Hi-Tech

Четыре вредных совета, или Как испортить разработку бюджета

Четыре вредных совета, или Как испортить разработку бюджета

Разбор подготовлен авторами telegram-канала "Тру финансы".

И начал придумывать колесо, математику, порох, философию, двигатель внутреннего сгорания, волны, теорию относительности и электронный микроскоп. Нашёл как-то первобытный человек кокос, но ничего не смог с ним сделать. После чего взял этот микроскоп и расколол им орех.

К сожалению, об этом часто забывают. Этот анекдот наглядно показывает: как микроскоп создавался для изучения микромира, так и бюджетирование создавалось не для контроля и планирования, а для оценки инициатив, выставления приоритетов, распределения ресурсов и организации финансовой функции.

#1 Как испортить бюджетирование. Отрыв от стратегии

Потому что часто стратегии и нет никакой. Самая частая и не самая очевидная проблема. Или она настолько неконкретна и противоречива, что даже сводить в единую картину нечего.

Наличие стратегии дополнительно упрощает бюджетирование и повышает его качество. К слову, диверсификация - не стратегия: в долгосрочной перспективе выигрывают сфокусированные компании. И наоборот.

#2 Как испортить бюджетирование. Управление затратами

Именно про эту проблему руководители японских компаний неоднократно заявляли: какие бы кризисы не сотрясали их, отделения Research&Development всегда работают по программе, а их финансирование не сокращается, ведь именно там формируется будущий успех.

Фокусируйтесь на создании ценности для клиентов, а не на управлении затратами. Стоит видеть в расходах не потери, с которыми нужно бороться, а вложения в потенциальные победы. Конечно, всё вышесказанное не отменяет управления входящей ценой расходов, но для этого есть система закупок и контрольные процедуры. Урезать все затраты на 20 % или начинать жёстко стопорить все платежи - до добра такой подход не доведёт.

#3 Как испортить бюджетирование. Использовать для контроля

Но вы не видите ни машину, ни трассу. Представьте: вам дают пульт управления гоночной машинкой, нужно за час проехать наибольшее число кругов. Насколько эти посмертные цифры говорят вам о том, что происходит в гонке и как происходит само вождение? Позже вам говорят, что за час вы принесли ущерба на 100 рублей, а на 125 рублей наездили маршрута.

Никто не пытается управлять машиной постфактум на основании только штрафов и расходов на ремонт. Управление машиной осуществляется здесь и сейчас с помощью восприятия, навыков и реакции. Тем более - контролировать водителя и полноценно оценивать его качества.

Если вы контролируете не операционную деятельность, а исполнение бюджета, вы изучаете только счета за ремонт. Так и с бизнесом. Реальная же работа остаётся без контроля.

Не надо делать из бюджетирования Ferrari с прицепом. P.s. Для контроля есть система управления эффективностью.

#4 Как испортить бюджетирование. Привязать мотивацию

По сути это лишь проявление # 3, когда лень осуществлять адекватный контроль операционной деятельности накладывается на лень придумывать мотивацию.

Оценивать и мотивировать логично именно операционные результаты и эффективность. Финансовые показатели - посмертные, в то же время руководитель занимается в первую очередь операционной деятельностью с килограммами, человеко-часами и оборотами. Плюс, финансовыми результатами манипулировать куда проще, чем операционными.

Потому что надо поощрять результативность, усилия и эффективность, а не то, что кому-то повезло. Если же у вас есть внятный операционный контроль, на нём и стоит строить мотивацию.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть