Хабрахабр

Делегирование как инструмент руководителя

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно. В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать.

В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.  Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года.

Итак, поехали!

В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия». 
Для начала дадим определение делегированию.

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая. 

Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение. 

На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. На чём основывался Форд? Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.  Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе. 

Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.  Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему возникают подобные ошибки в управлении? Почему же так происходит? Давайте копать глубже.

Что бросается в глаза в первую очередь?  Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем.

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Ответственность есть следствие полномочий.
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [...].

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности. 

А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность. Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям.

При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. Дашь больше — есть риск превышения полномочий. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет.

Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось. Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility).

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

  • решение сложных задач, которые не могут решить другие;
  • повышение мотивации сотрудников;
  • повышение доверия в коллективе;
  • проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. Профессиональный рост сотрудников. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.  То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь.

Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Свежий взгляд и постоянное развитие. Существует несколько практик, например:

  • кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
  • цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
  • continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?» 

Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Давайте поговорим про верхний предел. Это значение ещё называют числом Данбара.  Для людей такой предел — примерно 150 связей.

150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.  В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Опять на помощь приходит физиология. Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера». Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени.

Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими.

Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

На самом деле, ждать не надо. Так когда же начинать делегировать? Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Начинать можно, даже если вы один. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность. 

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

  1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить. 
  2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
  3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена. 
  4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
  5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
  6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как. 
  7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
  8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
  9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
  10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
  11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
  12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством. 

Зачем же я тогда буду нужен компании? У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Меня можно будет уволить».

Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Здесь важно помнить о двух вещах. Значит, вы враг собственной компании. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Так делать ни в коем случае нельзя. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
 
Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

  1. Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
  2. Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
  3. Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки. 
  4. Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
  5. Мотивируйте.
  6. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно. 
  7. Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
  8. Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности. 

Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Правда, как всегда, где-то посередине. Как же действовать правильно?

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя. Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации.

Но для общего понимания этой градации вполне достаточно. Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния.

  • «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

  • «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  • «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  • «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные. 

Особенно с теми, кто и не хочет, и не может. Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил.

А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. Это большая ошибка.  Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их.

Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.  Ресурсов у вас как у менеджера куда больше.

Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне? Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе.

Да и контроль никто не отменял. Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы? 

Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Это, кстати, очень важный момент. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

д. Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе. 

Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать. 

Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют. 

Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».  Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач.

Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.  А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно.

Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать. И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале. Такое лекало действительно есть.

Там стоит машина. Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там ждёт частный самолёт. Она тебя отвезёт в аэропорт. Твоих близких мы уже предупредили. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Это не панацея. Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий 
http://helpiks.org/3-32518.html 
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен 
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08 
https://studfiles.net/preview/908897/ 
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy 
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two 

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть