Hi-Tech

Что важно помнить о прибыли и расходах при открытии кофейни

Отрывок из книги «Что я знаю о работе кофейни» владельца кофейни 3fe в Ирландии Колина Хармона.

В закладки

Аудио

Кофе как высокодоходный продукт

К сожалению, на самом деле все не так просто. Как инсайдеры кофейной индустрии, так и неспециалисты знают, что кофе продается с высокой наценкой, поэтому многие считают, что он приносит большую прибыль. Проблема в том, что мы говорим о 70% стоимости продукта, который изначально имеет не слишком высокую цену. Валовая прибыль в пересчете на чашку кофе составляет 70–80%, что само по себе впечатляет.

Хотя в процентах ее доля невелика, заплатив налоги, вы получите кучу денег — 1626 евро 2 цента. Если мы возьмем дорогостоящий товар, скажем, автомобиль за €20 тысяч, обычно прибыль составляет 5–10%.

Едва ли сумма €2,25 позволит вам изменить мир, но, если вы поймете, как получить ее 100, 200, 400 или 600 раз в день, вы сможете чего-то добиться. Чашка кофе при этом продается за €3,50, что приносит вам всего €2,25 валовой прибыли, но ее доля в общей стоимости составляет около 70%. Внезапно у вас появляется высокая валовая прибыль и внушительная сумма наличности.

Вам требуется больше персонала, вы расходуете больше электричества, вам нужно более просторное и наверняка более дорогое помещение, и вскоре вся история вновь начинает казаться не слишком привлекательной. Беда в том, что, если вы продаете 600 чашек в день, это влечет расходы, которые превращают высокую валовую прибыль в низкую чистую прибыль.

Продавая автомобили, вы в лучшем случае сумеете продать несколько штук в неделю. Возможно, когда вы поймете это, вам захочется поискать иной, более прибыльный товар, но при этом нужно учитывать и другие переменные. Вырастут ваши расходы и зарплата работников, а чтобы закупить товар и открыть автосалон, вам придется потратить сотни тысяч евро.

Если мы говорим про кофе, он действительно может быть высокодоходным продуктом, и я считаю, что он должен быть таковым, но учтите, что нередко чистая прибыль самых успешных кофеен составляет всего 5%, и при этом есть множество тех, что вовсе работают в убыток. Ни в одной отрасли не существует незыблемых правил, но запас денежных средств, процент валовой прибыли, регулярность продаж и стоимость ведения бизнеса сразу показывают, какую цену вы должны назначить.

Что такое прибыль

Это было основной причиной. Я открыл свою кофейню, потому что люблю кофе и теплую атмосферу, которая царит в кафе. Я воспринимал это как сквернословие, которое не имеет ничего общего с тем, к чему я стремился. Когда кто-нибудь начинал рассуждать о прибылях, торговых наценках и выручке, я старался побыстрее свернуть разговор.

Хотя я изучал бизнес в университете, я придавал финансовым аспектам моей работы лишь второстепенное значение — пока в один прекрасный день не понял, что, если срочно не начну в них разбираться, долго я не протяну.

Оказалось, что многие назначают цену за свои продукты и услуги, прикидывая ее на глазок. Я решил, что должен понять, как работает прибыль, и вскоре обнаружил, что масса людей вокруг меня тоже не вполне понимают это. Оценить затраты на сырье сравнительно просто, но понять, какой должна быть конечная цена, чтобы получить жизнеспособный бизнес, — весьма головоломная задача. Любое предприятие должно брать с потребителя больше, чем оно само тратит на создание продукта или услуги.

Я разработал краткое руководство, чтобы объяснить, как работает прибыль, но вы сами должны постоянно следить за прибылями и всегда проверять цифры дважды, поскольку, даже имея за плечами пятнадцать лет опыта, я допускаю ошибки.

Многие считают, что эти понятия взаимозаменяемы, но подобное заблуждение может привести к дорогостоящим ошибкам. Люди часто путают прибыль и торговую наценку. Обычно я объясняю это так:

Прибыль — это процентная доля от цены продажи, а торговая наценка — определенный процент, который прибавляется к закупочной цене.

Если вы заплатили за продукт €10 и хотите, чтобы торговая наценка составляла 30%, вы берете 30% от десяти и прибавляете десять. Это можно проиллюстрировать на простом примере.

30% от 10 евро = 3 евро

3 евро + 10 евро = 13 евро

Прибыль — это процентная доля цены продажи, поэтому, если мы продаем продукт за €13, а прибыль должна составить 30%, нужно отнять 30% от цены продажи, и тогда вы узнаете, какой должна быть закупочная цена. Цена продажи с торговой наценкой 30% равна €13.

30% от 13 евро = 3,90 евро

13 евро – 3,90 евро = 9,10 евро

Закупочная цена продукта, который продается по €13 евро и приносит 30% прибыли, равна €9,10.

Важно отметить, что 30% от €13 (цены продажи) больше, чем 30% от €10 (закупочной цены), и это ключевой момент для понимания различий между прибылью и торговой наценкой.

Вот как это выглядит: Теперь понятно, что для получения 50-процентной прибыли торговая наценка должна составлять 100%.

Валовая прибыль и чистая прибыль

По сути, валовая прибыль — это разница между выручкой и себестоимостью товаров, а чистая прибыль — это прибыль за вычетом всех издержек: расходов на персонал, на отопление, на рекламу и на все остальное, что позволяет вам продать свой товар, то есть чашку кофе. Кроме того, вы будете сталкиваться с терминами «валовая прибыль» и «чистая прибыль».

К тому же я обнаружил, что многие базовые принципы завязаны на прибыли. Лично я всегда пользуюсь этими показателями, поскольку люблю точно знать, сколько зарабатываю на каждой продаже. Если вы можете получить 50% или более, прекрасно. К примеру, валовая прибыль от реализации любой еды, которую вы готовите в собственном заведении, должна составлять 70%, а если вы закупаете еду на стороне, этот показатель должен быть равен 30–40% — в зависимости от продукта.

Представьте, к примеру, что продукт приносит вам 40% прибыли и вы предоставили кому-то 10-процентную скидку. Прибыль формируется не вполне очевидным образом, и ее показатели могут ввести вас в заблуждение. А вот и нет. Логика подсказывает, что теперь ваша прибыль составит 30%, верно?

Если вы делаете скидку на 10%, вы продаете его за €9, а значит, валовая прибыль составляет €3, что равно 33% Если продукт стоит €6 и вы продаете его за €10, вы получаете 40% прибыли.

Прибыль — это часть от цены продажи, поэтому при расчете прибыли вы должны учитывать фактическую цену, по которой вы отпускаете продукт, а не изначальную розничную цену.

Вы прибавляете к цене каждого товара, который продаете, к примеру, €5. Менее распространенный подход к формированию прибыли — это фиксированная денежная сумма. Такой принцип оправдан лишь тогда, когда все позиции стоят недорого, иначе затраты на хранение запаса дорогих товаров попросту не окупятся. В этом случае сэндвич, который обходится вам в €3, будет продаваться за €8, кружка, которая обходится в €10, будет продаваться за €15, а пакет кофе, который обходится в €20, будет продаваться за €25.

Я не нашел ни одного онлайн-руководства, где освещался бы этот вопрос, поэтому остановлюсь на нем отдельно. Еще одна сложность, с которой я столкнулся, разбираясь с ценовой структурой, в основе которой лежит прибыль, — это вопрос о налоге с продаж. Когда вы рассчитываете прибыль или торговую наценку, делайте это без учета налога с продаж, а вычислив налог с продаж, прибавьте его в самом конце.

Я предпочитаю учитывать его в самом конце, потому что это упрощает вычисления и вы видите размер прибыли без налога. Вы можете учесть налог с продаж сразу, но тогда он должен иметь корректную величину на каждом этапе вычислений. Важно помнить, что, если вы не учли налог с продаж при расчете отпускной цены, не надо включать его и в закупочную цену, иначе вы получите искаженные цифры. На самом деле вы получите одну и ту же цену продажи независимо от порядка действий.

Использованы материалы сайта Omni Calculator. Если все это кажется вам немного пугающим, по ссылке вы найдете много полезных и удобных инструментов, которые помогут рассчитать прибыль, торговую наценку и налоги.

Расходы на персонал

Еще лучше, если вы подбиваете итоги каждый день. Подсчитывать расходы на персонал в кофейне нужно каждую неделю — и делать это самым добросовестным образом. Непреложных правил, которые определяют эту долю, не существует, поскольку все работают в разных условиях и размеры прибыли варьируются в зависимости от арендной платы, себестоимости продукта, объемов и так далее. Мы используем систему, которая позволяет отслеживать ситуацию в реальном времени: специальная программа увязывает время прихода на работу с деньгами и расходы на персонал — в том числе в виде процентной доли — учитываются поминутно.

Конечно, всегда есть исключения, но эти цифры актуальны для большинства владельцев бизнеса, с которыми я общался. Я знаю, что большинство кофеен едва сводят концы с концами, пытаясь удержать расходы на персонал ниже 25%, и начинают терять деньги, когда этот показатель переваливает за 40%.

В кафе, которое принадлежит одной из моих приятельниц, есть столы, стулья и еда. Огромное влияние на расходы оказывают условия работы. Казалось бы, мелочь, но это ощутимо снижает затраты на персонал, так как им не нужен человек, который обслуживает столики. Здесь нет официантов, а когда заказ готов, вас вызывают по номеру.

На первый взгляд элементарное решение для предпринимателя, который хочет сэкономить деньги, но на самом деле не все так просто. В результате расходы на персонал у нее составляют 22–28% в неделю. Кроме того, ей приходится продавать кофе дешевле — иначе посетители не простят, что вынуждены сами забирать свои заказы. Клиенты очень недовольны таким подходом, многие из них хотели бы, чтобы еду и напитки подавал официант.

Небольшие различия такого рода позволяют вам повышать — или снижать — цену на кофе. У нас чашка кофе стоит на 30% дороже, но зато ее подает официант. Если цена кофе слишком высока, столики не обслуживаются, а затраты на персонал превышают 40%, вы идете неверным путем. Главное здесь — найти золотую середину.

У меня было несколько весьма удручающих бесед с людьми, которые наделали ошибок в прошлом, и почти все — по одной и той же причине. Первым делом нужно разобраться, как подсчитывать расходы на персонал, а это не так просто, как кажется.

Поделив вторую цифру на первую, владелец получает 4000 : 12 000 = 33%. Допустим, кафе выручает €12 тысяч в неделю, а расходы на персонал составляют €4000. Однако, боюсь, это не совсем так. Все легко и просто, и результат выглядит неплохо.

Таким образом, реальный размер оборота — порядка €10 тысяч. Оборот кафе может составлять более €12 тысяч в неделю, но часть этих денег приходится на налог с продаж, и, когда вы его вычтете, сумма уменьшится процентов на двадцать — в зависимости от системы налогообложения в вашей стране. К сожалению, это не единственная ошибка.

Это означает, что расходы на персонал повышаются с €4000 до €4400. В большинстве стран работодатель платит налог на фонд заработной платы, который обычно составляет около 10%. Теперь наше равенство выглядит совершенно иначе: 4400 евро : 10 000 евро = 44%.

Я узнал это на собственном горьком опыте и видел немало заведений, где владельцы совершают ту же самую ошибку. И тут человек, который считал, что его расходы на персонал вполне разумны, внезапно понимает, что они попросту неподъемны и, скорее всего, именно они съедают всю прибыль.

Помните, что на самом деле процентная доля расходов на персонал рассчитывается так:

  • Валовые затраты на персонал : Чистая выручка (объем продаж нетто) = Расходы на персонал в %

Всегда есть обстоятельства, которые увеличивают эти расходы: болезнь, поломки оборудования, природные катаклизмы, — но справиться с этими неожиданными издержками можно лишь при разумном подходе к ведению бизнеса. Очень трудно регулировать расходы на персонал — за день или за неделю, — если вы не следите за ними постоянно и не принимаете соответствующие меры. Если работник берет отпуск, вам придется оплатить лишних сорок часов в неделю, что серьезно увеличит ваши затраты на персонал. Если вы выплачиваете людям жалованье, эти затраты никуда не денутся, даже если кого-то нет на месте.

Если девять месяцев в году вы удерживаете расходы на персонал на уровне 35%, вас неизбежно ждет неприятный сюрприз, когда все члены команды потребуют денежную компенсацию за выходные и праздники. Кроме того, учтите, что работники с почасовой оплатой имеют право на оплату отпуска, выходных и праздничных дней, которая в Ирландии составляет как минимум 8% от их заработка. Это важно не только для того, чтобы люди отдыхали, но и чтобы накопившиеся долги по зарплате не проделали основательную дыру в вашем бюджете в конце года В конце каждого квартала советую убедиться, что все, кому положено, брали выходные и отпуска и получили деньги.

Подходите к набору персонала ответственно и помните, что составленный вами график работы влияет не только на цифры, но и на людей, на которых держится ваш бизнес. Правильно организовать рабочий процесс с учетом расходов на персонал — очень непростое дело, и по мере развития бизнеса вы должны вносить необходимые корректировки.

Казалось бы, идея отличная, но подумайте, как это отразится на человеке, которого вы отправите домой. Зачастую предприниматели составляют график для команды в полном составе, а если работы нет, отправляют людей по домам. Будет ли он хотеть, чтобы ваш бизнес процветал? Будет ли он чувствовать, что его ценят? Как это скажется в будущем на его решениях, которые могут повлиять на качество вашего продукта или услуги?

Мы идем на это лишь в исключительных обстоятельствах и стараемся не отправлять домой одного и того же человека. Для любой компании важна сплоченная мотивированная команда, и если людей распускают по домам — это недобрый знак. Обычно всегда есть те, кто рад такой возможности — одному хочется посмотреть футбольный матч, у другого болит голова. Кроме того, в таком случае надо поинтересоваться, не хочет ли кто-нибудь сам остаться дома. И к тому же такой работник может получить денежную компенсацию за выходные.

Если все трудятся на совесть и вы держите расходы на персонал под контролем, можно вознаградить одного из работников постарше укороченным рабочим днем. Если вы вынуждены отправить кого-то домой, лучше выбрать тех, кто получает почасовую оплату, поскольку тем, у кого твердый оклад, простой придется оплатить полностью. Когда настают тяжелые времена, воспоминания о хороших временах помогают людям выстоять и сохранить мотивацию.

Я видел, как владельцы кафе предлагают людям работать три с половиной часа в день, чтобы закрыть утренние часы пик, поскольку в остальное время они не нужны. Еще один метод, который мне совсем не нравится, — это слишком короткие смены. Одно дело — отправить кого-то домой в период затишья, другое — намеренно запланировать график с унизительно маленькими сменами, лишая человека всякого желания участвовать в воплощении ваших бизнес-идей. Отчасти это решает проблему с расходами, но я считаю, что такой метод демонстрирует ваше неуважение к персоналу.

Хотя среди предпринимателей такая точка зрения не слишком популярна, я считаю, пусть лучше люди трудятся как следует нормальный рабочий день, чем полностью выгорят, отработав несколько недель по 60–70 часов. Слишком длинные смены тоже не идут на пользу персоналу, и, если ваша команда работает двенадцать часов подряд, думаю, вам пора спросить себя, что и зачем делает ваш бизнес.

Работникам оплачивают время ланча, который сменяют два неоплачиваемых часа затишья, а затем они возвращаются на рабочие места, чтобы обслуживать клиентов за ужином. В ресторанах часто практикуют так называемые «смены с перерывом», когда люди фактически отрабатывают две смены в день. Эта идея тоже хороша лишь на бумаге: я считаю, что это устаревший подход, который негативно влияет на настрой людей, их потенциал и уверенность в себе — а также на их физическое и душевное здоровье.

Однако я твердо убежден, что правильная организация труда — это не только вопрос эмпатии и порядочности, но еще и разумный деловой подход. Многие компании занимаются управлением лишь на бумаге, не думая про персонал. Меня часто упрекают в том, что я обхожусь с людьми слишком мягко, но бизнес, где участие и ответственность гармонично дополняют друг друга — при контроле цифр, — приносит очень неплохую прибыль. Здесь уместна набившая оскомину аналогия: ведение бизнеса подобно работе двигателя — вы должны позаботиться о том, чтобы каждая составляющая работала максимально эффективно.

Я считаю, что, если персонал не делает перерывов, он не выполняет свою работу. Нередко я с недоумением узнаю, что люди не делают перерывов или не берут положенные им выходные дни и порой даже гордятся этим — словно медалью. Если работник на окладе по условиям контракта должен работать 37,5 часа в неделю, у него будут неприятности, если он работает меньше или больше этого.

Если вы открыты семь дней в неделю и у кого-то выходные выпадают, к примеру, на вторник и субботу, это мешает ему полноценно отдохнуть. Аналогичным образом нужно постараться, чтобы каждый имел два выходных подряд. Здесь вам придется немного поломать голову, но два выходных подряд для каждого работника стоят этих усилий — это непременно скажется на ваших отношениях с людьми в будущем.

В наших условиях оптимальная доля этих расходов составляет около 32%. Мы в 3fe очень стараемся, чтобы люди понимали важность расходов на персонал. Казалось бы, экономия налицо, и это здорово, но, по моему опыту, за этим обычно следует серьезная ссора, увольнение или другая катастрофа, связанная с переутомлением. Когда работники устают, выдыхаются или раздражаются, я нередко обнаруживаю, что расходы за неделю составили 27–31%.

Любопытно, что со временем вы начинаете интуитивно определять их уровень, наблюдая, как идут дела. Если я вижу, что люди скучают без дела, а заказы теряются, можно не сомневаться, что расходы на персонал перевалили за 33%. Мне никогда не нравилось работать там, где за стойкой теснится слишком много людей — при этом теряются драйв и темп, и в результате пропадает кайф.

Когда людей столько, сколько нужно, они действуют слаженно и целеустремленно, обдумывая каждую мелочь, и это заметно улучшает сервис. Когда людей слишком много, сразу чувствуется — здесь что-то не так, и посетители улавливают это очень быстро.

Это один из тех вопросов, о которых нужно говорить с людьми открыто, — конечно, им вовсе не обязательно знать, сколько зарабатывает каждый, но они должны понимать, как их работа влияет на условия труда и зарплату. На еженедельных собраниях группы руководства мы первым делом обсуждаем процентную долю расходов на персонал.

Среди прочего озвучивается следующее:

  • Если ваши коллеги работают непродуктивно, это напрямую отражается на вашей зарплате.
  • Получить прибавку можно лишь тогда, когда это позволяет процент расходов на персонал.
  • Все должны быть предельно внимательны к новичкам, которых мы взяли на испытательный срок.
  • Если обороты растут и доля расходов на персонал падает, появляется возможность повысить зарплату.

Если вы аргументированно объясните свои действия, вы будете удивлены, как охотно персонал подключится к решению проблемы. Когда процентная доля расходов на персонал увеличивается, мы устраиваем собрание, чтобы ввести людей в курс дела и принять меры, которые помогут нормализовать ситуацию. Люди бывают весьма изобретательны, когда жизнь вынуждает их искать новые решения, и зачастую работники предлагают новые способы выполнять работу лучше и быстрее.

Если в течение квартала мы удерживаем расходы ниже запланированной цифры, у нас появляется возможность дать людям прибавку к зарплате. Я считаю, что такой уровень расходов на персонал не только благоприятен для ведения бизнеса, но и может использоваться в интересах персонала. Я исхожу из того, что 32% оборота — это деньги персонала и, если мы тратим всего 29%, у нас есть все основания вознаградить людей за усердный труд.

Когда кафе открывается, обычно оно укомплектовано персоналом ровно настолько, сколько нужно, чтобы готовить и подавать определенное количество чашек кофе. За семь лет существования кофейни на Гранд-Кэнэл-стрит я выявил необходимость инвестировать в человеко-часы. Проблема в том, что стремление владельца контролировать расходы мешает ему развивать бизнес, и на определенном этапе он должен вложить средства в наем новых людей.

Прежде чем нанимать третьего работника, владелец бизнеса хочет выйти на 300 порций в день, поскольку такой объем продаж позволит оплачивать работу еще одного человека. Если кафе продает 200 порций напитков в день и там работают всего два человека, скорее всего, оно приближается к точке, в которой ожидание затягивается, а качество страдает. И здесь он получает шах и мат. Проблема в том, что в этом случае 100 человек, которых он обслужит дополнительно, вряд ли придут в кафе снова, ибо сервис оставляет желать лучшего, а очередь слишком велика.

Разумеется, мобилизовав все ресурсы, вы можете увеличивать темп, стимулировать изобретательность людей и повышать их профессионализм, но это не обеспечит вам стабильную прибыль. Если ваш бизнес развивается, наступает момент, когда нужно вложиться в человеко-часы, чтобы выйти на следующий уровень.

По моему опыту, эта схема работает так:

  • Расходы на персонал высокие.
  • Оборот растет.
  • Расходы на персонал низкие.
  • Кофейня переполнена.
  • Инвестиции в персонал.
  • Расходы на персонал высокие.

Владелец кафе должен представлять стандартные показатели в отрасли, но индивидуальные пределы погрешности вы определяете сами. Расходы на персонал имеют любопытную особенность — для каждого случая они свои. Условия, в которых вы работаете, отличают вас от других, поэтому установите собственную планку, ориентируясь на общие принципы.

Какие факторы могут отличать вас от других:

  • Стабильная и предсказуемая загрузка в течение дня — без простоев.
  • Больше посадочных мест, чем в других кафе.
  • Доступ к уникальному высокодоходному продукту.
  • Необычайно высокие или низкие налоговые ставки.

Определив оптимальный для себя уровень — не максимум и не минимум, — вы это почувствуете. И, хотя мы говорим об осмысленном объективном процессе ведения бизнеса, свою роль здесь играет и человеческий фактор. Для меня это очень важно, и, хотя я мог бы повысить свою прибыль на пару процентов, заставив людей затянуть пояса, я понимаю, что в долгосрочном аспекте жизнеспособность моего бизнеса зависит от благополучия персонала.

Учет и контроль

Жаль, что я не додумался до этого намного раньше. Я веду в 3fe очень простую таблицу, которая помогает мне изо дня в день следить за тем, как идут дела. В ней нет ничего сложного, но она показывает динамику ключевых показателей нашей работы, и я настоятельно рекомендую тем, кто открыл свою кофейню, завести для себя нечто подобное.

Со временем мой вариант стал более сложным, и наверняка это произойдет и с вашим, но суть дела от этого не меняется. Если вы пока не знакомы с такими таблицами, попросите кого-нибудь из своих друзей помочь вам — и тогда вы будете держать ситуацию под контролем, ничего не упуская.

#библиотека

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть