Главная » Hi-Tech » Четыре стратегические ловушки на пути к успеху компании

Четыре стратегические ловушки на пути к успеху компании

Четыре стратегические ловушки на пути к успеху компании

Ловушка 1: видеть себя успешной компанией, определяющей рынок

Заблуждение заключается в том, что компания может доминировать на рынке, определяя дальнейшее развитие не только самой себя, но и отрасли. Лидер рынка может пользоваться своим положением, выдавливая конкурентов и извлекая выгоду. Успешные и неуспешные компании равны перед имеющимися и возникающими тенденциями на рынке.

Её продукты и услуги постоянно развивались, а инновационная деятельность во многих вопросах: от разработки до продвижения до сих пор может служить образцом для исследования. Компания Kodak вплоть до конца XX века была безоговорочным лидером в фотографировании.

В итоге в 2012 году компания подала иск о собственном банкротстве, продав в том же году пакет патентов, которые делали её уникальным игроком на рынке. Однако на волне своего успеха Kodak упустила развитие цифровых технологий.

Именно Kodak разработала первый цифровой фотоаппарат ещё в 1976 году и, посчитав своё положение доминирующим на рынке, определяющим его, полностью игнорировала это направление до тех пор, пока не стало совсем поздно.

Ловушка 2: считать, что все ответы на вопросы уже имеются

В истории можно найти множество случаев, когда у руководства были решения на все случаи жизни. Есть целая серия передач, где участники с лёгкостью отвечают на сложные и крайне специфичные вопросы. Ни у кого в бизнесе не может быть ответов на все вопросы длительное время. Только это обман.

  • В 1981 году корпорация General Motors была одним из лидеров рынка, но столкнулась с проблемами из-за бюрократии.
  • Новый генеральный директор Роджер Смит произвёл на акционеров компании хорошее впечатление с помощью плана по борьбе с бюрократией и умению быстро принимать решения. Идея заключалась в решительной трансформации всей корпорации, формировании стратегических альянсов с азиатскими производителями, диверсификации деятельности и автоматизации — ровно то же самое, чем корпорация успешно занималась уже десятилетие.
  • За десять лет Рождер Смит довёл GM до предбанкротного состояния. Позднее CNBC назвала его «худшим генеральным директором Америки всех времён». Позже исследователи выявляли в качестве основной причины провала Смита — его быстрое принятие решений, часто до рассмотрения альтернатив.

Роджер Смит

Ловушка 3: переоценивать ранее сработавшие инструменты

В бизнесе даже такой подход не работает. Психологи изучают «чёрный ящик» человеческой психики через изменение человеческого поведения в зависимости от разных условий. Чаще всего ретроспективный анализ и вовсе подменяется «план-фактом».

Особенно часто эта ловушка проявляется, когда ранее эффективные инструменты оказываются в новых условиях. В провалах обвиняются внешние условия, а причиной успехов указываются наши собственные достижения и методики.

Потому её и продвинули на пост генерального директора, когда предыдущий «тихоня» попросился в отставку из-за усталости. Например, исполнительный директор Mattel (производителя кукол Барби) Джил Барад всегда славилась своей агрессивной, даже диктаторской манерой ведения дел, амбициозными планами и яркими жестами.

Вот только её агрессивное и эффектное руководство за три года привело к снижению выручки на треть, неудачным капиталовложениям на сотни миллионов долларов и значительным убыткам.

Ранее это позволило выстроить ей сильнейший операционный блок. У Джил была привычка увольнять тех, кто по её мнению не соглашался с её действиями. В итоге сотрудники Mattel настолько боялись рассказать Барад об убытках за год, что она узнала об этом за пару часов до встречи акционеров, где её и уволили.

Ловушка 4: недооценивать основные сложности и препятствия

Есть три причины возникновения этой ловушки.

  1. Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности.
  2. Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта — печальным.
  3. Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

Он сделал ставку на технологическое совершенство процессов. В 1984 году Стивен Уиггинс основал страховую медицинскую компанию Oxford Health Plans (OHP). К 1995 году число клиентов превысило миллион человек (второе место в США). Добившись минимальных затрат, OHP получала прибыль там, где никто и не пытался это делать.

В какой-то момент оно и отказало, в одночасье уронив в глазах инвесторов мнение о компании с одной из самой успешных до мусорной. Рост бизнеса вызвал проблему, которую Уиггинс относил к незначительной: программное обеспечение не поддерживало масштаб операций.

Либо прямо сейчас в Telegram-канале «Тру финансы». Остальные ловушки читайте во второй части истории, которая выйдет завтра.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Создатели самого большого летательного аппарата в мире Airlander 10 не будут восстанавливать его после аварии

Создатели самого большого летательного аппарата в мире Airlander 10 не будут восстанавливать его после аварии — Транспорт на vc.ru Свежее Вакансии Написать Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто Войти Компания решила получить страховую выплату ...

«Победа» задумалась об отказе от полётов за границу из аэропорта «Пулково»

«Победа» задумалась об отказе от полётов за границу из аэропорта «Пулково» — Транспорт на vc.ru Свежее Вакансии Написать Уведомлений пока нет Пишите хорошие статьи, комментируйте,и здесь станет не так пусто Войти Причина — в задержках силовиками международных рейсов 14 и ...