Hi-Tech

Ценность ошибки: сделать бизнес на декоре для стен и найти клиентов в 30 странах — после нескольких неудач и банкротства

Монолог основателя самарской компании MiMi Артёма Ружейникова: о том, как настойчивость и оригинальная идея помогли открыть производство с годовым оборотом в 30 млн рублей.

В закладки

Аудио

Артём Ружейников

Он выпускал кожаные накладки, которые надевались на туфли и превращали их в сапоги или ботильоны. В начале 2012 года Артём Ружейников запустил в Самаре производство аксессуаров для женской обуви Upperry.

Для развития компании он привлёк инвестиции в размере 20 миллионов рублей, но продукт не пользовался спросом, и предприниматель оказался в долгах.

Ружейников не сдался переформатировал производство — стал выпускать сувениры из дерева, а позже — декоративные настенные карты мира под брендом MiMi.

Сегодня он продаёт продукцию более чем в 30 странах (включая США), а оборот его компании составляет 30 млн рублей в год.

Как руководитель стал предпринимателем

Мой главный ориентир — это я сам год назад. У меня есть одно главное правило — я не гоняюсь ни c кем, кроме себя. Есть хорошее выражение: «И потолок станет полом». Когда я закрываю год, мне важно ощущение, что я стал лучше, чем был.

За несколько лет дослужился до позиции директора по Поволжскому региону — я помог кратно увеличить продажи, и руководство давало мне любые регионы, которые я хотел. Раньше я работал по найму в производственной компании «Термоклип».

Но когда в конце 2011 года подводил итоги, то обнаружил, что потолок так и остался потолком — роста никакого не было. У меня был очень хороший доход — смог купить себе квартиру без всяких ипотек.

Это казалось единственным занятием, где в долгосрочной перспективе не будет потолка: я могу делать что хочу, как я хочу и расти настолько, насколько позволяют рынок и мои идеи. Я понял, что единственным выходом будет начать собственное дело. Всё ждал, что меня кто-то пригласит в бизнес, но никто не приглашал.

Врачи наложили ей лангетку, но выглядела она некрасиво, а поскольку моя жена художница — она решила её разрисовать. Где-то за полгода до этих событий жена сломала ногу.

Говорили: «Какой у вас необычный чехол для обуви». Получилось здорово — однажды мы пошли на мероприятие в ночной клуб, и многие не понимали, что это гипс.

Потом эта идея эволюционировала: мы решили делать аксессуары — кожаные гетры, которые можно надеть на любую обувь и, например, превратить туфли в высокие сапоги. Тогда-то и родилась идея: а почему бы не делать накладки для обуви, чтобы сделать её ярче и интереснее? Мы решили назвать продукт Upperry.

Идея базировалась на двух гипотезах: с одной стороны, девушкам хочется разнообразия, а с другой — многим тяжело подобрать высокую обувь: либо с размером проблемы, либо с обхватом икры.

И наоборот: если у девушки маленькая стопа, но толстая икра, приходится нести сапоги в ателье, чтобы расшить или растянуть голенище. Например, если девушка высокая, но с худой икрой — невозможно подобрать сапоги так, чтобы они не болтались.

Пара всегда будет сидеть идеально, а при желании можно сочетать разные варианты обуви и гетр. Я увидел очевидную проблему на рынке и предложил решение: подбери себе низ, а мы поможем тебе подобрать верх.

С точки зрения коммерческой составляющей интерес был в том, что наш продукт позволял увеличить средний чек в ритейл-сетях.

Пытался совмещать это дело с основной работой, но спустя несколько недель понял: проект меня настолько захватывает, что совмещать не получится.

Мой стартовый капитал составил 1,2 млн рублей. Чтобы открыть производство, я продал квартиру и вернул часть денег в счёт долга брату, а остальное пустил на бизнес. Я понимал, что проекту требуется стопроцентное внимание, и уволился с работы.

Ты как предприниматель меня поймёшь. Позвонил генеральному директору, честно сказал: «Я принял решение заниматься своим бизнесом. К тому же работа будет отвлекать меня от моего дела». Не хочу отсиживаться, получать зарплату, а параллельно заниматься своим делом — я не буду эффективен.

Он расстроился — как я понимаю, на меня там были достаточно большие планы, моей работой были довольны.

«Я думал, что деньги повалят рекой»

Прежде чем заниматься производством, мы сперва рассказали об идее нашим знакомым, и она им очень понравилась. Мы запустили Upperry в середине 2012 года. Забегая вперёд, отмечу: предпринимателю никогда не стоит ориентироваться на мнение близкого круга людей

Но быстро увидели, что там к нам относятся спустя рукава. Мы с женой планировали, что будем придумывать дизайн, а отшиваться на сторонних производствах.

Но у фабрики средний заказ — 1000 пар, и для неё наш заказ — копеечный. Например, приходишь ты на обувную фабрику и говоришь: «Сшейте нам 10 пар гетр». А ещё возникает дисбаланс: так как мы шили верхнюю часть обуви, предприятие не могло загрузить сотрудников, которые изготавливают подошвы.

А мы всегда находились в позиции просящего и были вынуждены подстраиваться. Кроме того, фабрики шили очень медленно и абы как — там не было никакого контроля качества на столь малых партиях.

Но она продавалась плохо — спроса не было. Тем не менее первую партию сделали. Подумали, что у нас, наверное, слишком маленькая линейка, и расширили её: произвели более высокие гетры, сделали свадебную коллекцию и так далее.

Параллельно решили больше не сотрудничать с фабриками (на фабричное производство мы в общей сложности потратили 100–150 тысяч рублей), а шить всё самостоятельно.

Купили по объявлению машнику за 12 тысяч рублей, а также машинку для спуска края кожи — чтобы она была тоньше и её можно было загибать.

Мы отшили около 100 изделий, попытались их как-то представить, пригласили друзей, но они ничего не купили. Всё это поставили дома в одной из комнат и наняли швею, которая классно шила: приходила по выходным рано утром и работала.

В то же время нашли общих знакомых, у которых был обувной магазин, и поставили несколько моделей там. Мы столкнулись с тем, что идея продукта для людей не очевидна, и нам нужно придумать, как донести суть продукта. Что-то даже покупали.

Тогда был юнцом в розовых очках: казалось, что раз купили одну пару, значит, сейчас деньги повалят рекой.

Мне помог основатель «Термоклипа» — мы расстались на хорошей ноте. Мы тогда думали, что для увеличения продаж нужно охватить как можно больше магазинов и выложить там товар. Однажды он предложил познакомить меня с основателем московской сети обувных магазинов ItaIta, у которого на тогда было 16 точек.

Но большого спроса по-прежнему не было, а мы уже вложили деньги в сырьё, товар и никак не могли их обернуть. Мне удалось договориться о выкладке в нескольких центральных точках.

Нам было важно, чтобы товар на фото выглядел по-европейски, а не по-русски. Кроме того, мы много тратились на промоматериалы: например, на фотосъёмки.

Наша ошибка на том этапе заключалась в том, что мы пытались не потерять работника, вместо того чтобы думать о сбыте. В итоге мы попали в ловушку перепроизводства.

И получалось — нам нужна только одна пара гетр, а мы заказывали ей по три в разных размерах. Швея была хорошей, но она с самого начала согласилась работать только в том случае, если мы будем давать ей объём заказов.

Тогда я попросил одного обеспеченного друга стать инвестором проекта — предложил ему 10% компании за 1 млн рублей. К концу 2012 года у нас начали заканчиваться деньги. Нам были нужны деньги, и я согласился. Друг сделал встречное предложение — увеличить его долю до 30%, но взамен он займётся развитием продаж.

Но по прошествии времени стало понятно, что он не сможет уделять достаточно времени Upperry: параллельно он занимался развитием одного элитного бренда серебра.

И в итоге в раковине вырастет гора немытых тарелок. А у нас возникло то, что я называю синдромом «грязной посуды»: если ты приходишь на кухню и видишь в раковине тарелку, то ты раз свою вымоешь, два вымоешь, а на третий — плюнешь и поставишь рядом.

И у меня начали со временем опускаться руки: деньги снова кончаются, а с его стороны продаж вообще нет. Так было и в бизнесе: я работаю, работаю, а друг — не работает.

Мы серьёзно поговорили, и он вышел из бизнеса, а я пообещал вернуть ему деньги. Новых клиентов находил я, и мне было непонятно, почему я должен отдавать 30% компании, не получая действий взамен? Я рад, что нам после той ситуации удалось сохранить отношения, сейчас это один из самых близких моих друзей.

Мы постоянно захлёбывались без денег — сложно было достать даже 5000 рублей. Для него возврат денег был хорошей опцией, потому что за почти год с проектом ничего не произошло, и бизнес выглядел не очень привлекательно.

Я не знал, как вернуть ему деньги, и решил привлечь внешнего инвестора.

Опуститься на дно, чтобы оттолкнуться

Обратился к товарищу, и он дал совет: «Ты не понимаешь, на что тебе сейчас нужны деньги. Тогда я ещё ничего не понимал в бизнес-планировании. По-любому всё пойдёт не так: так что смело умножай итоговую сумму на пять».

И дальше мы подогнали все расчёты под эту сумму. Я умножил, и получилось, что на развитие бизнеса мне нужно 18 млн рублей. Сейчас я понимаю, что бизнес-план на этапе стартапа — это простая приманка: ничего общего с реальной деятельностью он не имеет, а играет роль резюме.

Вы показываете инвестору, что можете мыслить и системно подошли к вопросу — какая норма прибыли, что за команда, на что пойдут деньги, на какую продукцию и так далее.

Если он её заглотил и заинтересуется проектом, то предложит обсудить конкретные шаги — и вот за них и будет спрос. Ни один инвестор не спрашивает соответствие бизнес-плана реальности — это приманка для инвестора. А бизнес-план — красивая продающая картинка.

Дела у него шли в гору, и я попросил его познакомить меня с инвесторами. Составив бизнес-план, в конце 2013 года я полетел в Москву, где жил один мой товарищ. Он дал мне контакты «одного человека с Рублёвки» и сказал, что его может заинтересовать мой продукт.

Я подстраховался и привёз с собой образцы, упакованные в красивые коробки, показал наши выкладки в магазинах, рассказал об идее и коммерческой механике. Мы договорились о встрече, он приехал на неё с женой. Его жена примерила несколько пар, ей очень понравилось.

К тому времени я уже вложил в проект много времени, сил и даже квартиру продал ради него. Моим козырем было то, что я был не похож на стереотипного стартапера в духе «дайте денег, и я что-нибудь придумаю».

Для меня это был исторический момент: мне всего 27 лет, а я уже создал бизнес, который оценивается в 40 млн рублей, — не каждый человек может такое сказать. В итоге инвестор вместе со своим партнёром согласился вложить в компанию 20 млн рублей в обмен на долю в 48%.

К тому времени у нас уже был цех площадью 40 м², склад комплектующих на 500 тысяч рублей, склад готовой продукции — тоже на 500 тысяч рублей, система выкладки товара, договора с несколькими магазинами, разработанные коллекции. Но стоит понимать, что инвестор всегда оценивает потенциал. Правда, оборот не превышал 100 тысяч рублей в месяц.

Я считал, что для успеха мне не хватает только денег — когда они появятся, то мы масштабируем бизнес, и всё изменится.

Но мы и здесь допустили ошибку — начали не с той стороны. Мы хотели расти экспансивно: участвовать в выставках, подключать блогеров и так далее.

Вместо того чтобы усиливать продажи и маркетинг, мы решили увеличить производство, потому что боялись, что нас уничтожит первый же крупный заказ: мы не сможем его отработать.

Заодно залетели в Таиланд, чтобы посмотреть люксовую кожу (вроде питона и крокодила) и начали шить ещё больше изделий. В итоге наняли ещё людей, сняли помещение побольше, стали закупать больше материалов: полетели в Китай, стали искать более крупных поставщиков по фурнитуре и коже.

А когда он не справлялся, я его увольнял, и всё начиналось сначала. Моя ошибка была в том, что я не пытался сам заниматься продажами — всё хотел найти какого-нибудь человека и делегировать ему этот вопрос.

Мне казалось, что наш продукт предназначен для всех девушек, которые носят обувь на каблуке: если они ради красоты готовы терпеть неудобства, значит, они готовы украсить обувь. К тому же, я не собирал обратную связь от покупателей.

Гетры покупали только супермодницы, которым нравится всё новое, которые не хотят быть похожими на других. А потом мы поучаствовали в розничной ярмарке и поняли, что это ни фига не так. Из-за этого потенциальный рынок просто схлопывался: на сто покупателей была всего одна такая стиляга.

В мае 2014 года он вызвал меня на серьёзный разговор и потребовал назвать крайний срок, к которому я покажу результаты. Время шло, и инвестор начал терять терпение.

Тогда мы «сжигали» в месяц около 400 тысяч рублей. Я пообещал, что к ноябрю подниму продажи. Конечно, что-то зарабатывали, но этого было недостаточно.

Сейчас я не позволяю себе начинать производство каких либо вещей без предварительного тестирования спроса и продаж. Тот период меня многому научил.

Тот период стал одним из лучших в моей жизни с точки зрения обучения — мне было очень больно. Как говорят, ошибка лучше, чем успех: чем она больнее, тем дольше остаётся в памяти.

Мы сделали такой вывод: раз в России модниц немного, хорошо бы как-нибудь зайти в Европу. Но тогда проблемы не закончились. Он поставлял товары в ГУМ, ЦУМ и другие московские магазины. В то время мы познакомились с эксклюзивным дистрибьютором премиальных брендов (вроде Victoria Beckham) в Западной Европе.

Там ходят байеры, они на вас посмотрят. Он сказал нам: «Если хотите поставлять товар в Европу, езжайте в Милан на Micam — самую крупную обувную выставку в мире. Может, что-нибудь продадите».

В итоге он согласился, и в конце сентября 2014 года мы вместе с женой поехали в Милан. Я начал уговаривать инвестора, что для нас это большой шанс и нам нужно принять в ней участие.

Арендовали место в Luxury Hall — там, где стояли Baldinini, Fabi, Roberto Cavalli, Nina Ricci и другие ребята. Предварительно связались с организаторами и получили от них подтверждение.

Благо, у них есть каталог, в котором можно заказать нужные вещи. Оказалось, что нам достался только участок — нужно было смонтировать павильон, украсить его, найти переводчиц, оборудование (телевизор, стулья, столы и так далее). Вместе с перелётом и проживанием мы потратили на подготовку к выставке около €10 тысяч.

Никто похожего продукта не видел, все удивлялись. Когда открылась выставка, мы произвели фурор: у посетителей стенда глаза лезли на лоб. Ещё больше удивлялись, что мы из России: мы были единственной русской компанией.

Предлагали байерам стать нашими эксклюзивными региональными дилерами. Мы получили заявки из Польши, Франции, Португалии, Италии, Китая и других стран. Заявок было много: предполагалось, что мы не только отобьём участие в выставке, но ещё получим прибыль.

Но другие участники говорили нам, что нормальные байеры редко заказывают у компаний, которые участвуют впервые, — они ходят по выставке из года в год и наблюдают, как меняются коллекции бренда.

Кто-то говорил: «Да-да, всё в силе, скинь мне коммерческое предложение». Они оказались правы: когда мы вернулись в Россию, все байеры под тем или иным предлогом слились. Мы скидывали, а потом он пропадал и больше не брал трубку.

Но поставили условие — изготовить и отправить товар за три дня. Купили только китайцы — партию на 65 тысяч рублей. И тут мы «обкакались», потому что пришлось шить в спешке, по ночам.

Тогда я очень часто вспоминал закон Мёрфи: «Всё, что может пойти не так, пойдёт не так». Швея отказывалась работать, в цеху постоянно были конфликты, а я бегал, словно между молотом и наковальней, и пытался их погасить.

Товар получился так себе: китайцы его оплатили, но больше с их стороны заказов не последовало.

Дедлайн, когда мы должны были выйти на прибыль, прошёл, прибыли не было, и я отправился к инвестору с плохими новостями. После этой ситуации у меня опустились руки.

Что очень много делал, был честным, что бьюсь как рыба об лёд, но у меня не получается, и всё тут. Это моя ошибка, никогда нельзя так делать: я выплеснул на него своё отчаяние.

Сказал, чтобы я уволил всех сотрудников — оставил только себя и бухгалтера, распродал остатки, вернул деньги и закрыл компанию. Конечно, он разозлился и накричал на меня: его убило моё пораженческое настроение.

Выживайте как хотите». Это дело тоже шло со скрипом, и он махнул рукой — оставил нам оборудование и сказал: «На этом стоп, денег я вам больше не дам.

Дела налаживаются

К концу 2014 года мы поняли: Upperry не раскачается, дотации кончились, нужно выживать. Естественно, я не уволил всех сотрудников — у меня остался костяк из четырёх-пяти самых близких членов команды.

У нас остался фигурный лазер с ЧПУ, на котором мы вырезали детали из кожи, но он мог резать и другие материалы — например, оргстекло или древесину. Мы начали судорожно искать, на чём можно быстро заработать.

У нас возникла идея: впереди новогодние праздники, в Самаре начнутся ярмарки — нужно оперативно сделать какие-нибудь поделки, подарки, украшения для дома и попробовать их продать.

Вдохновились, придумали 18 разных продуктов: браслеты из кожи, фигурки в виде автомата Калашникова, какие-то серёжки из акрилового зеркала, подставки под украшения — всякую ерунду, короче. Изучили американский Pinterest — что интересного делают другие.

Среди этих продуктов была ключница из фанеры в виде домика — с брелоками в форме мужского и женского силуэтов.

В одной из городских ярмарок участвовал наш партнёр — мы ему все эти пробные партии продуктов и положили на стенд.

Ярмарка началась в 10:00, спустя час он нам позвонил:

— Ребята, ключницы кончились, везите ещё.

— А что-нибудь другое продал?

— Нет, только ключницы раскупают.

В три часа дня звонок: «Ребята, и это кончилось». Мы быстро привезли ещё пять-семь штук. И в итоге в конце дня увидели, что из 18 продуктов, которые мы придумали, 85% оборота нам принесли ключницы — они разлетались как горячие пирожки. Мы офигели, привезли ещё больше.

Мы решили их доработать: заменили фанеру на древесину, увеличили толщину, немного изменили форму, добавили возможность крепить разными способами — и на гвоздь, и на клейкую ленту. Это был хороший, милый, недорогой подарок — они стоили по 690 рублей.

Название придумывали на скорую руку. Оставалось только упаковать продукт и создать бренд, но после Upperry и Милана у нас был хороший опыт.

— Как назвать милую штучку для дома?

— «Ми-ми-ми»?

Давай покороче — «Мими»? — Не, слишком длинно.

— Идеально.

Мы вообще не парились — всё делалось в судорожной спешке: нужно всё красиво упаковать, впереди много ярмарок. Логотип рисовали на коленке. Быстро создали страницу бренда во «ВКонтакте», попросили кого могли сделать репост.

И получилось, что мы только на этих ключницах заработали около 100 тысяч рублей за вторую половину декабря — больше, чем в среднем зарабатывали на Upperry.

А у нас был абсолютно новый продукт для нишевой аудитории — модниц. C Upperry проблема была вот в чём: люди консервативны по своей природе и не любят менять привычки, в том числе покупательские.

Нам нужно было иначе выстраивать маркетинг — заходить не в общие сети, а продвигаться через блогеров и лидеров мнений, сильно сужать целевую аудиторию.

Потому что на рынке было много дешёвой обуви, и покупательницы думали: «Зачем я буду покупать какую-то гетру, когда я могу за те же деньги купить две пары туфель. И даже если бы мы так сделали — непонятно, получилось бы у нас что-то или нет. Развалятся — выкину и новые куплю».

Люди подходили к стенду и восхищались: «Ой, какая миленькая штучка», «Ой, какая прелесть», «Слушай, а давай Сашке с Ленкой такую подарим?». С «Мими» всё было иначе. И всё в таком духе.

Срабатывал вау-эффект: люди видели что-то необычное, интересное и недорогое.

Потом подтянулись компании — местное агентство недвижимости купило сразу 40 штук. И люди покупали по две-три ключницы за раз, кто-то покупал по 12 штук.

Мы понимали, что ключницы будут покупать — это «товар-открывашка». Увидев спрос, мы начали стучаться во все сети. Да, они не несут много денег, но открывают нам двери в торговые сети, потому что мы уверены, что их будут покупать.

Правда, с двадцатой попытки. В итоге мы достучались даже до москвичей — например, продали в «Республику».

Говорили: «Пришлите ваш каталог». Но многие сети отказывались. И они теряли интерес: «Без обид, но с вами будет больше геморроя». Мы отвечали: «Парни, вообще-то, у нас есть только одна ключница».

Мы вводили в «Google Переводчик» «сувениры оптом, подарки оптом», переводили на местные языки и жёстко сёрфили весь интернет — искали контакты. Когда мы написали всем, кому могли, в России — стали стучаться к зарубежным оптовикам.

Тогда у нас уже было несколько типов ключниц: парень с девушкой, муж с женой и дочкой, муж с женой и сыном, родители с двумя сыновьями, родители с двумя дочерьми и родители с сыном и дочкой. А потом пытались разослать коммерческое предложение: «Здрасьте, мы те-то, производим вот такую хорошую ключницу, покупайте у нас, документ во вложении».

Потом поняли, что такие письма никто не хочет открывать — люди воспринимают их как спам. Мы выслали около тысячи писем. С кем можно поговорить?». И мы ужали текст до одной строки: «Привет, мы производим сувениры.

В итоге нам ответили несколько компаний из Кореи, Голландии, Чехии и Швейцарии. Если мы могли найти имя адресата в контактах, обязательно обращались к нему по имени.

Как сейчас помню: ключница стоила оптом 300 рублей, а доставка — 3500 рублей. Кто-то отвалился, кто-то попросил тестовые образцы. В итоге нам написала голландская компания Channel Distribution: «Поздравляю, мы хотим сделать тестовый заказ».

И мы охренели: впервые европейцы оценили нашу продукцию. Они заказали около 250 ключниц за €1000. Для нас это был такой «респект из-за бугра».

Я начал им написывать: «Ребята, а что за дела?». Голландцы получили заказ, расплатились и пропали на два месяца — мы увидели, что они нигде даже не опубликовали ключницы. Оказалось, они получили коробку, убрали её куда-то и забыли.

Потом они разместили ещё один заказ, мы начали хорошо общаться с ними. После моего письма ключницы появились на сайте — и моя теория подтвердилась, они продавались так же хорошо, как и в России.

Ключницы — это, конечно, хорошо, но много на них не заработаешь. Мы поняли, что нам нужно расширять линейку хорошо продающихся продуктов.

От ключниц — к картам

Благо, это не так сложно — открываешь раздел Bestsellers и смотришь, что бы из этого ты мог производить. Мы стали анализировать, какие товары наших клиентов продаются лучше всего.

Он сказал: «Мы их в Индии закупаем по 1500 штук за раз. Якко (руководитель отдела продаж Channel Distribution) как раз попросил меня сшить ему кошельки из «Криминального чтива» — с надписью Bad Mother Fucker. А не хочешь для нас шить?».

Пример такого кошелька Фото: Channel Distribution

Закупочная цена была около €9, и мы бы в неё не влезли — это было очень низко для такого качества. Этот объём меня впечатлил, но я понимал, что у меня не хватит оборудования, чтобы конкурировать с индийцами и у меня нет нормальных поставок кожи.

Он нам с женой понравился, и мы решили приклеить его дома. Но мы обратили внимание на другую вещь: в той же посылке был большой виниловый стикер в виде декоративной карты мира.

Но самое главное — когда мы всё же приклеили один континент на обои, то увидели, что винил некрасиво топорщится — из-за узора обоев. Но пока возились, поняли, что у продукта ужасное качество исполнения, его неудобно клеить, он не собирается, разваливается.

В сочетание с плохим качеством вырезки выглядело просто ужасно. То есть его нужно клеить либо на идеально ровную поверхность, либо не клеить вовсе. И я связался с Якко. В итоге мы плюнули и выкинули этот стикер в мусорку.

А ты сам её пробовал клеить? — Слушай, у тебя там на сайте в бестселлерах висит виниловая карта мира.

А в чём дело? — Нет.

— И детально описал ему весь процесс и все косяки. — Сейчас я тебе кое-что расскажу...

И что ты предлагаешь? — Хорошо.

Он заинтересовался — попросил прислать образец. Поскольку мы работали с древесиной, я предложил сделать такую же карту из дерева.

Долго выбирали, смотрели, какой формат проекции нравится людям больше всего. Мы начали шерстить интернет в поисках векторного рисунка карты мира.

Стали думать, как мы будем упаковывать продукт, чтобы по пути до Европы ничего не поломалось. Когда нашли рисунок, вырезали первый образец — силуэт континентов.

Долго думали, как именно, но в итоге решили нанести на континенты страны и разрезать по границам. Мы понимали, что если просто вырезать континенты из дерева, карта не доедет целой, нужно её как-то разделить.

Мы всё это собрали в кучу, и я смотрю — а лазерщик куда-то делся. Пока вырезали на лазере, все страны осыпались — у нас получилась деревянная рамка с контурами континентов и много-много деталей.

Говорит: «Блин, слушай, это так затягивает, всё равно что пазлы собирать». Он в дальнем углу офиса сидит и собирает все эти детали и пытается вставить их в рамку. Я подсел к нему, а спустя какое-то время вокруг стола сидели все сотрудники.

Собирать действительно было интересно — ты не квадратики бездушные комбинируешь, а пытаешься из реальных стран сделать реальные континенты.

У нас получился не просто красивый, но и оригинальный продукт — пазл из стран. Нас аж потрясывало: мы поняли, что придумали что-то новое. Мы назвали его World Map True Puzzle. Хотя первоначально мы просто хотели придумать способ, как засунуть карту в коробку и не сломать её при транспортировке.

Отправили голландцам: «Смотрите, какая идея!». На первичную разработку продукта у нас ушло два месяца — быстро сделали, написали инструкцию, разработали коробку, упаковку и дизайн. Они такие: «Идея огонь, но собрать невозможно».

Нужно было продумать, как собирать страны в континенты, как «ловить» континенты относительно друг друга, как их клеить на стену, чтобы детали не высыпались. Нам потребовалось ещё шесть месяцев, чтобы довести продукт до ума и сделать его удобным в использовании. У нас был миллион задач.

Люди думали: «Что это за стикер такой, который стоит в четыре раза дороже других?». В итоге мы сделали продукт, но его всё равно не очень хорошо покупали. Они не понимали, что у нас — не стикер.

То есть показать, за что человек платит. Тогда мы решили снять промовидео, чтобы объяснить суть идеи, как производится продукт, а заодно — как собирать карту.

После видео был успех: конверсия нашего сайта, где мы тестировали продажи, взлетела в три с половиной раза.

World Map True Puzzle

Потом нам стали писать клиенты: «Карта классная, я бы купил, но мне под интерьер нужна белая», «А сделайте зелёную карту», «Когда будет оранжевая?».

Просили сделать карту из пробки. Кроме того, многие жаловались, что хотят вешать на карту фото с путешествий, а материал карты твёрдый, и булавка не проходит.

Но мы понимали, что это не совсем выгодно: выпустим мы сейчас разные модификации карт, что-то купят, что-то нет — и будут они у нас на складе лежать.

Мы назвали продукт World Map True Puzzle Base. Поэтому мы решили убить всех зайцев одним выстрелом: выпустили неокрашенную карту с небольшими отверстиями под булавку на месте столиц.

К тому же каждый мог сам выкрасить её в тот цвет, который ему нравится. Из-за того, что мы выкинули этап покраски, карта получилась дешевле предыдущей модели. Для этого мы приложили отдельную инструкцию.

Поэтому мы добавили в ролик героев — парня, девушку и их собаку, — и показали, как они собирают продукт. Сняли новое видео, а заодно поэкспериментировали с подачей — нам советовали сделать упор на эмоции.

World Map True Puzzle Base

К этому моменту к нам стали обращаться клиенты из России, наше финансовое положение начало выправляться. Это был второй взрыв.

Это был первый Новый год, когда мы выдохнули. В декабре 2016 года наша месячная выручка выросла до 700 тысяч рублей, а прибыль составляла 200 тысяч рублей.

Одна девушка прислала письмо: «У вас классный продукт, нам всё нравится. Тут нам снова начали писать клиенты. Директор купил карту в офис и заставил меня её собирать, а я не хочу возиться с пазлом». Но нет ли у вас услуги по сборке?

Услуга по сборке вроде как убивает всю идею пазла. Сперва мы удивились: «Интересно, как она это вообще себе представляет? Зачем тогда вообще его покупать?».

Действительно, не все любят собирать пазлы: кому-то карта нужна просто как предмет интерьера. И тут мы как следует подумали над её словами.

В итоге мы представили третью версию продукта — не пазл, а именно предмет декора World Map Wall Decoration. Если так, то мы можем аккуратно разрезать её на на части света, выкинуть все дорогостоящие комплектующие для пазла и сделать цену ещё ниже.

К тому же разработали с нуля всю систему — карту стало ещё проще крепить к стене. К этому моменту мы уже понимали, как упаковать её таким образом, чтобы ничего не поломалось.

World Map Wall Decoration

Тут следует понимать вот что: деньги считаются объёмом рынка. Карты для декора мы выпустили летом 2017 года — и это был ещё один взрыв. 1% на рынке объёмом в миллиард долларов лучше, чем 100% на рынке в миллион долларов.

А это огромный рынок. Если True Puzzle продавалась на рынке оригинальных подарков, то Wall Decoration — на рынке декора для дома. Если первый продукт мы могли продавать в магазинах необычных вещей и подарков — например, в «Республике», то второй — в гигантах, продающих вещи для дома, таких как «Уютерра», Hoff, IKEA и так далее. Идея стала проста и понятна: «Купи карту, укрась стену, отмечай путешествия».

И он был дешевле пазла — мы стартовали с цены в 2690 рублей за набор 130 х 78 см. У нас стали покупать продукт не только в подарок, но и себе. Пазл в размере 100 х 60 см стоит 3390 рублей, а в размере 150 х 90 см — 5990 рублей. Сейчас чуть подняли — 3390 рублей.

Сказал: «Ребята, в ближайший год это будет наш лидер продаж». В итоге я взял Wall Decoration и поехал к голландцам. Они к тому моменту уже значительно доверяли нам и сразу заказали по 200 наборов (мы выпускали этот продукт в чёрном и коричневом цветах).

К октябрю 2017 года она в разы обгоняла пазл по продажам. Вопреки моим ожиданиям, карта стала лидером продаж не через год, а через два месяца. Сегодня у нас карты для декора составляют 80% продаж.

Кроме того, в феврале 2018 года открыли в Голландии совместную торговую компанию для продажи нашей продукции. Мы договорились с основателем Channel Distribution, что он станет нашим эксклюзивным дистрибьютером в Западной Европе.

Это был удачный ход, потому что обычно дистрибьюторы боятся вкладывать деньги в продвижение какой-либо марки на рынке — что рано или поздно производитель их кинет: «Спасибо, что раскачал рынок, дальше мы сами».

В итоге мы усилили друг друга. А так — он взял на себя финансирование, продажи, юридические и складские вопросы, а я — разработку и производство продуктов.

Всего в 32-33 страны. Кроме Западной Европы продаём карты в страны СНГ, США, Китай. Рейтинг стран по объёму наших продаж выглядит так: Россия, Голландия, Германия, США и Франция.

Мы получили европейский сертификат на товарную марку, Amazon её подтвердил, и мы можем регулировать, кто имеет право продавать нашу продукцию, а кто нет. В США мы работаем через Amazon — нашли партнёров, которым разрешили туда зайти. Это называется «Brand owner rights».

Оборот — около 30 млн рублей в год. Сейчас мы продаём оптовикам около 25–30 тысяч комплектов карт за год. И больше, чем оборот за весь 2016 год. Прибыль раскрыть не могу, но скажу так: прибыль за декабрь 2018 года больше, чем прибыль за весь 2017 год.

Когда дело не пошло, он всё «схлопнул». В 2018 году я закрыл все вопросы с инвестором, который вкладывался в Upperry. Мы решили разделить активы и разойтись, но так как всё оборудование было куплено на его деньги, оно принадлежало ему.

Я на год взял паузу, а когда выстрелили карты — выкупил оборудование и ещё заплатил сверху. Он предложил мне оставить технику себе и заплатить ему деньгами по её стоимости. В итоге он получил меньше, чем вложил, но больше, чем изначально хотел с меня получить.

Сейчас я твердо уверен, что инвестиции — как турбина на двигатель: если ты ещё не умеешь управлять обычной машиной, то с турбиной ты точно врежешься в первый столб. Я рад, что нам удалось договориться и мне удалось сохранить лицо.

Если ты не до конца понимаешь как выйти в прибыль — лучше не брать инвестиции, так как рано или поздно инвестор потеряет доверие и начнутся «плохие времена».

А если ты уверен в идее и чётко понимаешь как быстро получить прибыль — то лучше взять кредит или займ, и не терять контроль над компанией, когда надо согласовывать каждый шаг.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть