Hi-Tech

Что способствует росту продукта — опыт Airbnb

Лекция бывшего лидера команды роста Airbnb Густафа Альстрёмера.

В закладки

Поделиться

Конспекты, расшифровки и титры помогают передать опыт создания компаний вроде Airbnb, Mixpanel или Twitch. Перевод выполнен волонтёрами Y Combinator по-русски. Russol ищет волонтёров на два-три часа в неделю для перевода и вычитки лекций, а также желающих организовать просмотр в своём городе. Волонтёры также помогают организовать публичные просмотры в акселераторах, университетах, коворкингах, инкубаторах и других местах силы в Пензе, Саратове, Кишинёве, Стерлитамаке и так далее. Присоединиться и помочь.

Да, в 2015 году у нас была небольшая команда. До того как я прошлым летом пришел в Y Combinator, я был одним из первых людей из команды роста в Airbnb, которая состояла тогда из трех человек. А потом она разрослась до 100-120 человек.

Учиться работать с ростом пользователей лучше всего как раз в команде роста. Все, о чем я буду сегодня рассказывать, случилось благодаря этой группе. Мне повезло заниматься этим почти пять лет в Airbnb.

Когда вы создаете продукт, некоторые думают, что как только продукт окажется на рынке, сразу придут потребители и начнут пользоваться им. Почему рост так важен?

Если вы запускаете стартап или планируете его, рост очень важен — в этом суть стартапа. Это так не работает. Если вы делаете что-то, что потенциально может стать действительно большим, то сделать это большим и есть цель стартапа.

Именно эти компании начали использовать тактики, стратегии, техники, которые разрабатывают команды роста. Сначала надо задать себе вопрос: «Хорошо, у меня стартап, я хочу расти, как это сделать?» Вещи, над которыми вы работаете, когда обеспечиваете рост потребителей, зародились в потребительских компаниях.

И необязательно быть потребительской компанией или социальной сетью, чтобы применять эти техники. Любая компания, которая что-то продает или привлекает пользователей в онлайне, может использовать многое из того, о чем я сегодня буду рассказывать. Они подходят для широкого ряда компаний.

Если у вас b2b-компания с хорошим ростом — это огромное преимущество перед другими игроками в вашей нише, потому они, возможно, не будут уделять столько внимания росту.

Это как если бы вы начали гонку с фальстарта. Однако рост в неправильный момент в истории развития компании может привести к плохим результатам. Самое главное — как сделать продукт, нужный людям, и найти для него рынок.

Бизнес, как часто бывает, будет расти безумными темпами в начале, но затем, когда вы поймете, что такое топливо больше не действует и просто испаряется, вы испытываете резкий спад. Если вы будете применять то, о чем я буду сейчас говорить, к компании, которая еще не создала что-то, что люди хотели бы купить, или не нашла свою рыночную нишу, последствия будут плачевными.

Соответствие рыночной нише

Я нашел одну лекцию о соцсети, и на мой взгляд, она исключительно важна для описания уровня влияния, которого можно достичь, если вы будете применять эти навыки внутри компании. Я бы хотел рассказать об истории развития Facebook, это не моя выдумка.

В команде Facebook с самого начала была была группа превосходных аналитиков данных. Итак, это хронология Facebook с 2004 по 2015 год. В 2006-2007 годах, когда в Facebook только появилась команда по развитию, группа аналитиков занималась прогнозированием, насколько соцсеть сможет вырасти. Они могли отлично измерять и делать прогнозы о том, сколько пользователей будет у Facebook.

Мы знаем, что все сложилось иначе. Аналитики исследовали все виды метрик и пришли к выводу, что к 2015 году у Facebook будет около 400 млн пользователей. Компания начала показывать очень быстрый рост в 2008-2009 годах, и это было связано с одним решением, к которому пришла команда по развитию.

Ключевой задачей многих команд по развитию является предоставление доступа к продукту пользователям по всему миру. К этому компанию привела локализация. У Facebook заканчивались англоговорящие пользователи.

Затем произошло то же самое, они называют это локдауном. Поэтому соцсеть создала новую платформу, которая автоматически переводила Facebook на сотни языков, и рост снова набрал скорость. В какой-то степени они тоже вызваны использованием аналитических данных. В 2010-2011 годах Facebook внесла несколько больших изменений.

Получается, что проведённое исследование, которое прогнозировало предел роста числа пользователей Facebook на отметке 700 млн, учитывало только людей, использовавших Facebook на компьютерах. В 2010 году развивались мобильные устройства. Но не приняло во внимание большой сдвиг, произошедший в 2010-2011 годах, когда люди начали массово приобретать смартфоны.

Она даже проводила большие семинары для программистов, посвященные мобильной разработке. И Facebook начала менять целые команды.

Подходило к концу количество людей, имевших доступ к интернету. В 2013-2014 году компания снова сделала прогноз и опять начала приближаться к потолку для роста. Они обратились к операторам мобильной связи и работали с ними для того, чтобы люди могли зайти в интернет и бесплатно пользоваться Facebook. Поэтому Facebook создала инициативу Internet.org, целью которой было привлечение новых людей в интернет.

Мы узнали, что первоначальный прогноз числа пользователей Facebook составлял около 400 млн, но сегодня там 2,1 или 2,2 млрд людей. Что можно из этого вынести? Точнее, не ошибочны, а просто не учитывали всё, что собиралась сделать компания. Это огромная платформа, и все прогнозы были ошибочны.

Главная мысль здесь — если вы решительно настроены добиться роста для компании и действительно пытаетесь выйти за пределы таких прогнозов и потолков роста, вы сможете вырасти очень быстро.

Органический рост вашего продукта, то есть первоначальный прогноз того, насколько быстро он будет расти без такой работы, неизбежно будет замедляться, но если вы будете делать то, что должна делать команда по развитию, вы сможете подтолкнуть рост вашей компании. Это работает в любой компании, и я показываю этот график всем, кто приходит в Airbnb, чтобы у всех был общий образ мышления.

Поэтому поговорим про соответствие продукта рынку. Как я раньше упоминал, формирование команды по развитию до нахождения рыночной ниши бесполезно. Например, измерение соответствия продукта рынку может заключаться в двух вещах. Это важный термин, но сложно дать его точное определение.

И затем нужно измерить повторное использование этой метрики. Нужно найти метрику, измеряющую ценность, которую получают пользователи от вашего продукта. Вы можете сделать такую таблицу: в неё нужно внести компанию, метрику, отражающую ценность, которую пользователи получают от продукта, и идеальную частоту. Звучит довольно просто, посмотрим, работает ли это. Возьмём для примера Airbnb.

Поэтому сервис очень ценен, когда вы путешествуете. Вы получаете ценность от Airbnb, когда бронируете апартаменты и проживаете в них. К сожалению, обычно люди не путешествуют чаще раза в год. Это прекрасный опыт.

Если вы хотите понять показатели Airbnb, вы всегда можете опросить людей после их первого бронирования, но вы не узнаете правды, пока они снова не воспользуются сервисом, потому что цикл бронирований для путешествий очень медленный, год будет показательным.

Если вы возвращаетесь на Facebook добровольно как активный пользователь, вы делаете это потому, что соцсеть ценна для вас. Давайте посмотрим на Facebook. Вопрос: как часто я должен возвращаться. Есть что-то, что заставляет вас возвращаться на Facebook, Instagram и им подобные. Они отслеживают интервал в месяц, до дня и, думаю, даже глубже. Раз в день или в несколько часов.

Какая ценность у продукта для пользователей Gusto? Давайте поговорим о Gusto. Как часто вы должны им пользоваться? Когда вы рассчитываете зарплату, что Gusto и делает для сотрудников, это и есть ценность, которую вы получаете от сервиса. Я не буду погружаться в детали, но для Lift это может быть количество поездок. Вы делаете расчет зарплаты каждую неделю, месяц? Для Stripes — транзакции.

Какова же идеальная частота событий? Вы должны выяснить, что для компании можно измерить легко с той периодичностью, с которой что-то происходит. И тогда, если вы хотите измерить эти вещи, вы берёте график: на одной оси у вас время, на другой — метрика. Если вы можете ответить на эти два вопроса, то можете сделать когортный анализ компании и понять, насколько продукт соответствует рынку.

И теперь можно попытаться выяснить, соответствует ли ваш продукт ожиданиям рынка.

Если через одну неделю вернулось только 60% пользователей, а через четыре недели — 30%, можно предположить, что у нас не очень хороший продукт. Давайте рассмотрим Startup School. Но при использовании другой метрики Startup School может быть хорошим продуктом, если люди возвращаются к просмотру контента, который мы создаем.

Это пример того, как нормальный продукт выглядит в жизни, потому что почти всегда слишком много людей пробуют его в начале, после этого количество уменьшается, но динамика сглаживается, если вы продолжаете отслеживать метрику. Возьмём другой продукт — «отличный». Может звучать слишком технически, но это просто выборка пользователей в каждой точке для метрики, которую вы решили измерять с определенным временным интервалом.

Рассмотрим пример удержания по платежам. Большинство выравниваются со временем. У неё 10% удержания через месяц и 12% через год. Это компания, о которой вы все слышали. Кто это может быть? Несколько необычно. Ладно, слишком сложно. Stripe? Это Shopify, у них продукт, когда много людей подписывается, немного остается ко второму месяцу, но после они остаются навсегда.

Если бы эта кривая сходила на ноль или продолжала снижаться, тогда Shopify был бы плохим продуктом. Что же можно вынести из этого? В этом случае продукт хорошо соответствует рынку, и ему следует поработать над ростом. У него не было бы соответствия запросам рынка, тогда было бы над чем поработать. И постараться не терять так много людей в начале. Сделать все возможное, чтобы сохранить рост.

Похоже на Stripe или Shopify, но они продолжают терять пользователей. Вот другая компания: 50% удержания после первого месяца и 10% после двух лет. Может, в конце график сглаживается, но даже через 12 месяцев с начала платежей каждый месяц всё меньше людей платят за продукт. Падение продолжается и через 24 месяца. Трудно сказать, это неочевидный случай. Соответствует ли этот продукт рынку? Это Blue Apron.

Определённо, здесь есть соответствие рынку. Вот очень хорошая ситуация: 70% удержания через 12 месяцев и 30% через семь лет. Вы все её клиенты. Есть мысли что за компания? 70% людей, которые начали платить за Netflix, платят за него в течении семи лет. Это Netflix. Продукт определённо соответствует запросам рынка, и они определенно должны прикладывать все усилия для дальнейшего роста.

Не так много людей. Итак, поднимите руки, если вы измеряете удержание прямо сейчас. Если ваша компания мала, вы должны пойти и поговорить с пользователями. Что ж, есть другой способ выявить наше удержание. Стоит держаться как можно ближе к пользователям. Спросить у них, что они почувствуют, если не смогут использовать продукт. Когда же у вас тысяча, это легче. Измерение удержания таким способом очень сложно, когда у вас десять пользователей.

Итак, есть другие виды измерения, но вам просто нужно знать, есть ли у вас продукт, удерживающий клиентов, тогда вам следует работать над ростом, потому что иначе вы сожжёте ресурсы на то, что неважно.

Как рост и маркетинг связаны друг с другом

Это разные команды с разным набором компетенций. 20 лет назад были отделы, которые создавали продукт, и отделы продуктового маркетинга, продвигающие продукт. Но сейчас эта модель не работает. Инженеры работают на производстве, маркетологи — в отделе маркетинга.

Я называю это проектированием роста продукта, но можно назвать и по-другому. Есть три типа людей, которые обеспечивают рост компании.

Они обеспечивают рост продукта с использованием технологии. В команду тех, кто работает над проектированием роста продукта, входят инженеры, специалисты по обработке данных и маркетологи. Смысл их работы в том, чтобы новые пользователи увидели ценность вашего продукта, так что работники изменяют продукт, подгоняя под рынок. Они активно меняют продукт. Эта группа отвечает и за коэффициент оптимизации, и за рост.

Считаю, что эти два понятия похожи. Итак, вот у нас большая команда, занимается маркетингом с оплатой за результат — как маркетинг Google и Facebook, сверхтехничный, определяемый данными. Сейчас, как мне кажется, все должны сидеть вместе. Пять-десять лет назад, придя в офис предприятия, вы бы увидели разные этажи, разные группы людей.

Теперь давайте рассмотрим третий пункт — бренд-маркетинг. Бренд-маркетинг — самый трудный раздел маркетинга в плане оценки, в котором вы не получаете прямого отклика, никто не даёт вам обратную связь на тему того, как люди реагируют на этот маркетинг. То есть разработчикам следует быть с маркетологами, работающими на повышение продаж, и наоборот, потому что они занимаются похожими вещами.

Я считаю, что стартапам не следует заниматься бренд-маркетингом до момента, пока они не достигли максимальных показателей по первым двум пунктам. Вы даже не сможете без труда измерить его, поэтому стартапам не следует заниматься этим на ранней стадии. Стартапам следует заниматься этими двумя пунктами, для которых существует несколько специальностей, хотя почти все могут заниматься этим.

Если вы являетесь стартапом, вы можете развивать свой продукт, заниматься разработкой и так далее.

Развитие продукта

Это означает, что ваш продукт состоит из множества этапов, начиная с создателя самой идеи, заканчивая людьми, которые доводят ваш продукт до совершенства. Ваш продукт — это воронка.

Существует множество этапов в этой воронке. Предположим, у меня есть интернет-магазин, я пытаюсь что-то купить. Если рассматривать то, что мы делали в Airbnb в рамках команды по развитию, многие из этих команд занимались оптимизацией конверсии, работая над определенными участками воронки. И команда развития продукта как раз работает над этой воронкой, оптимизируя конверсию.

Например, одним из таких базовых этапов является подписка клиентов. Итак, ваша воронка может начинаться с генерального директора, с продуктивного маркетинга, с перенаправления рефералов, но тогда она перепрыгнет несколько этапов. Команде развития следует заниматься всеми этими этапами в рамках оптимизации конверсии. Или, если у вас есть сайт, это конверсия продаж. Это самые простые вещи, над которыми нужно работать.

Одна из областей, над которой следовало бы начать работать для оптимизации показателя конверсии, это перевод. Мы коснемся этого поверхностно, потому что если вдаваться в детали, можно часами подробно рассматривать каждый пункт. Это незамедлительно побудит большое количество людей начать пользоваться вашим продуктом. Если у вас есть новый зарубежный продукт, вам следует задуматься над его переводом.

Большинство ваших продуктов, вероятно, подразумевают наличие клиентских аккаунтов, в которых можно подписаться на ваш продукт и следить за ним. Второе — аутентификация клиента. Из опыта работы в Airbnb я знаю, что у нас ушло много лет лишь разработку системы аутентификации. Для вас может стать неожиданностью сложность этого процесса. Подписка на продукт, посещение сайта.

Но оптимизацией можно заниматься до бесконечности. Это только кажется простым, но на самом деле это очень тонкий момент, когда пользователи знакомятся с вашим продуктом. Эти компании потратили много времени на оптимизацию конверсии по подписке. Сейчас сайты Airbnb и Pinterest, предположительно, обладают оптимальной степенью аутентификации.

Когда я знакомлюсь с вашим продуктом впервые, какие ощущения я испытываю прежде всего и каким образом ценности этого продукта могут быть представлены мне максимально быстро? Еще одной обширной областью для оптимизации конверсии является вовлечение в продукт. Именно над этими вещами вам приходится работать, когда речь заходит о вовлечении в продукт.

Это когда я собираюсь приобрести продукт и нахожусь на стадии принятия окончательного решения, как мне поступить. И еще одна обширная область здесь — это конверсия продаж. В этой области также можно много чего придумать.

Что это за каналы? Теперь рассмотрим каналы роста и развития продукта. Предположим, что вы небольшая компания. Посредством каналов развития люди узнают о вашем продукте. В таком случае вам не следует всерьез задумываться о каналах развития. Не знаю, насколько, но у вас менее 50 клиентов.

На то, что деятельность в небольшой компании не масштабируется, есть причины. Даже если у вас менее 500 клиентов, вам не следует думать об этом, потому что еще слишком рано. Существует немного компаний, которые становятся крупными, не имея развития по одному из этих каналов роста.

Сначала вы тщательно обдумываете позиционирование своего продукта. Что из себя представляют эти каналы? Первый пункт заключается в том, как я открываю для себя ваш продукт.

Многие продукты находятся просто через поисковик. Можно ли назвать необычным поведение человека, если он использует Google для поиска решения? И если вы строите компанию, пытаясь на этот вопрос ответить, вы должны быть доступны в Google. Если раз в год у вас появляется вопрос, вы идете в Google. Вы не покупаете дома чаще, чем один-два раза за всю жизнь. Хороший пример — покупка дома.

И ничего удивительного в том, что такие сайты, как Zillow или Redfin и подобные онлайн-площадки покупки-продажи недвижимости, оптимизированы для поиска, иногда даже платного поиска. Это значит, когда вы собираетесь купить дом, скорее всего, вы идете в Google. Вы обращаетесь прямо к этому продукту. Если вы чем-то пользуетесь каждый день, вы не ищете это каждый раз.

Вы не будете больше искать продукт, потому что вам больше не нужно сравнивать и выбирать из различных альтернативных продуктов. Вы откроете приложение в телефоне, вы пойдете на сайт этого продукта и так далее. Существуют и другие системы, для поиска в которых можно делать оптимизацию. Google — не единственный поисковый движок. Но конечно, Google один из самых важных.

Если да, тогда у есть много вариантов, как использовать виральность и рефералов. Поведение. Рекомендуют ли пользователи продукт другим? Вы можете поощрять их за рефералов, которые приносят вам деньги, или просто так, делая ставку на техники виральности. Вы можете разогнать рост продукта, стимулируя поведение пользователей.

Но если там будет гораздо больше людей и компаний, очевидно, что ценность продукта растет. Улучшает ли мой продукт большее количество пользователей? Допустим, я делаю «убийцу» LinkedIn, продукт не будет достаточно ценным, если там будем только мы.

Это еще один способ использования виральности. Поэтому вы определённо должны использовать возможности и преимущества виральности, так как каждый пользователь — это своего рода возможность заполучить еще больше пользователей.

Предположим, я продаю медицинские препараты. Этот вопрос я обычно задавал компаниям на ранней стадии в Y Combinator: «Вы можете составить список всех, кто был бы пользователем вашего продукта?». Я смогу составить список всех врачей в США или Калифорнии. Мои клиенты — врачи. Если вы можете составить список, знаете, кто эти люди, просто идите и продавайте. Чаще всего именно с этого следует начинать.

Достаточно ли денег я получаю за продукт? И последнее, насколько высокая пожизненная ценность у моих пользователей? Но это стоит делать, только если я получаю за продукт реальные деньги. Если да, то можно пойти и заплатить за привлечение новых пользователей, например, Google или Facebook.

Рефералы

В течение долгого времени я работал над реферальной программой Airbnb.

Если люди уже говорят о вашем продукте, рефералы — это способ сделать так, чтобы еще больше людей говорило о вашем продукте. Рефералы — это фактически сконструированное сарафанное радио. В Airbnb у нас были финансовые поощрения. Другой вариант — использование финансовых стимулов. Как приглашающий я бы получал купон на $20 за каждого пользователя, которого я привёл.

С этого принципа мы начинали и потом пытались привлечь как можно больше людей с помощью нашей так называемой реферальной воронки. Как приглашённый новый пользователь я бы получил купон Airbnb на $40. Каждый продукт — это воронка. Вы заметили, я опять использовал слово «воронка». Даже у реферального продукта, который фактически находится внутри Airbnb, есть собственная воронка.

Первый шаг здесь — количество активных пользователей в неделю, которые знают про реферальную программу. Я не буду описывать все детали, но когда вы думаете о чем-то инженерном и продуктоориентированном, вы разбиваете это что-то на отдельные шаги, а дальше измеряете каждый из шагов и потом меряете конверсию до самого конца. Если бы я этого не измерял, я бы не знал, сколько людей это сделали. А как много пользователей о ней знают?

Мы начали замерять этот показатель с первых дней Airbnb. Когда мы начали измерять этот шаг и я видел то же самое во многих других компаниях, я заметил, что о реферальной программе знает малый процент пользователей. Выходит, что есть множество возможностей сказать людям, что у вас есть реферальная программа, и потом появляются все эти возможности оптимизации этой воронки.

Скольким людям разосланы приглашения? Есть люди, рассылающие приглашения. А в гостей? Каков уровень конверсии в пользователей? В гостей, которые забронировали свои первые десять ночей?

Мы еще больше детализируем воронку и продолжаем её оптимизировать годами. Еще один пример. Это все действительно важно, и мы не прекращаем оптимизировать.

Здесь вы видите реферальное письмо: «Густаф Альстрёмер приглашает вас в Airbnb. Хочу показать пример одной такой оптимизации конверсии, которую мы сделали для реферальной программы. Вы можете забронировать комнату, небольшой лофт. Густаф отправил вам $40 на первое путешествие с Airbnb. И кнопка «Принять приглашение». Просто зарегистрируйтесь до 25 мая 2018 года». Выглядит неплохо. Есть еще мое фото и имя.

Тут нет ничего случайного. Это письмо — результат десятков экспериментов. Давайте об этом поговорим. Каждая деталь здесь зачем-то нужна. В теме есть моё имя. Прежде всего, это тема письма. Если оно отправлено кому-то из моих друзей, это повышает вероятность того, что они его откроют.

Тема очень четко отражает, о чем это письмо. Тема определенно имеет значение. Наше с вами письмо о том, что я отправил вам 40$ на ваше первое путешествие на сайте, который называется Airbnb. Удивительно, как много писем, где совершенно непонятно, о чем они.

Она способствует и повышает шансы на то, что, прочитав письмо, вы пойдёте и сделаете это. «Зарегистрируйтесь до 25 мая 2018 года» — это срочность.

Оно не говорит «Зарегистрируйся по какой-то причине», потому что зарегистрироваться может каждый. Название кнопки «Принять приглашение» даёт вам чувство эксклюзивности. Наконец, тут мое имя, фото, где я живу и как долго пользуюсь Airbnb. Но приглашение — это нечто эксклюзивное. Нужно думать об этом как об оптимизации конверсии. Это реальное подтверждение того, что я одобрил этот сайт.

Рост. Это серия оптимизаций. Самое важное тут, что не стоит пользоваться платными инструментами роста, пока у вас нет выручки. Это одна из тех областей, где я не буду вдаваться в детали. Это большая ошибка. Слишком много компаний покупают рекламу, когда у них нет доходов, и они даже не знают, как эти доходы обеспечить. Если выручка уже есть, нужно учесть пару важных моментов. Не стоит этого делать.

Это называется стоимость приобретения или CAC. Первый — сколько денег я плачу за каждого нового пользователя? То есть приблизительный прогноз дохода от пользователя на максимально длинном горизонте времени. Какова пожизненная ценность пользователя или время возврата моих затрат на его платное приобретение? Если пользователь платит $10 в месяц, мы делаем анализ когорт, который делали в начале, и точно определяем, сколько денег принесет нам этот пользователь.

Это значит, что у вас отличное время окупаемости. Если мои затраты на приобретение пользователя ниже, чем его пожизненная ценность, — всё в порядке. Но все немного сложнее, это упрощенный пример. Если вы платите всего лишь $20 за пользователя, это значит, получая от него $10 в месяц, окупаемость у вас выходит где-то два месяца. Это самое важное, что нужно знать о платном росте.

Это становится важным, когда все усложняется. Атрибуция. Я не буду вдаваться в подробности, что это значит. Если использовать и Google, и Facebook, при масштабировании вам нужно понимать, что значит провести соответствие между новым платным пользователем и потраченным долларом. Наконец, я считаю, что есть всего четыре канала такого роста — это Facebook, Instagram, Google и YouTube. Но вы должны это изучить, если занимаетесь платным ростом.

По моему мнению, одна из правдивых вещей, о которых не говорят, это то, что многие бесплатные каналы роста теряют позиции, в то время как платные укрепляются. Это большие каналы платного роста, на которых построено множество современных компаний. То же самое с Instagram. Хороший пример этого, что расти на Facebook сложно, если ты не платишь им. Все это все время меняется.

Когда появляется новая платформа, в начале они привлекают пользователей бесплатностью и потом начинают это монетизировать.

По моему опыту, это не так. Поисковая оптимизация. Некоторые люди могут сказать, что это вчерашний день. Это всё ещё имеет значение, поскольку мы все ещё ищем информацию в Google, чтобы принимать решения о том, что собираемся сделать.

Это многое значит. Google, наверное, один из самых больших сайтов в мире. Google не видит изображений. Одна вещь, которую вы должны знать о поисковой оптимизации, — это разница между тем, что видите на сайте вы, и тем, что видит Google. Если вы пойдёте на сайт Airbnb и увидите весь этот контент, просто помните, что Google этого видеть не может. Для Google непросто видеть JavaScript.

Google увидит множество текстовых строк, которые вы разместили в своём коде. Если вы пытаетесь пообщаться с кем-то, кто ищет Стокгольм или квартиру в Стокгольме, это будет не то же самое, что получит Google. Если нет, тогда вы сами виноваты. Поисковик благополучно проиндексирует информацию, если вы все сделали правильно. Итак, есть несколько правил поисковой оптимизации, которые вы просто должны соблюдать.

Таким образом, использование четкого ясного языка, не JavaScript, для описания функциональности продукта — базовое правило поисковой оптимизации. Самое простое — это прогнать ваш сайт через SEO-браузер и понять, если бы вы видели только это, смогли бы понять все, что нужно про ваш продукт? Существует две различные области для поисковой оптимизации.

Из них 12 или 13 — это инженеры. В Airbnb этим занимается команда из 20 человек.

Это два главных инструмента поисковой оптимизации. Есть вещи, которые вы можете поменять на своем сайте сами, и есть остальные люди, которые делают ссылки на ваш сайт. Для оптимизации страниц необходимо начинать не с того, чтобы «О, а давайте что-нибудь тут поменяем», — правильно начинать со стратегии.

По каким ключевым словам в Google я хочу быть первым? Какие позиции я хочу улучшить? Вы должны попытаться понять, что именно люди ищут из того, что каким-то образом может относиться к моему продукту? И чтобы этого добиться, вы должны провести так называемый анализ ключевых слов или исследование ключевых слов.

Будем надеяться, что объемы поиска достаточно большие, и тогда я могу сказать — «Окей, вот эти ключевые слова со средней и высокой частотой, и конкуренция по ним небольшая, поэтому я хочу улучшать свои позиции в поиске именно по ним».

В масштабе, хотя я видел такое и на небольших масштабах, SEO на этом этапе — это про эксперименты. Когда вы примете такое решение, с остальными аспектами оптимизации страниц будет проще, потому что вы уже будете понимать, для чего вы оптимизируете.

В полной мере это может быть доступно для уже не совсем маленькой компании, но если вы хотите стать по-настоящему крупной компанией, которая растет за счет SEO, вы должны проводить эксперименты, чтобы принимать эти решения. Это значит, что вы можете применить стандартный набор передовых практик SEO.

Есть множество средств, чтобы выяснить кто все эти сайты, которые на вас ссылаются. Еще один важный момент — это оптимизация других страниц, с которых переходят к вам. Есть ли у них на самом деле авторитет в сети. Какой у них домен, кем управляется? Это очень важно в том плане, как ваш сайт будет отображаться в Google. Есть огромная разница, если я сделаю ссылку на ваш сайт или если это сделает The New York Times.

Это было невероятно важно для нашей оптимизации других страниц. Для Airbnb было неожиданно, что о нас было много отзывов в прессе, множество людей со всего мира из СМИ приходили и писали об Airbnb. Если нет никого, кто о вас пишет, то на вас будет мало ссылок. Если у вас есть знаковые в СМИ или других сферах, это здорово.

Самый простой способ — это каждый раз, когда о вас кто-то пишет, СМИ или кто угодно, просто просите оставлять на вас ссылку. У вас должна быть своя стратегия, от кого именно вы получаете ссылки.

И последнее, о чём я бы хотел поговорить — это команды роста.

У вас может не быть всех этих людей в компании сегодня, но это та компания, которая у вас есть, когда вы начинаете принимать решения по росту. Сегодня команда роста — это в основном инженеры, аналитики данных, дизайнеры, продакт-менеджеры, исследователи поведения конечных пользователей. Она либо существует у вас как отдельная команда, а оставшимся продуктом занимается группа разработчиков продукта. Есть два взгляда на то, как организовать команду роста.

Должен быть баланс между тем, чтобы делать всех ответственными за рост (что не работает) и иметь небольшую команду, которая ответственна за весь рост.

Правильное решение в поиске баланса — установить четкие цели и грани в продукте. Нужно найти что-то среднее.

Теперь все, кто пытается развить эту ценность — они в области роста в Gusto. Скажем, для компании Gusto расчёт зарплаты работников — это сущность продукта. Так можно легко разграничить рост и продукт.

Вы делаете простые расчеты трудозатрат, минимально рентабельных действий, которые хотели бы попробовать, и рассчитываете, на сколько большим будет результат. Как решить, над чем работать? Всегда старайтесь спрогнозировать результаты, прежде чем вы уже начнете работу.

У меня осталось еще два маленьких и коротких пункта. Хорошо. Если вы попросите сегодня любого продакт-менеджера в Airbnb назвать самый важный инструмент или навык, который он приобрел в компании и может применить где-то еще, он ответит, что это эксперименты или фреймворк экспериментов, или какой-то способ проведения A/B-тестирования внутри компании. Первый о принятии решений.

Им либо повезет, либо они ошибутся». Я рад, что Сухаил говорит позже, потому что я украл цитату из его инвесторской презентации, которую нашел в онлайне: «Большинство людей в мире принимают решения либо предполагая, либо используя интуицию. Если вы продолжаете принимать решения без использования данных и экспериментов, вам повезет или вы ошибетесь.

Если взять уровень Airbnb или даже что-то меньше, в любом решении, которое вы собираетесь принять без использования A/B-тестирования, вы не будете знать наверняка, какой реальный результат принесет это решение. В этом большая проблема. В Airbnb мы используем эксперименты и A/B-тестирование для каждого минимально значимого решения во всей компании.

Замерили метрики на старте и спустя две недели заметили, что показатели пошли вверх. Допустим, в компании вы решаете установить новую функцию. Если у вас футбольное приложение, а недавно начался чемпионат мира, то вряд ли можно зафиксировать, изменила ли что-то новая функция. Но всё не так просто, потому что есть много дополнительных факторов.

Проверяя две разные версии одной функции сайта, в одно время вы сможете узнать реальную разницу между принятием и непринятием решения. Единственный вариант узнать — строить гипотезы, проводить A/B-тестирование. Так как это очень важно в Airbnb, мы создали кое-что, что зовем взгляд экспериментатора.

Взгляд экспериментатора — это когда вся команда роста собирается в комнате, изучает функции, которые мы недавно ввели, и прежде чем мы скажем, какая именно из всех фич победила в эксперименте, мы спрашиваем зал.

Перед разработкой стратегии развития следует измерить узнаваемость продукта и определить, используют ли потребители ваш продукт повторно. Если вы руководите стартапом, вы должны думать о его развитии. Вы должны выбрать метрику, задать показатель и стремиться его достичь.

Поначалу принимать решения будет проще, потому что некоторые из них очевидны, но к тому моменту, когда ситуация усложнится, вам следует начать проводить A/B-тестирование для принятия трудных решений.

На лекциях узнаете, как и с чего стартовали ИТ-компании вроде YouDo, Kabanchik, «Флакон», Cinemood. Общественная онлайн-школа стартапов Russol открыла приём заявок стартапов на осенний поток акселерации и запись на публичные лекции. А подав заявку на экспертную прокачку, узнаете, что о вашей идее и стартапе думают эксперты, повысите шансы получить инвестиции, стать зрелыми для фондов вроде Y Combinator, получить дополнительный PR, познакомиться с коллегами и найти ментора. Поймете, где вы допускаете ошибку и какой опыт можно перенять, создавая и масштабируя бизнес, в том числе в другие страны.

#airbnb #russol #ycombinator #лекции

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть