Главная » Хабрахабр » Ассортимент — классическая задача оптимизации

Ассортимент — классическая задача оптимизации

Судя по последним исследованиям, ассортиментом в России в целом мало кто управляет эффективно. Ассортимент очень влияет на выручку магазина, но управляется не самим магазином. Дико — это, например, на треть. Просто если поддерживать нужные товары в нужном количестве в нужных местах, можно дико поднять эффективность продаж многих магазинов.

Правда, мы умеем наносить этим косякам ответный удар. Естественно, мы не исключение, косяки у нас такие же примерно, как у всей страны. Сейчас расскажу про то, как отомстить недостаточному наличию и злобно над ним надругаться.

Столетиями работает рынок, так почему, чёрт побери, до сих пор случаются неувязки?
Первый вопрос в том, почему вообще может не быть какого-то товара. Это очевидная вещь для любого человека из розницы, но крайне нелогичная для человека со стороны.

Почему какого-то товара может не быть?

Потому что всё дело в природе нашего мира. Представьте, что у вас есть статичная матрица товаров, скажем, 500 наименований для продуктового магазинчика в жилом районе. Это уже упрощение, потому что на деле статичных матриц не бывает.

Например, это будет туалетная бумага. Сначала посмотрим на продукт, не имеющий срока годности. Ну или хотя бы кефира. Очевидно, что она иногда нужна жителям окружающих домов, очевидно, что без неё они будут испытывать моральные страдания, и очевидно, что раз уж они зашли за ней, то почему бы не купить колбасы, водки и торт, правильно?

Вы хотите держать её как можно меньше, но всегда в наличии, чтобы не было такого, что кто-то за ней зашёл, а её нет. Туалетная бумага не портится и не пропадает, не устаревает технологически, она просто невероятно дёшева, не даёт вам почти никакой прибыли и занимает дофига места. Вам ещё повезло, что у неё нет 10 разных цветов, фактур и размеров как у одежды — это всё же не модный магазин.

В идеальной модели мира вы хотите делать так: есть 5 рулонов, каждый вечер приезжает машина с поставкой, если осталось 4 рулона — надо, чтобы она привезла ещё один.

Поскольку её потребление носит довольно творческий характер, вы используете какую-то функцию (скорее всего, исторические данные о продажах в той или иной степени усреднения) и держите небольшой запас, чтобы её не исчерпали. Проблема в том, что машина приходит по вторникам и пятницам, и вам нужно предсказывать запас бумаги на промежутки между этими днями.

Появляется две новых сущности: предсказание спроса и прогнозирование запаса.

Я сейчас пропущу особенности предсказания спроса на более сложные товары вроде пива, хрустящих батонов и других вещей со сроками годности, а просто скажу, что есть две целевых функции:

— Минимум запаса на складе.
— Максимум: покрытие всех потребностей клиентов при разных флуктуациях спроса.

Появляется лаг. И ещё есть функция времени, поскольку поставки идут не мгновенно, и их надо планировать.

Например, «Когда остаётся меньше 4 штук, дозаказать в следующую поставку до 25». Вы можете использовать простой движок типа минимакса: определить минимум рулонов на складе и их максимум. Это хорошо работает на малых числах.

Машина с поставкой не одна, а от разных поставщиков. Теперь давайте чуть усложним задачу. Стало чуть сложнее, но всё равно терпимо, правда? Каждый привозит что-то своё, по своему графику.

Иногда выгоднее брать маленькие партии у одного, а побольше — у другого. Ассортимент частично пересекается. Ладно, вы пишете ещё модуль математики и всё более-менее хорошо. И иногда выгоднее терпеть, пока товар не потребуется большой партией.

Один может повысить цены, второй может уйти с рынка, третий может опаздывать на 1-2 дня, четвёртый всегда задерживает заказ… Адище? Поставщики часто меняют условия и сами меняются. Один хочет полную предоплату, второй готов торговать под реализацию, третий даёт вам отсрочку платежа на 3 недели и так далее. Ещё нет.

Вот я давно писал чуть больше про работу закупщика. Поверх ложатся сроки годности, тренды маркетинга (мода), технологическое устаревание товара, жонглирование матрицей цветов-форм-моделей, тарность при логистике (чтобы уезжало целыми ящиками, а без рассыпухи мелких коробок), вопросы возможности вернуть поставщику и так далее. В общем, в итоге получается большая сложная модель.

Большой моделью занимается закупка.

И эту модель уверенно перехеривает одно ДТП с любой из машин поставщиков.

Получается более стабильно и с более понятными зонами ответственности. Чтобы такого не случалось, сеть ставят на входе «конденсатор», сглаживающей эти шершавости реального мира — собственный склад, который собирает всё с поставщиков и развозит внутри своей сети. Закупка же выступает в роли контроля: например, звонит: «А вы нам машину отправили? Но всё равно риски поставщиков в духе «у нас брак по всей партии, и теперь упс» лежат на закупке. А он вовремя приедет?». А он точно знает, где разгружаться? У больших сетей, например, закупка подписывает договоры с совершенно драконовскими мерами по отношению к любому косяку — это их способ стабилизировать модель.

Но на это можно влиять. В итоге всё равно некоторых товаров просто не будет вовремя, и это закон мира.

Можно подтянуться до 96, 97 или 98, но каждый новый процент будет дороже, и почти на порядок. К счастью, в реальном мире задача сводится не к «100% наличия всегда», а условно, к тому, чтобы удовлетворить спрос с вероятностью 95%, потратив минимум денег.

Можно ли добиться постоянного наличия самых важных товаров?

Да. Иначе бы иногда в фастфудах не было гамбургеров, например. Нам, условно, не надо соблюдать 100% наличие товара. Достаточно установить SLA по наличию и удерживать его. У нас есть товар, например, который даёт 1% выручки всей сети. Это одна-единственная коробка Шакала.

Как вы думаете, сколько мы потеряем? Теперь представьте, что мы убрали Шакал. 0,7%, потому что те, кто зашёл, будут брать что-то ещё, например, Имаджинариум? Весь 1%? Мы потеряем 1,5–1,6% выручки, потому что те, кто приходил за Шакалом, берут что-то ещё из товара, добивая его до среднего чека в 1,6 позиций. Нет.

Больше, чем давали бы вам продажи этого товара. Если вы убираете один товар из топа из продаж — вы теряете деньги.

Скажем, тех 5% товаров, которые дают 20% выручки сети. То есть в наших интересах удерживать наличие этого товара и подобных. Или тех 20% товаров, которые дают 80% выручки сети.

Ассортимент — это не только выручка. Но этого мало. Чем больше ваш ассортимент, тем больше людей будет на входе. Это ещё повод зайти в магазин. Мало кто заходит просто попыриться, и вы их уже всех охватили. И наоборот. Поэтому умные люди разработали две модели: ABC-анализ и XYZ-анализ. С другой стороны, невозможно держать в наличии все товары прайса.

И в этом есть красота математики.

Теперь как определить, что вам нужно закупать и держать в наличии?

Сначала делается ABC-анализ по выручке — это оценка, сколько денег вам приносит товар (например, А: 20% ассортимента 80% выручки, В: 30% ассортимента 15 % выручки, C: 50% и 5% соответственно). Потом делается ABC-анализ по прибыли (можно продать кучу Монополий, но мало заработать из-за низкой наценки). Потом делается XYZ-анализ, это анализ стабильности спроса — например, то же Уно могут спрашивать очень-очень часто, а приносит она довольно мало денег (потому что мелкая и дешёвая).

Например, AAZ (A — большая доля в выручке, A — большая доля в прибыли, Z — очень плохо спрашивают) — это товар, который сам себя не продаст, но принесёт вам много денег. Итог — у вас получается на каждый товар категория по выручке, прибыли и доступности. AAX — это Шакал или Имаджинариум, товар, который выгодно продавать, и его хотят люди. Это может быть какой-нибудь Space Alert из наших игр, например. Она явно должна быть в магазине, но если её не будет — потеря не так велика (потому что конкретно в этом сегменте много башен). Что-то вроде ABY (много прибыли, средне выручки, нормально спрашивают) — это, например, Дженга. И так далее, вот ещё примеры:

  • AAX — лучшие товары в мире для вас.
  • ACX — товары, которыми вы привлекаете людей, но почти на них не зарабатываете.
  • CCX — это может быть всякая дешёвая фигня типа батареек, например: её надо много, но в финмодели она не видна.
  • CAX — товары, которые спрашивают, на которых вы делаете огромную маржу, но которые мало стоят. У нас это упаковка (она стоит времени продавца на самом деле).
  • CAZ/CBZ — товары, которые никто не спрашивает, которые приносят вам большую маржу с единицы, но почти не продаются. Вполне может оказаться, что это какая-нибудь супермегаделюкс коробка, заведённая для контраста по цене с другими, либо на случай внезапного появления на пороге олигарха.

Дальше, после такой оценки, надо взять и закупить все товары, которые имеют буквы A и X в анализе. И установить по ним SLA.

Потому что руками такое редко кто-то отслеживает полностью. В этот момент, как показывает опыт в регионах, матрица магазина внезапно выправится, и магия закупок повысит выручки точки на 15-20% точно. Это было бы слишком умно, логично и правильно, поэтому так не делают.

Их надо стараться заполучить, но не рвать ради этого пупок. Затем надо пристально присмотреться к тем, где есть буквы B и Y.

В том, что когда Владивосток остался без товара на Новый год, «хорошие» буквы A и X я бы, возможно, рекомендовал бы заказывать на край страны авиадоставкой, то вот уже B и Y — вряд ли. В чём отличие?

Точнее, уменьшить их запас до возможного минимума. Потом надо постараться избавиться от товаров, которые у вас висят годами — гены C и Z в диагнозах. Анализы-то сравнительные. Естественно, на сегодня, потому что после подрезания матрицы снова появятся новые C и Z. Но этот процесс (как и процесс ввода и оценки нового товара) не стоит останавливать.

Откуда берутся эти отчёты?

Чтобы получить ABC-анализ и XYZ-анализ, нужно иметь какую-то статистику продаж, где весь ассортимент уже есть, и всё работает правильно. Ну или использовать матметоды, позволяющие восстановить дыры в наличии чего-то. Для этого есть и специальный софт, и разные методы, часто связанные с прогнозированием спроса.

У нас две основных модели: матрица с буквами для Москвы и матрица с буквами для регионов (всё же это два рынка). Мы используем свою математику и свои костыли (это исторически сложилось). Есть и под каждый магазин, но уже не в режиме реального времени.

Что туда попадает, должно быть железно, иначе магазин работает с низким КПД. Дальше простое действие такое: взять первые 100 товаров ABC. И закупить наконец этот товар. Более сложное действие — взять ABC/XYZ-анализ по региону. Считается, что закупщик плохо делает работу, если есть выход за SLA, например, при отсутствии в сезон любого A-товара по любой причине (включая катастрофы и войны) больше 1 дня. Важно, что в X и A не должно быть ни одной дыры. Если у вас ещё есть дыра в A — вы просто теряете деньги каждый день. Просто его надо доставать любой ценой у любого поставщика.

По ним не бывает перезапаса, потому что точно известно, что они продадутся. С товарами AAX есть ещё особенность: их можно хранить на складе почти сколько угодно. Товары типа CCY — под вопросом в этом плане, с ними можно остаться грызть картон (и иногда их дешевле выкидывать, чем хранить на складе, пока партия будет уходить).

Я помню, что обещал ещё показать, что бывает в выкладке конкретно, и почему это важно. Пока всё. Про это следующий раз. В частности, нас интересует ряд товаров, который не продаётся, не приносит выручки, но зато может работать в общей модели.


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

Дайджест свежих материалов из мира фронтенда за последнюю неделю №338 (5 — 11 ноября 2018)

Предлагаем вашему вниманию подборку с ссылками на новые материалы из области фронтенда и около него.     Медиа    |    Веб-разработка    |    CSS    |    Javascript    |    Браузеры    |    Занимательное Медиа • Подкаст «Веб-стандарты», Выпуск №146: Веб-приложения на десктопе, безопасность и фронтопсы, Test262, Babel и Webpack, вопросы к HolyJS.• Подкаст «Frontend Weekend» #78 – ...

Расходы на Tesla

В закрытой группе Tesla Model 3 на Facebook (37,457 участников) один из её членов поднял интересную тему: Сколько на данный момент составили Ваши расходы с момента покупки автомобиля?» «Вопрос для всех владельцев Tesla. Всего написали уже более 100 комментариев примерно, ...