Hi-Tech

Бизнес по нотам

Основатель Ultimate Guitar Евгений Найдёнов и руководитель сервиса Михаил Трутнев. Фото Антона Крохмалюка

В 2018 году компании исполняется 20 лет. Ultimate Guitar — калининградский сервис и приложение для гитаристов, почти неизвестное в России, но популярное в США, Канаде, Великобритании и других странах.

В 2018 году компания вышла на рынок «негитаристов», а также изменила модель монетизации и ввела подписку.

В интервью vc.ru руководитель Ultimate Guitar Михаил Трутнев рассказал, зачем сервис открывает офис в Санкт-Петербурге, почему руководитель компании иногда не имеет права вето и как проходило изменение бизнес-модели.

Новая стратегия

Сколько сотрудников и пользователей в Ultimate Guitar?

И в ближайшие годы мы собираемся увеличить эти показатели на порядок. У нас около 80 сотрудников, а на наши сайты и приложения ежегодно заходит более 200 млн человек.

Что в мире нет миллиарда музыкантов? Тебе не кажется, что 250-300 млн пользователей — это и есть потолок вашей аудитории?

Наша задача не решается на уровне привлечения тех, кто сейчас играет. Отчасти ты прав. Мы думаем о миллиарде музыкантов на Земле через 5-10 лет. Мы смотрим выше: наша цель увеличить само число музыкантов — тех, кто регулярно играет или сочиняет музыку.

Это особый кайф, у которого нет негативных последствий (в отличие от алкоголя или наркотиков). Мы сами музыканты («неудачники от рок-н-ролла») и знаем, что играть — это весело.

Как подростку обратить на себя внимание девушек или стать самым крутым чуваком во дворе? Если ты музыкант, то у тебя есть классная возможность познакомиться с людьми. Музыка — универсальный язык, особый способ коммуникации. Просто научиться играть «Перемен» группы «Кино» 20 лет назад, сейчас скорее Эда Ширана.

Боюсь, что для современных подростков это неактуально.

Сейчас играть на музыкальных инструментах — не круто. Это проблема. Нынешняя система обучения — эта система конца 19 века. Научиться играть сложно, а методы обучения безнадёжно устарели.

Это не весело, не интерактивно, не даёт быстрых результатов и очень, очень скучно. В музыкальных школах играют всякую ерунду. Если мы сможем снизить эти барьеры, то количество музыкантов увеличится само собой. Покупать ноты — дорого, разучивать новые произведения долго.

Послушайте хотя бы Профессора СПбГУ Татьяну Черниговскую, которая прямо говорит: «Нужно отправлять детей учиться музыке, если родители хотят, чтобы они добивались успехов в физике и математике». Есть ещё одна объективная причина для увеличения музыкантов — есть много исследований, которые доказывают, что игра на музыкальном инструменте помогает человеку развиваться других сферах.

Это более творческий и активный процесс. На наш взгляд, веселее проводить время за игрой на инструменте, чем сидеть в социальных сетях. Так что если мы сможем увеличить количество музыкантов до 1 млрд человек, то мир станет немножечко лучше.

Как именно ты хочешь увеличить количество музыкантов и пользователей до миллиарда человек?

На то она и «большая цель», она должна быть настолько амбициозной, что ты не можешь точно описать все пути её достижения. Сегодня ни я, ни наша команда не даст исчерпывающего ответа на твой вопрос. Сегодня мы видим лишь главные направления — простота, кайф, репертуар.

Надо сделать так, чтобы процесс обучения перестал быть пыткой. C Ultimate Guitar проще начать играть, разучить песню, партию, соло, подготовиться к выступлению, выступать.

Нравится Эд Ширан — играй его, нравится музыка из фильмов или игр — пожалуйста. Чтобы играть было в кайф, надо играть музыку, которая тебе нравится, а не то что записано в программе обучения прошлого века.

Поэтому ключевая вещь — это «архив», где есть ноты, аккорды, табы ко всем известным произведениям, для любых инструментов и их сочетаний бесплатно или за небольшую плату.

За рубежом одна нотная книга может стоить $50 и содержать 20 песен. Это то, что мы уже сделали для гитары. В Ultimate Guitar ты получаешь доступ к гитарным аккордам, текстовым и интерактивным табам для миллиона песен, причём 80% из всего этого — бесплатно.

Теперь вы хотите охватить не только гитаристов?

Теперь мы готовы служить всем музыкантам. Точно. С одной стороны, мы могли дальше совершенствовать сервисы для гитаристов — у нас осталось полно сценариев, которые мы не покрываем, например специальные продукты для новичков, учителей и так далее. На 20-м году жизни компании у нас возникла дилемма — в каком направлении развиваться.

Мы выбрали это направление и стали наблюдать, что там происходит. С другой стороны, мы могли двигаться по горизонтали в сторону любителей других музыкальных инструментов. Оказалось, что они только начали свой путь от бумаги в digital и отстают от гитаристов лет на десять — двадцать.

Почему?

Дело в том, что опыт человека сквозной. Должно пройти время, появиться новое поколение и учеников, и учителей. Люди не рассуждают платформами и индустриями.

Для них это очевидный факт — ноты должны там быть. Я думаю, пришло новое поколение, которое не задаёт вопрос вроде: «А вдруг ноты есть в digital-формате на планшете или в телефоне?».

Но наряду с этим есть и более важная проблема — в тех же музыкальных школах «классические» преподаватели их учат так (и тому), как умеют сами — покупать печатный материал.

И когда мы разговариваем со старшим поколением музыкантов, они удивляются, что теперь все материалы есть в интернете, в бесплатном или условно-бесплатном доступе на сервисах вроде MuseScore (в феврале 2018 года основатели MuseScore объявили о сделке с Ultimate Guitar — vc.ru).

Мы хотим поработать над этим, ускорить процесс — в этом одна из наших задач. Массовой адаптации цифровых партитур не наступило и не наступит ещё лет 10.

Веб-версия MuseScore

MuseScore — редактор нотных партитур и нотный хаб, созданный бельгийцем Томасом Бонте, французем Николасом Фроментом и немцем Вернером Швеером в 2002 году.

Продукт распространяется по лицензии open-source. С помощью десктопной версии сервиса музыканты могут сочинять аранжировки, записывать ноты и прослушивать композиции с помощью MIDI-синтезатора.

Онлайн-версия MuseScore позволяет изучать и скачивать партитуры, а также визуализировать их исполнение.

Кроме того, сервис развивает сообщество: в некотором смысле его можно назвать «Reddit для музыкантов».

Справка:

Офис в Петербурге и устройство команд

Почему вы хотите открыть офис не в Европе, а в Санкт-Петербурге? Ваши сервисы популярны за рубежом.

Это нам всегда помогало идти очень быстро. Раньше наш подход заключался в том, чтобы привозить сотрудников в Калининград и работать большим проходным двором, одной большой компанией-командой, где 70 человек сидят в одном зале.

Например, музыканты-негитаристы, композиторы и аранжировщики достойны отдельной компании, управления и команды. Но дальше так не получится, придётся разделить бизнес на отдельные компании.

Если нам придётся везти их в Калининград, то мы не успеем вырасти в разы за два-три года. Значит, нужно больше сотрудников.

А с Санкт-Петербургом у нас уже есть хороший опыт. Поэтому мы идём туда, где есть люди. Как-то мы по духу близки. У нас на 60% иногородняя команда, из которой большинство — петербуржцы. Может, потому что и Калининград и Санкт-Петербург расположены у Балтийского моря.

Где именно будет офис?

Несмотря на то, что мы делимся, мы должны сохранить внутреннюю культуру. Мы начнём с коворкинга и команды в 20-30 человек. Мы не можем взять и набрать людей в другом городе, и чтобы наша культура осталась в Калининграде.

Насколько я помню, в вашей компании нет строгой вертикали власти, а все команды — гибкие, и сотрудники могут легко переключаться из одной в другую. Раз уж речь зашла о культуре. Вы не боитесь, что открытие офиса в другом городе убъет эту атмосферу и приведёт к ситуации, когда правая рука не будет знать, что делает левая?

Всё ценное, что нами управляло и двигало, мы сохраним. Это вызывает определённую сложность, но так не будет. Когда растёт компания и количество людей, то в определённый момент уже нет большой разницы, где находятся новые команды — на соседнем этаже или в другом городе. Здесь нет проблемы в том, что это другой город.

Мы пойдём методом динозавра, у которого был дополнительный мозжечок в заднице, чтобы координировать движения передней и задней части (улыбается). Всю структуру нужно устроить так, чтобы правая рука знала, что делает левая.

Это возможно, и мы знаем, как это сделать. Какой-то мозжечок появится в Санкт-Петербурге — кто-то из нашей текущей команды. Конечно, будет сложнее, чем если бы мы сидели в одном офисе, но не настолько, что это нельзя преодолеть.

Ими будут управлять отдельные полноценные руководители с полным набором возможностей и персональной ответственностью за запланированный результат. Сейчас мы создаём специальную управляющую компанию (хотя мне не нравится это слово) и несколько бизнес-юнитов — отдельных компаний.

Но не за счёт прямого управления, а за счёт организации, сбора и адаптации экспертизы из внешнего мира, обмена опытом между подразделениями и так далее. Управляющая компания будет помогать бизнес-юнитам добиваться целей.

Какие сотрудники вам потребуются в Санкт-Петербург?

Нам нужны сотрудники, которые могут объединиться в команду и выдавать результаты. У нас минимальная единица — это команда. Таких команд в Санкт-Петербурге может быть от двух до пяти для начала. Это менеджер-организатор, креативщик, разработчик, проектировщик, дизайнер и аналитик.

Они станут лидерами в команде. Команда всегда создаётся под руководителя, поэтому мы начинаем подбор людей-организаторов.

Вместе с организатором они составят первый слой сотрудников. Затем мы будем искать проектировщиков и креативщиков. Далее они сами подберут себе аналитиков и разработчиков.

Они также должны креативить и запускать эксперименты. Но даже аналитик и разработчик — это не случайные чуваки. У нас не может быть разработчика (аналитика) который только классно разрабатывает (считает), но его не интересует маркетинг, наши пользователи или продукт. Для нас важно, чтобы аналитик или разработчик были «двуногими».

У нас установлен чёткий ритуал — раз в неделю каждая команда собирается на час-полтора, чтобы сгенерировать идеи и обсудить детали экспериментов на следующую неделю.

Кому ещё вы можете отказать на собсеседовании? Вы не берёте «одноногих» сотрудников, которые работают только на своей делянке.

У нас есть определение «сертифицированного мудака». Если я пойму, что соискатель мудак, то конечно скажу «нет». Это человек, который растёт в своих глазах за счёт унижения других.

По вторникам у нас проходит всеобщий питч, во время которого каждый сотрудник периодически выходит перед коллективом на сцену (мы же про музыку) со своей идеей. В Ultimate Guitar есть правило: «Предлагать идеи — это не право, а обязанность».

Мудак всегда предположит, что идея не сработает. Математическая вероятность, что в итоге она выстрелит — меньше 50%. А когда так и произойдёт, то подойдёт к человеку и скажет: «А я тебе говорил».

Если в команде будут чуваки, которые самоутверждаются за счёт чмырения других сотрудников, то это может оказаться губительным для всей системы. Это отбивает желание что-то предлагать.

Ему нужно время, чтобы раскрыться. Но ведь на собеседовании сложно определить, мудак перед тобой или нет. Или у тебя глаз намётан?

Поэтому тебя предупредят, что он мудак. Когда ты нанимаешь крутого чувака, то обычно у вас есть общие знакомые.

Они верят в свою правоту. Мудаки часто догматики. Но в жизни (и в нашей компании) три самых важных слова это не «я тебя люблю», а «я не знаю».

Мудаки и догматики обычно не любят этих слов, им сложо признаться, что они чего-то не знают. Путь к любому знанию начинается со слов «не знаю, но разберусь». Мудак, напротив, очень уверенный в себе человек. А гибкие чуваки, которые себя недооценивают, спокойно об этом говорят.

Изменение бизнес-модели

Что с ними случилось? Когда мы с тобой общались два года назад, у Ultimate Guitar был веб-сервис и мобильные приложения на разных платформах.

У нас для каждой платформы был отдельный продукт. Они живы и развиваются. Если человек покупал приложение на iPhone, то на iPad он должен купить дополнительное приложение по другой бизнес-модели.

И главное: доступ к любому контенту в мобильных приложениях требовал оплаты. Прямо скажем — это приносило деньги, но раздражало пользователей.

Мы отказались от платных приложений и от деления доступа по платформам. Мы решили полностью сменить модель. Теперь из 1,4 млн табов 1,1 млн бесплатны. Самое главное, что поменялось — мы перешли на настоящую freemium-модель. Пользователи платят по желанию и только за премиальный контент.

Что за платный контент?

То есть пользователь не просто видит аккорды в PDF-формате, а может воспроизводить мелодию, ускорять или замедлять её, чтобы разучить. Это digital-контент, который можно проигрывать. Это помогает снижать барьеры.

Это одновременно и «минусовка», разложенная по дорожкам и записанная в студии, и наше ноу-хау — Tonebridge. Кроме того, мы создали особый вид контента к песням — Digital tabs.

Tonebridge позволяет подключить гитару к телефону и получить звук один к одному как у релального исполнителя трека — со всеми правильно настроенными примочками.

Сколько стоит премиальный контент?

Подписка стоит $6 в месяц или $20-30 в год.

Насколько помню, раньше она стоила около $30. У вас осталась lifetime-подписка?

Отказаться от lifetime-подписки сложно — это как наркотик: то есть деньги, которые приходят к тебе сразу. Мы её убрали.

Но ведь в долгосрочной перспективе это невыгодно.

Да, но проблема в том, что когда ты убираешь lifetime-подписку, то конверсия понижается: часть людей по-прежнему не готова покупать подписку, им проще заплатить один раз.

Это особенно видно по Android-пользователям. Однако важность этого фактора постепенно снижается — мир развивается и идёт в сторону подписок. Было время, когда они вообще не покупали подписок.

Как раз в это время мы сделали тест с одним из наших приложений в Android: поменяли покупную модель на подписную, и в течение года выручка выросла в 15 раз. А в 2016-2017 году набралась критическая масса, и всё изменилось.

У пользователя сквозной опыт: когда он покупает подписку в Amazon или Netflix и получает качественный, выгодный, содержательный сервис, то постепенно приходит к мнению, что подписная модель — это нормально. Иногда люди готовы менять свои привычки.

А сразу после смены бизнес-модели падения выручки не произошло?

Мы её выполнили. Произошло, но наша задача заключалась в том, чтобы в течение двух месяцев вернуться к показателям прежней выручки.

К февралю 2018 года мы убедились, что в Австралии всё соответствует нашим расчётам, и раскатили обновление на весь мир. В октябре 2017 года мы выкатили обновлённое приложение в Австралии и три-четыре месяца наблюдали за результатами.

Почему вы стартовали с Австралии?

Это не только мы придумали: игровые компании часто используют Австралию для тестовых запусков. Для нас это более-менее усреднённый вариант, который отражает мир в миниатюре.

Какие ещё практики игровиков вы используете?

Мы заметили, что пользователь готов взаимодействовать с приложением, давать важную информацию и даже покупать подписку сразу после установки. Я не знаю, было это у игровиков или нет.

Человек сперва приходит, пользуется продуктом какое-то время, а затем покупает подписку. Для нас это оказалось неожиданным: с точки зрения простой логики всё происходит не так.

Во всяком случае, для многих пользователей. На самом деле, это не так или не совсем так. Скачивая твоё приложение, они уже делают большую инвестицию и готовы к покупке.

Если они скачали твоё, значит, у них есть интерес. В среднем люди устанавливают несколько приложений в год. Пользователь решил либо научиться играть на гитаре, либо возобновить игру.

Потом мы пошли дальше. Первые шаги пользователя в приложении — это и есть самый главный момент, когда с ним нужно взаимодействовать. У нас сперва был тур по приложению, где в конце мы предлагали купить премиальную версию.

Что, если мы сперва спросим, какие жанры музыки или песни ему нравятся, а затем предложим поучаствовать в кастомизации приложения под его вкусы?» Но мы подумали: «А что, если в туре по приложению разговаривать не про приложение, а про пользователя?

Для нас это феномен. Как только мы начали разговаривать не про приложение, а про человека, то это увеличило конверсию в покупку подписки на 10-20%.

Выручка

Как изменилось это соотношение? В 2016 году у вас 60-70% выручки было от пользователей, а остальное — от рекламы.

Дрейф идёт в сторону увеличения доли выручки от подписок. По большому не изменилось.

Как изменилось распределение аудитории Ultimate Guitar за два года?

Например, высока доля пользователей из Японии. С точки зрения Ultimate Guitar ничего не изменилось, а вот среди музыкантов- негитаристов мы видим некоторые перекосы. В «гитарной» сфере эта страна для нас не очень приоритетна.

Как насчёт возраста аудитории?

Там очень много пользователей, которые в детстве начинали играть на гитаре, потом забросили, занявшись карьерой, а в 30 лет вернулись снова и пробуют. Ultimate Guitar — это сервис для людей среднего возраста.

Людям, которые учились играть на инструменте по классическим канонам, трудновато переходить с бумаги на digital. Что касается digital-продуктов для «негитаристов» — это сервисы молодых.

Нам предстоит продвигать эту идею. Старшее поколение не представляет, что ноты можно найти в интернете.

А какая выручка у Ultimate Guitar?

Это как у Сергея Довлатова: «Зарплата хорошая, но маленькая». Выручка хорошая, но нам нужно за два-три года увеличить её в четыре раза.

Может, озвучишь примерный порядок выручки?

Нет, я не готов.

Хорошо, тогда хотя бы скажи, вы прибыльные?

Мы прибыльные все 20 лет нашего существования.

Кто-то хотел купить Ultimate Guitar?

Я не знаю о конкретных предложениях.

Компания когда-нибудь привлекала инвестиции?

Никогда, развивались только на свои деньги.

Какова их судьба? Помимо Ultimate Guitar, компании принадлежит сеть сайтов, связанных с текстами песен, например, LyricsMode.com или LyricsFreak.com.

Они будут выделены в отдельную компанию и станут одним из бизнес-юнитов со своим руководителем.

У параллельного бизнеса, связанного с текстами, была другая аудитория, и мы не то чтобы его забросили, но пустили в самостоятельное плавание, сфокусировавшись на самом главном. Три-четыре года назад мы решили сфокусироваться на развитии самого главного ресурса — Ultimate Guitar. И не жалеем об этом.

Уверен, что они будут зарабатывать ещё больше. Сайты с текстами песен потеряли трафик, но тем не менее они живут и приносят прибыль.

Будете ли вы вводить систему вознаграждений? Ты говорил, что на Ultimate Guitar много контента, который создаётся самими пользователями.

Платим ли мы деньги? Вознагражение уже есть — человек может на слух подобрать песню и поделиться своей работой со всем миром. Нет и не будем.

Почему?

Среди тех, кто создаёт для нас контент, много пенсионеров. Предложение заплатить может обидеть сообщество. У него хорошая пенсия или неплохое состояние, которое позволяет ему безбедно жить и путешествовать. Например, пользователь работал в американском банке, вышел в отставку, дети выросли.

А потом начинает задумываться: «А что дать взамен?» Ведь как бывает, сперва человек старается взять от жизни как можно больше — денег, домов, машин, девушек.

И если у человека есть способность «снимать» аккорды на слух, он может делать табы и помогать другим музыкантам. И дать взамен что-то полезное гораздо сложнее, чем взять.

У нас был один пенсионер-гитарист, который написал нам письмо примерно такого содержания:

Я хочу как можно быстрее подобрать аккорды, потому что у меня развивается болезнь суставов, и в скором времени я потеряю возможность играть на гитаре. «Чуваки, пришлите мне список самых лучших песен, которых у вас пока нет на сайте. Я не смогу больше табить для людей».

Работа с сообществом — это очень тонкое дело, которое требует большой эмпатии и внимания. Если такому человеку предложить деньги, он может оскорбиться, ведь он делает табы не ради денег.

Роль руководителя в компании

Почему вы до сих пор не запустили сервис для обучения игре на гитаре? Ты говоришь, что основа вашего сообщества — опытные гитаристы, которым приятно делать добро.

Прежде всего надо сказать, что мы уже сервис для обучения. Это хороший вопрос. Ведь с нашей помощью гитаристы сами определяют свой алгоритм обучения.

Но это не значит, что мы не думаем о новых сценариях, облегчающих обучение. Просто они ориентируются не на некую навязанную программу, а на свои музыкальные предпочтения, на то, что им реально нравится слушать и играть.

Теперь выбор вектора (в том числе в части обучения) дело команд внутри бизнес-юнитов. Просто мы фокусировались на своём самом большом преимуществе — каталоге табов.

Где проходит водораздел между компетенциями команд, руководителей бизнес-единиц и вашими с Евгением Найдёновым? У меня сложилось впечатление, что все вопросы решаются внутри команды на низком уровне.

Водораздел, где его компетенция, а где моя, чётко расписан. Евгений как основатель последний год сфокусирован на стратегических вопросах.

То есть у него стратегия, а у тебя тактика?

Мы это расписали вплоть до суммы сделок, где принимает решение он, а где я. Если упростить, то да.

Командная динамика — это непростой процесс. Что касается водораздела между руководством и командой, то здесь нет правильного ответа. Нужно сделать из группы людей команду, которая даст больше, чем каждый по отдельности.

Если существует серьёзный баг, то я не буду собирать команду, которая будет думать, исправлять или нет, а я напишу чуваку, который может это исправить за час. Квалификация менеджера заключается в том, чтобы выбрать для правильной задачи правильную эффективную форму.

Большинство вопросов, которые мы сейчас решаем, не решаются на уровне прямого руководства, а требуют полноценной команды Но таких задач не много.

Например?

Я не могу просто сказать: «Сделайте обучение». Ты сказал про обучение игре на гитаре. Для этого должна собраться команда, которая выдвинет гипотезу и подготовит расчёт.

Последний может сказать, что работа ему по силам, но чтобы воплотить задуманное, потребуется год и огромные затраты на разработку. Ещё нужен аналитик и технический специалист.

Я не могу принять единоличное решение, сотрудничать ли нам с учителями, а также посчитать затраты — только вместе с командой.

Сейчас я всё меньше вовлекаюсь в выдвижение гипотезы. Я могу участвовать в обсуждении, а могу не участвовать. Со временем у нас будет вертикаль, где руководитель бизнес-единицы, обладая определёнными метриками, будет принимать решения сам.

Ты станешь директором управляющей команды?

Да, скорее всего.

То есть у тебя будет в подчинении три руководителя, которые следят за Ultimate Guitar, сервисами для «негитаристов» и за сайтами с текстами?

В управляющей компании должны быть лучшие эксперты, которые не связаны метрикой конкретной бизнес-единицы, но они могут собрать лучшие практики извне или из других наших компаний и поделиться ими с нашими маркетологами, аналитиками, продуктовиками и так далее. Есть вертикали — Ultimate Guitar, сервис для композиторов и негитаристов, а есть горизонтали — аналитика, продукт и так далее.

Это независимые чуваки, у которых есть определённые задачи, с которыми им предстоит самостоятельно справляться. Я не могу что-то приказывать руководителям наших бизнес-юнитов, они в этом случае не смогут отвечать за результат (или его отсутствие).

А я, например, могу предложить ему полезного эксперта. Руководитель отвечает за работу и будет принимать решения. Это тонкая игра. Классного продуктовика или аналитика, но решение принимает он.

Почему мне не нравится название «управляющая компания»? Я хочу, чтобы в нашей структуре управляющая компания была рядом с бизнес-юнитами, а не над ними. Мы не указываем и не управляем, мы организуем.

Мы можем с ними обсуждать разные вопросы, можем регулярно собираться чтобы подумать, насколько эффективна стратегия конкретной компании, приближает ли она нас на практике к миллиарду музыкантов? Руководители бизнес-единиц — не мои подчинённые.

Идея заключается в том, что команда отдельной компании фокусируется на своём рынке, своём пользователе, а команда управляющей компании — на успехе этих самых компаний. Моя задача сделать так, чтобы руководители и их команды достигли максимальных результатов, на которые способны.

Она работает на наши же компании. Получается что УК — единственная b2b-компания нашей организации. И общая стратегия группы — также ответственность УК.

Нельзя служить двум богам: то есть ты не можешь ожидать от руководителя, который завязан на операционке, стратегических решений.

Конечно, есть руководители которые умеют неделю заниматься операционкой, а другую неделю — стратегическими вопросами. Не потому, что он не способен это сделать, а потому что он сконцентрирован на другом. Самоанализ — одно из главных качеств руководителя, но оно тренируется годами. Но это сложно, для этого нужно быть самоорганизованным и глубоко понимать себя.

И могу постоянно возвращать руководителей разного уровня к обсуждению нашей стратегии, наших целей, к вопросу «Как то, что мы делаем, приближает нас к нашей большой цели?» Есть такое выражение, что стратегию нельзя переобсуждать. Я не завязан на операционке и могу думать на один уровень выше. Её можно только недообсуждать. Слишком много обсуждать стратегию невозможно.

Не поменяется только большая дерзкая цель — собрать 1 млрд музыкантов. Исходя из внешних условий, результатов конкретных экспериментов и проектов, стратегия каждой отдельной компании может и будет корректироваться.

#интервью #музыка

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть