Хабрахабр

Азы работы магазина

Источник прибыли часто далеко за пределами самого магазина. Первое, что нужно понять — факт, что магазин не является точкой генерации прибыли компании. Это инструмент по переработке загруженного товара в деньги, и он создаёт только расходы.

Задача магазина как бизнес-юнита — переработать товар в выручку и принести при этом позитив клиенту. Магазин работает как цепочка конверсий, где каждый показатель поддаётся контролю сменой, владельцем точки, закупщиком или тем, кто определяет политику всей сети. И только №2 — что-то продать. Поэтому задача продавца №1 всегда — чтобы человек вышел довольным. Быть хорошим, адекватным, правильным — экономически оправдано.
Исходя из этого строится отношение к правилам работы продаж и весь остальной здравый смысл.

Декомпозиция

Главное в магазине — это его валовая прибыль: это выручка минус себестоимость продажи. Всё это декомпозируется до довольно предсказуемых и измеряемых факторов. Упрощённая формула вот такая:

И есть аналогичная цепочка на тех, кто откуда-то узнал про товар направленно и пошёл в магазин за ним. Число покупок это группа конверсий: прошёл мимо -> зашёл в магазин -> купил. Упрощая:

Давайте декомпозируем чуть дальше. Работать надо с каждым из множителей этой цепочки.

Блок потока

Итак, у нас есть:

Проходимость 1.

Выбрали место хорошо — проходимость будет. Она прямо коррелирует с выбором места. Очевидно, если вы уже на этом этапе что-то сделали не так, магазину хана. Выбрали плохо — не будет. Самый простой способ убить бизнес до старта — накосячить с местом. Я про это очень много говорил и на Хабре, и примерно одна пятая книги «Бизнес как игра» у нас про это.

Конверсия в заходящих зависит от: 2.

  • Узнаваемости бренда.
  • Качества оформления.
  • Качества изготовления входной группы.
  • Чистоты и порядка в магазине.
  • Привлекательности витрины и вообще магазина.

Узнаваемость бренда — это вопрос мастер-франшизы, то есть локальный магазин вряд ли может на него повлиять. Условно, этот множитель делает головной офис. Например, когда вы читаете этот пост, он нет-нет, да растёт. Магазин на это влияет в малой степени, разве что у него есть безотказный метод — надо стоять на месте 10 лет, и тогда это будет не просто магазин, а «магазин, который тут был в моём детстве».

Это набор макетов, условно, либо конструктор из блоков и правил, который позволяет эти макеты создать. Качество оформления тоже задаёт сеть. Иногда это действительно разумно, но чаще — нет, потому что получаются костыльные решения. Например, у нас одна из проблем в том, что многие пытаются тактически выиграть, нарушая эти самые правила. На качество оформления магазин тоже влиять не может.

Наружку делает владелец, и он в полной мере влияет на то, насколько всё будет аккуратно. А вот на качество исполнения входной группы и других элементов — да, и прямо.

И их надо проверять время от времени. Потом важны чистота, порядок и всё то, что за стеклом витрины — на это влияет конкретная смена продавцов внутри магазина.

Конверсия зашедших в купивших зависит от: 3.

  • Типа товара
  • Качества обслуживания
  • Ассортимента
  • Наличия
  • Правил выкладки
  • Качества выкладки
  • Цен

Тип товара — всё очень просто. Хлеб покупают чаще в хлебном, чем украшения в ювелирном. Это некая константа по отрасли, условно.

Например, выхолощенный случай такой: ассортимент того же хлебного может включать вашу любимую лепёшку, Бородинский хлеб и патроны к ружью. Ассортимент — это то, что обычно бывает в магазине. Стоит убрать патроны — упадут продажи хлеба. Тогда в нём будут затариваться охотники, уходящие на дальний рубеж. На выбор ассортимента прямо влияет владелец магазина, и это выражается в политике закупок.

Например, в нашем примере про хлебный патроны-то есть всегда, а вот чёрный хлеб кончается в обед. Наличие — это когда ассортимент доступен всегда (или нет). Пробелы в наличии в любое время — это упущенная прибыль, и много. Это значит, что магазин работает с более низким КПД вторую половину дня. На поддержание наличия влияет закупщик и владелец магазина.

Я про это чуть подробнее расскажу ниже. Правила выкладки — это порядок, структура и навигация в магазине. На правила выкладки влияет мастер-франшиза, то есть это правила сети.

Прямо влияет смена, которая сейчас внутри. Качество же выкладки — это уровень реализации этих правил сотрудниками магазина.

Понятно, что они должны быть примерно в рынке, плюс-минус 15 процентов (для разных отраслей разная дисперсия). Цены — самый малозначительный фактор в цепочке (но почему-то ему придаётся больше всего значения). Но демпинговать на новом рынке круто и весело. Главное, что нужно понять — цены не могут быть конкурентным преимуществом почти никогда в хоть сколько-нибудь отдалённой стратегии.

Блок внешних людей

Тут нас интересует классический омниканал — там воронка из рекламы, штук типа сайта и так далее. Про каждый из этих блоков можно долго рассказывать отдельно, поэтому давайте просто ограничимся пока тем, что это магия, которая заставляет людей отрываться от диванов со звуком «чпок» и приходить в магазин. Зачем-то они это делают. Просто учтём, что немалая заслуга тут ассортимента. Для нашей модели «что делать в магазине и в радиусе 15 метров от него» это пока не очень важно.

Число покупок

Итог — у нас есть воронки людей, которые складываются в число покупок. Остаётся рентабельность и среднее число товаров в чеке.

Рентабельность зависит от того, как вы выстроили финансовую модель, в частности, на неё влияет возможность получать лучшие условия по товару (влияет владелец или закупщик) и система мотивации сотрудников (влияет владелец).

Чем лучше знают дело — тем больше продают. Среднее число товаров в чеке зависит от мотивации продавцов и их обучения. Если там, например, 1,2 позиции, то это значит, что ваши продавцы плохо работают (опять же, пример по нам, если это 1,2 квартиры в чеке — дико круто). Вообще, в среднем чеке должно быть больше одного товара.

Но человек очень редко приходит к нам в магазин купить две игры. У нас в чеке от 1,4 до 2,2 товаров. Это спонтанная покупка. Он приходит за одной игрой, а на месте уже выбирает что-то второе. Это когда он увидел что-то клёвое (или с ним в это поиграли).

Клиентоориентированность

Бизнес довольно редко стоится на одной-единственной продаже. Одно пособие по брендингу как-то подсказало мне, что даже детские гробы имеют кое-какой retention (показатель удержания потребителя). Если говорить об обычных товарах чуть менее печальной направленности, то цикл выглядит так:

  1. Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узнаваемость.
  2. Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.
  3. Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги.

Упростим задачу до нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или просто прошёл мимо нашей манящей вывески в поисках подарка. Он зайдёт, купит, мы заплатим некоторую сумму за его привлечение. Затем, если всё пойдёт хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.

Да, можно. Можно ли сделать так, чтобы человек возвращался чаще? Например, я лично знаю человека, который ходил в кафе с красивой официанткой три месяца подряд обедать. Для этого нужно растить сервис. Не думаю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. И так далее. Или вот один крупный продуктовый магазин шлёт скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупали, а теперь перестали.

Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать его потребность. Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? И вообще привычно заглядывает в наш магазин, когда надо что-то кому-то подарить. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании — и вот уже кто-то приходит покупать подарки на новый год уже не только одному другу, а сразу всем знакомым. В целом — готово.

Всё это доказано, осталось только обучить. Осталось только пронести мысль, что игры в семье помогают общению, что в дорогу тоже неплохо было бы брать пару настолок, и что ребёнок, играя в это вот всё, становится умнее.

Получится максимальный показатель возвращаемости и максимальный показатель среднего чека.

Клиентоориентированность — это средство делать больше ожидаемого в каждой точке контакта. То есть — опосредованно снимать барьеры к повторным и более частым покупкам.

Она начинается с того, чтобы убирать то, что бесит людей. Клиентоориентированность начинается, как это ни странно, вовсе не с того, чтобы что-то улучшать. Мы в своё время составили целый список того, что может бесить людей:

  • Около магазина грязно, скользко, открыта одна дверь из двух, налита лужа.
  • Продавцы хамят, пристают, задают лишние вопросы. Когда нужны — не найти. Помогают без радости. Обращаться в случае проблемы не к кому, всем пофиг.
  • Продавцы не разбираются в товаре, не знают его особенностей, врут, впаривают. Не чувствуется, что они на твоей стороне. Работают по скрипту. Пьют чай в зале.
  • В продаже встречается брак, просроченные продукты.
  • Громкая музыка в магазине, не та музыка, навязчивая звуковая реклама. Слишком холодно или жарко в магазине. Плохой свет.
  • Смешные ценники типа скидки 5 рублей, акции не похожи на акции, перед скидкой завышаются цены.
  • Пакет с трудом разлепляется, тележки кривые. Весами пользоваться неудобно, либо их нет.
  • Очереди. Мелочи в кассах нет. Пакеты стоят конских денег. Терминала оплаты картами нет. Возврат товара — процедура, унижающая человеческое достоинство.
  • Неожиданные перебои в графике работы, неточное (до минуты) соблюдение графика.
  • Продавцы комментируют поведение покупателей.
  • Цена написана за 80 грамм. Акции мелким шрифтом и из кучи условий.
  • Пол скользкий.
  • Охрана блатная и грубит.
  • Пихают рекламу в ящики и в двери, отправляют SMS, бонусы внезапно обнуляются, «Ваш звонок очень важен для нас» на горячей линии.

И так далее. Начать надо с устранения всего этого. И сразу станет в разы лучше. Элементарно уберитесь до чистоты в магазине, потом пройдитесь по известным косякам. А потом просто ходите по чужим магазинам и думайте, что же вас бесит. И сразу проверяйте — а у самих так же? Мы так делаем с первых дней. И да, у самих так же было много чего. Сейчас куда меньше. Но всё равно регулярно вылезает. И это не разовый процесс, чем больше условий — тем тяжелее каждое из них поддерживать.

Клиентоориентированность можно оценить по куче факторов, из которых самый простой — вот эта фигура: Поэтому клиентоориентированность — это не какое-то абстрактное свойство бизнеса, а вполне конкретная штука из бизнес-модели.

Оно получается из показателя возвратов умноженного на средний чек. Сама же LTV или Lifetime Value — это количество денег, которое человек принесёт вам за всё время. Поэтому владельцы маленьких магазинов — самые милые и дружелюбные люди для «своих». Если говорить про булочную около дома — LTV огромное, а испортить отношение хамящей продавщицей очень просто. Особенно, когда есть хотя бы второй магазин в деревне.

Итог

Можно посчитать метрики каждого параметра магазина и повлиять на них. Можно разобраться, что большая часть метрик не должна задаваться самим магазином на месте, а другой структурой выше, которая способна на стратегические прогнозы. В модели «магазин — это инструмент для переработки товара» локальные точки могут только в тактические планы, что часто кончается печально. Понимание влияния «абстрактных» факторов вроде клиентоориентированности помогает правильно закладывать всё это в числовую модель и финансы в конечном итоге.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть