предсказать цены на авиабилеты.

Мы её прогоняли по предыдущим данным, посмотрели — получилось. За 48 часов написали элементарную модель, которая предсказывала цены на авиабилеты по направлению «Москва — Пхукет» с точностью, которая была сильно круче, чем кэш, который у нас был.

У проекта есть кусочек, который называется «Моисей», он бегает вокруг и собирает данные. Под этот проект собрали отдельную команду и назвали её «Пророк». Наконец, мы нашли данным применение, заработали на этом деньги и, к тому же, помогаем пользователям. Сейчас этим механизмом пользуются все люди, которые заходят на Aviasales. Мы AI-first-компания. Я теперь могу говорить, что мы не mobile-first-компания.

При этом мы остаёмся гибкими и быстрыми, бросаемся с головой в любые эксперименты. Aviasales — большая компания, мы 10 лет на рынке, у нас 150 человек в команде, сложные процессы, инвесторы.

#epicgrowthstory

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть