Hi-Tech

Автономность, мотивирующая цель, мастерство: зачем компаниям T-shaped-специалисты и как их развивать

T-shaped: кто они и зачем нужны

Начиная с периода зарождения мануфактур и распространения идей коллективного производства, пропагандируется принцип разделения труда. Чтобы понять, что такое T-shaped, обратимся к истории. Человек должен делать что-то одно, быстро и качественно, a затем передавать свою часть работы другому.

Они обучены одной профессии, но мало знают о смежных областях. Такие люди — узкие специалисты — называются I-shaped. Минус же заключается в том, что за людьми всегда должен стоять руководитель, который будет выстраивать рабочий процесс, распределять задачи и улаживать конфликты. С одной стороны, это удобно: каждый человек отвечает только за свой участок работы, со временем становится экспертом.

Первый выход «в прод» зачастую происходит через несколько лет или месяцев. В терминах разработки ПО такой подход поддерживает методология RUP (Rational Unified Process) — сначала завершают одну стадию, чётко фиксируют её в документации, потом переходят к следующей. Это работает, если внешние условия относительно постоянны.

Поэтому в командах, которые разрабатывают такие продукты, жизненно необходимо ориентироваться на обратную связь от клиента и его нужды, нежели на канонические правила построения процессов разработки. Но если продукт живет в изменчивых условиях рынка, то нужен иной подход к его развитию.

Это люди, у которых есть своя глубоко изученная специализация (по аналогии с I-shaped), а также желание развиваться в смежных областях. Чтобы избежать простоя и увеличить скорость поставки, нужны T-shaped-специалисты. Но он никогда не заменит их как профессионалов). (Например, водитель автобуса может при необходимости исполнять роль контроллера или механика.

В любой момент команда может перестроиться таким образом, чтобы решить почти любую задачу за прогнозируемые сроки. Они легко могут подменить коллег, тем самым не допустив потерю скорости производства.

В каких условиях могут развиваться T-shaped-специалисты

Для развития T-shaped-специалистов нужно обеспечить три условия:

  • Автономность. Человек или команда должны иметь возможность сами принимать решения. Нужно, чтобы каждый понимал свою ответственность за то, что он делает. В свою очередь менеджмент должен разрешить человеку ошибаться в допустимых пределах, если что-то пойдёт не так.
  • Мотивирующая цель. Каждый из членов команды должен понимать общую цель и осознавать, какой вклад несёт его часть работы. Если этого нет, то люди, как правило, приходят на работу за зарплатой. Они знают, что сделают свой кусочек, перекинут «через забор» на следующую стадию и пойдут домой.
  • Мастерство. То, что позволяет людям проявить свои лучшие качества, узнать что-то новое, в чём-то быть лучшим. И в этом плюс T-shape — никого не заставляют развиваться в одном направлении, ты в рамках команды волен изучать то, что тебе больше нравится.

В нем работа делится по спринтам, и для каждого задана цель, которая на шаг приближает команду к достижению финального результата. Поддерживает эти три фактора Scrum-фреймворк. В команде нет менеджмента, поэтому её участники сами принимают решения и отвечают за результат.

Чтобы скорость работы не замедлялась, если кто-то из членов команды в отпуске или заболел, участники должны уметь подменять друг друга. Это стимулирует поиск идей по улучшению продукта. Поэтому им приходится учиться смежным профессиям.

В идеале этот фактор должен равняться численности команды минус один. Существует немножко саркастическое понятие: bus factor — скольких членов команды должен сбить автобус, чтобы команда перестала работать. То есть любой специалист должен уметь в одиночку сделать всю работу в продукте — пусть и с минимальной скоростью.

Можно ли делать только свою часть работы

То есть в первую очередь сам работник должен хотеть войти в ту или иную команду. Scrum и все фреймворки на его базе — LeSS, Nexus, Scrum-of-Scrums — в большей степени основаны на волонтёрстве. Один из пунктов — это желание внедрять новые технологии. В «Райффайзенбанке» мы изначально обсуждаем с новыми людьми, чего от них ждём.

Мы используем «звёздные карты» — они позволяют определить, в каких областях человек уже эксперт, а в каких хочет развиваться. У человека, который приходит в нашу команду, нет опции остаться в рамках I-shaped-парадигмы.

Если он не хочет этого делать, то лучше с таким человеком договориться на берегу и в Scrum-команду его не брать. Затем каждый выбирает те технологии или системы внутри продукта, которые освоит в течение следующих месяцев.

Они видят в этом угрозу своему месту работы, боятся стать легко заменимыми. Некоторые узкие специалисты изначально не хотят развиваться вширь и делиться своей компетенцией с другими. Такие люди «держат в заложниках» скорость команды, а иногда и весь бизнес.

Поэтому допускать их появления в команде нельзя. Понимая свою уникальность, они могут шантажировать компанию, регулярно требовать повышения зарплаты, саботировать переход на Scrum и другие изменения.

Как происходит T-shaped-трансформация

То есть достаточно уметь делать какие-то типовые вещи по определённым правилам. T-shaped развивается на основе двух составляющих: основная профессия, где нужно по возможности быть экспертом как можно высшей категории, и «усики» буквы «Т», о которых нужно иметь представление, но не обязательно быть мастером.

Он разбивает путь от новичка до мастера на три этапа. В познании чего-то нового помогает японский принцип Шу Ха Ри. И только после того, как ты в совершенстве овладел текущими процессами, можно придумывать свои правила и решения. Задача на первом этапе — понять, как вещь работает, затем — научиться работать по тем же правилам, что и эксперты.

Я понимал, что чем больше систем в рамках конвейера я узнаю, тем быстрее и качественнее для бизнеса смогу разрабатывать какие-то решения. Раньше я был Java-разработчиком, создавал приложение для кредитного конвейера в банке.

И постепенно я всё больше узнавал о том, как работают системы, поддерживающие процесс кредитования. Сначала я правил мелкие дефекты, изменял какие-то очевидные вещи под присмотром старших товарищей. До уровня мастера мне было далеко, но в целом понимания хватало, чтобы выполнять до 90% бизнес-задач нашей команды.

Это и правда необходимо?

Обычно с возрастом пропадает желание разбираться в чём-то, кроме своей текущей специальности. Людей с развитым природным любопытством, которые хотят всему учиться, немного. Выйти из зоны комфорта, начать заниматься чем-то новым, особенно когда тебе, скажем, больше 25-ти, — очень тяжело: придётся почувствовать себя стажёром или школьником, изучая новую технологию.

Но это делать придётся, потому что в процессе работы их придется обновлять. Если откровенно говорить, в любом продукте есть крутые, интересные, новомодные технологии, а есть те, которые никто не хотел бы трогать. Важно помнить, что T-shaped-развитие — это средство, но не цель. И это скорее вынужденная мера, нежели сама цель — становиться таким T-shapеd, владеть и модными, и legacy-технологиями. Изначально человек должен хотеть сделать крутой продукт, и попутно он будет становиться T-shaped.

Это касается не только разработчика, но любого человека в принципе. Чем глубже ты знаешь свою текущую профессию и чем шире охватываешь другие, тем лучше. Обычно T-shaped-специалиста можно распознать с первых минут интервью. Широкий кругозор даёт тебе больше шансов стать успешным в карьере, семье — где угодно. И не важно, написано это в его резюме или нет.

Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть