Хабрахабр

Ад своими руками

Многие говорят – рассказывать надо не только об успехах, но и о неудачах. Полностью с этим согласен — понимание своих неудач, их причин и последствий, иногда ценнее любых успехов.

Не потому, что система плохо работала, или метаданные кривые были, или ТЗ не соответствовала — ровно наоборот. Был у меня в жизни такой опыт автоматизации, за который долгое время было стыдно. С точки зрения формальных критериев это был полный успех. Все красиво, быстро, с полным внедрением во всей компании.

Но компанию, ее культуру это внедрение превратило в ад — бюрократический, системный и бессмысленный.

Не буду спойлерить, а вы не бегите в конец публикации, чтобы прочитать. Но этот ад принес невероятную пользу мне, чем и поспешу поделиться с вами.

Обо всем по порядку.

Предпосылки

В юности я верил в системы. Я был настоящим программистом, уверенным, что правильная инженерная система, учитывающая все вариации жизни, перекрывающая все ходы для ошибок и лазейки для засранцев, может спасти мир.

Людей я считал элементами системы, которые должны сидеть на своих местах и вовремя нажимать на кнопки, смотреть на цифры и реагировать на их отклонение от нормы, если того требует инструкция.

Людям в ней отводилась роль либо операторов, либо исполнителей — получаешь задание от системы, исполняешь, отчитываешься. Моя уверенность в правильности моей же картины мира была подкреплена практикой — буквально только что я закончил проект по созданию подобной системы, только из другой области. Не исполнил, или не отчитался, или просто опоздал — штраф 500 рублей.

А создал я ее один — и программирование, и бизнес-процессы, и инструкции, и внедрение, и отладка. Эта система работала, и очень эффективно. Такой успех не мог не затмить мое сознание — я честно решил, что с таким подходом могу решить любую задачу по развитию бизнес-системы.
И вот мне ставят новую амбициозную задачу — создать и внедрить систему управления задачами, или поручениями для всей компании.

Задача

Любой программист и/или менеджер поймет, как и почему возникла такая задача, если чуть больше узнает о предприятии, на котором происходили события.

Одна из ключевых — плохая исполнительская дисциплина. Предприятие самое обычное, производственно-торговое, далеко не в центре России, со всеми традиционными болячками и особенностями. Говоря проще, никого не заставишь ничего сделать никак, кроме жесткого менеджмента.

Раздаются – в смысле вносятся в бумажный протокол, который затем копируется и раздается участникам. Проводится совещание, обсуждаются проблемы, по результатам раздаются поручения. Предполагается, что все они радостно побегут исполнять свои поручения.

Все смотрят на протокол, как баран на новые ворота. Что происходит на следующем совещании? А, я забыл, мне не напомнили, меня не предупредили, мне вообще копию протокола не давали, и т.д.

Пишут, согласовывают, приносят — исполняй. Такая же история со служебными записками (знаете такую штуку?). Лично исполнил только первую служебку, пока не понял главного правила — практически никто и никогда не проверяет, выполняются они или нет. Ага, только разбег возьму. Другие поступали интереснее, там звучало слово «подтирать». Лично я складывал служебки в нижний ящик тумбочки.

Вот этот бардак и требовалось победить.

о взаимодействии между разными службами. Как вы понимаете, речь в основном о кросс-функциональных задачах, т.е. Внутри-то начальники более-менее справлялись.

Достаточно сделать так, чтобы поручения и бизнес-процессы исполнялись, и все само собой образуется. Я свято верил, что все проблемы предприятия – из-за исполнительской дисциплины.

Разработка

Я посмотрел, какие решения есть на рынке. Типовые, отраслевые, битриксы и мегапланы, аутлуки и клауды, и ничего мне не понравилось. Слишком все там сахарно, ориентировано на душевную доброту, априори существующую исполнительность, мотивированность и командный дух.

А я тогда был чистым 1Сником. Главное — нужна была легко и быстро кастомизируемая система.

Мне нужна была простая, быстрая система, без лишней функциональности и множества настроек и вариантов. Ближе всего к правде был 1С: Документооборот, тогда еще версии 1, но он мне тоже не понравился. К тому же, у меня был опыт создания простых систем типа сервис-деск — я знал, что они делаются, изменяются и внедряются легко.

В нем можно собрать любую систему управления задачами, процессами и проектами. Если кто знает, 1С: Документооборот – это конструктор. Ну и все равно без кастомизации было не обойтись, а раз так – решил сделать систему сам. Но «собирание», выполняемое средствами настройки, а не программирования, выполняется неоправданно долго. Ну и обвес, типа отчетов по исполнительской дисциплине, списки задач с разными настройками и т.д. Мне там, по сути, был нужен один инструмент — поручение.

За пару дней состряпал конфигурацию, на управляемых формах, опубликовал на IIS, и пошел сдавать.

Мой опыт говорил, что труднее всего на заводах в такие системы затащить руководителей среднего звена, потому что они не хотят прозрачности в управлении, и всегда динамят внедрение, говоря, что система сложная. Ключевой фишкой я посчитал простоту постановки задачи.

И это помогло успешной сдаче системы в эксплуатацию, потому что сдавал я руководителям, а система была заточена под них.
Ее потестили несколько избранных, я исправил все найденные косяки, и запустили в эксплуатацию на весь офис. У меня поставить поручение было очень просто.

Система

Как всегда, систему восприняли как новую блажь, которая скоро кончится. Ну зашли, ну потыкали, ну вышли. Все.

Руководство очень хотело, чтобы система заработала. А фигушки. верил в порядок. И я хотел, т.к.

Они ведь все хорошие, хотят работать и все выполнять в срок, у них просто инструмента не было. На первом этапе система была, как ребенок — наивная и чистая, уверенная в благих намерениях людей.

Но реальность быстро превратила ребенка в злобного, хитрого пройдоху.

Отправляешь, и оно уже в to do. В первом варианте не было принятия поручения в работу. Нужен факт принятия в работу — ок, добавляем. Хрен там, скажут «не видел, не знаю». Заодно и отчет — кто слишком долго не принимает поручения в работу.

Ну, когда очевидную ерунду пишут. Наивная система думала, что не бывает плохих задач. Значит что? А они есть. Добавляем возможность отклонить поручение.

Нет, ребята, не с тем связались! Начинают отклонять все подряд — можно ведь, кнопка есть, чего не поотклонять? Отклонений стало несколько меньше. Добавляем при отклонении обязательный комментарий — пиши, чем недоволен!

Через день после начала, в середине срока, и где-то ближе к концу надо было «отмечаться» — как идет процесс. При разработке я, наслушавшись умных людей, заложил в систему разбиение срока выполнения на контрольные точки. Ок, убираем. Это я сделал по рекомендациям толковых людей, но реальность пришла ко мне и сказала — нахрен эти понты, есть начало, есть конец, точка.

И задача сразу попадала в раздел «выполнено». Начали люди выполнять поручения — ставить флажок и писать комментарий, чего сделали. После недолгих споров добавили возможность отклонения результата выполнения. Бюрократы пришли и сказали — э, как так, они совсем не то сделали, как им обратно вернуть задачу?

Он поручение написал, и думает, что выполнил свою миссию во вселенной. Теперь у плохих постановщиков стали зависать задачи на проверке. А ее нет. Исполнитель сделал, отчет написал, и ждет проверки. Возмутились исполнители, и появился отчет, контролирующий проверку выполненных поручений.

Раз контролируется срок проверки, значит будем тупо отклонять все, что не успели проверить. Но черви продолжали извиваться. Первое решение придумал я, второе люди. Блин, с этим-то чего делать? Жмешь, выбираешь кому отправить жалобу, пишешь комментарий, и человеку ссылка приходит на поручение. Мое решение — кнопка «пожаловаться». Иногда помогало, если получатель жалобы – толковый и наделенный властью человек.

Про второе решение, которым пользовались люди, будет ниже.

Просроченные светились красным, выводились в особый отчет, все как положено. Система, естественно, требовала исполнения поручения в срок. Люди, естественно, имели другое мнение – у нас там обстоятельства, загрузка, бла-бла-бла. Но наивная система верила, что поручение можно выполнить в срок, он ведь согласовывается при принятии в работу. Но с хитрецой. Пришлось добавить возможность переноса срока.

Если ты уже срок проворонил, то запросить его перенос через систему нельзя. Если срок еще не вышел, то можно сделать запрос на его перенос через систему. Это назвали типа «подталкиванием людей к вербальным коммуникациям». Надо вставать и топать ножками к постановщику, чтобы он зашел в систему и сдвинул срок. Заодно и в воспитательных целях, чтобы следили за сроками, дабы избежать геморроя с личными разговорами – не все их любят.

Когда лимит исчерпан – все, никак, даже инициатор не может передвинуть. Переносов срока разрешили делать два.

А согласование? Потом обнаружилось, что в системе мало бюрократии – можно просто поставить поручение другому человеку. Как это, поручение мне какой-то чудак на букву «м» ставит, а главбух и финдир его не посмотрят? Люди начали роптать. Давай, добавляй согласование.

Смысл тот же, только можно добавить согласователей, кого хочешь и сколько хочешь. Жутко не хотелось портить маленький документ «Поручение», и я добавил новый – «Служебная записка». А потом хоть саму служебку исполняй, хоть ставь на ее основании 100 поручений. И пока все не согласуют, принять в работу нельзя. Если кто-то служебку отклонит, то все, конец, надо заново все начинать.

Например, согласователей может добавлять как инициатор, так и получатель. Появилась куча бюрократических рычажков и хитростей. Еще как может! Причем, мой программистский разум сказал – а почему это получатель не может самого себя добавить в согласование? Пишут мне служебку, я – себя в согласование, и отклоняю. Я сам стал так делать.

Просто поставить поручения по результатам совещания – скучно, т.к. Потом добрались до протоколов совещаний. Так появился новый документ – «План работ». они будут разрозненными. Из него потом можно было печатать бумажку, к следующему совещанию, и в ней перечислены все поручения, их статусы, комментарии к исполнению и отклонению и т.д. Он, кстати, прикольный.

Сидят на совещании, им ставят поручение, они тыквой кивают, а потом приходят к компу, прилетает поручение, и они его отклоняют – есть же кнопка!
Как так, возмутились архангелы системы, вы ж сидели и гривой махали? Червяки опять начали извиваться. Ну, говорят, там формулировка неправильная, срок не тот, и вообще у меня просто нервный тик, голова сама болтается в присутствии директора.

В плане работ перечисляются все люди, присутствовавшие на совещании, и они лишаются права отклонять поручения из этого плана работ. Ок, добавляем защиту. Но червяки хитрее. Хитро.

Делаешь план работ с названием типа «Совещание в курилке», указываешь человека как участника, пишешь ему любую хрень, и все, он не может отклонить. Теперь появилась возможность вдуплить наивному парню поручение, избежав возможности отклонения! Конечно, так только для хохмы делали, можно ведь и в тыкву получить.

Делаешь его заранее, указываешь участников, место, время, повестку, и отправляешь. Потом решили, что этим же планом работ будем встречи назначать. Потом в этот же документ вбиваешь поручения по результатам. Людям приходят приглашения, они должны принять их или отклонить.

Кто-то придумал – давайте писать типа задачи на месяц, а потом степень достижения в процентах указывать. Но поручения, СЗ и планы работ – это короткий горизонт планирования и управления, а хотелось подлиннее. Идея, вроде, была взята с какого-то семинара, как и название – «Матрица ответственности».

Потом, в конце месяца, я, как их руководитель, заходил и ставил фактическую цифру. Там писалась такая ерунда, типа «Работоспособность систем обеспечена в режиме 24/7» (это было в матрице сис.админов). Мне было пофиг, и ставил 100 %.

Все ставили 100 %. И не только мне было пофиг. Отныне пришлось писать «реальные цифры». Но тут, разумеется, нашлись серьезные люди, которые нас впалили, и устроили взбучку.

Поспорили, поругались, поставили 95 % как порог. Но и тут кто-то из великих вспомнил посещенные семинары, и сказал: если задача выполнена на 94 %, то она не выполнена.

Внешние (за деньги, для клиентов) и внутренние (всякое там развитие, строительство и т.д.). Потом вспомнили – ба, у нас же еще проекты есть! Чего ж делать – добавляем сущность «Проект», внутри – классический каскад, с диаграммой Ганта и возможностью ставить поручения, создавать этапы и вся та бессмысленная хрень, которую называют «управление проектами».

Вот примерно на этом месте произошло непоправимое.

Непоправимое

В бизнес-программировании есть такое понятие – триада изменений, когда автоматизация, изменение бизнес-процессов и мотивации идут рука об руку, и всем наступает счастье.

А непоправимое – это когда автоматизация, бизнес-процессы и система мотивации скрещиваются неподходящим образом.

Система функционировала, но была не обязательной, т.к. Именно так и произошло. Не выполняешь поручения – ну, будут тебя поругивать иногда, если ты начальник, а до линейных ребят почти и не добирались. не предполагала связи с мотивацией.

Но великие решили, что хватит баловаться, система классная, учитывает почти все проявления реальности, теперь-то уж не отвертятся.

И ввели в систему мотивации понятие «исполнительская дисциплина».

Поставили тебе 10 поручений, ты выполнил в срок 9 – у тебя исп. Математически это очень просто – процент выполненных в срок поручений. Поставили 10, все просрочил – у тебя 0 %. дисциплина 90 %. Отдельное условие для тех, кто не получал поручений – там тупо 100%.

Поставили цель – довести до 80 %. Первый замер исполнительской дисциплины по компании дал цифру примерно 50 %.

Сначала незначительно – примерно 5 % зарплаты управлялось дисциплиной. Исполнительская дисциплина стала влиять на зарплату. если ты – бухгалтер с зарплатой 30 т.р., то встрянешь максимум на 1. Т.е. 5 т.р., если вообще не будешь выполнять поручений.

Картина резко изменилась. Потом (очень быстро) довели влияние дисциплины до 20 % от зарплаты. Поручения, дисциплина, служебные записки и все остальные сущности быстро вошли в обиход, их стали знать все сотрудники, которые бывали за компьютером.

Для нас, программистов, выполнять задачи, записанные в компьютере – нормально, мы к этому привыкли, и без этого даже как-то не по себе бывает. Если рассуждать формально и в цифрах, то проект по повышению исполнительской дисциплины компании был выполнен блестяще.

Бухгалтеры, экономисты, продавцы, снабженцы, конструктора, HR, ОТК, мастера в производстве, кладовщики, проект-менеджеры, технологи, инженеры, секретари, менеджмент качества, программисты, сис.админы, техники и, конечно же, руководители – все были подключены к системе, все умели с ней работать, все с ней работали, каждый день заходили и отслеживали свою дисциплину, бегали с переносами сроков, и всей душой болели за достижение цели компании. Но тут другое дело.

Исполнительская дисциплина поднялась до 85 %, а чуть позже – до 95 %. И цель компании была достигнута менее, чем за полгода. Шикарный результат, который можно смело вписывать в свои достижения и надувать щеки на собеседованиях.

И как изменилась компания? Но какой ценой цель была достигнута?

Люди

С людьми происходили забавные трансформации в процессе внедрения.

Во-первых, масса народу просто уволились.

Это, можно сказать, заслуга автоматизации. Кого-то уволили, так сказать, за выявленную системой профнепригодность. Или всегда пишет какие-то отговорки и бред вместо отчета о выполнении. Просто стало понятно, что человек вообще не выполняет задач.

Забавно происхождение этой фразы. Кто-то уволился сам, потому что, цитирую, «хватит, наелся».

Когда новое поручение получено, когда твое выполнили, когда срок новый запросили и т.д. Система, как положено, отправляла уведомления в почту. Некоторым так было удобно – прочитал с утра, что ничего срочного, и даже не заходишь в систему. Заодно еще утречком присылала в почту сводку поручений с указанием просроченных.

Я, понятно, просто вбивал эти личные ящики в настройки пользователя и не парился. Так вот, времена были темные, и не у всех сотрудников почта была корпоративная, некоторые, из удаленных подразделений, пользовались личными ящиками.

За эту пару дней он, разумеется, продолжал получать письма от системы, типа поручений нет, но ты далеко не уходи, вдруг появятся. И вот чувак уволился, а я об этом только через пару дней узнал. Я письмо увидел случайно, т.к. И чувак написал ответ системе – «отключите меня, хватит, наелся». ящик отправки был настроен на меня, и когда пришло письмо, выскочило уведомление.

Мастера, начальники цехов, начальники производства, главные инженеры, зав.складом, главные конструкторы, и т.д. Особенно много уволилось руководителей из, скажем так, рабочих технический специальностей. Не смогли ужиться с системой.

С одной стороны, хочется заклеймить их старпёрами, которые не хотят идти в ногу со временем. Я сам точно не знаю, как к относиться к такой ситуации. Смартфоны же с собой таскаете, почтой пользуетесь, в вайбере чего-то шкрябаете, значит вовсе вы не динозавры, и все ваши «я производственник, а не крыса офисная!» — не более, чем понты.

Им же работать надо, и в основном – не у компьютера. С другой стороны, я их понимаю. Даешь план начальнику цеха, дальше он сам разберется, и нечего его дергать своими поручениями типа «Предоставить отчет по НЗП до конца дня». И работу свою они знают – причем так, что могут работать автономно, в этом и смысл.

Страх реальный, сильный. Во-вторых, в компании поселился страх – не выполнить вовремя поручение, не отреагировать на систему. Пили валидол пачками. Я точно знаю, потому что плакаться ко мне бегали – «аааа, я не выполнил поручение, помоги, что делать».

Лучше не сделать свою работу, в общепринятом смысле, чем не отметить вовремя поручение. Страх перед этой вымышленной системой координат стал затмевать все остальные страхи. Система из игрушки превратилась в цербера.

Чтобы понять это ощущение, можно почитать, например, «В списках не значился». Страх был почти физически ощутим. Там не про страх, а про, прошу прощения, трупный запах через несколько дней боев в Брестской крепости, который липкий, физически ощутимый, пронизывающий до костей.

Страх. Такой стала корпоративная культура в компании.

Не мудрствуя лукаво, поделю на людей и орков. В-третьих, система разделила людей на… Не знаю, как назвать эти категории.

Орки – это офисные крысы, которым очень понравилась система, потому что позволяла самореализоваться и повысить свою значимость.

Ковыряется там чего-то, на совещания ходит, бубнит иногда, на корпоративе танцует в сторонке. Вот сидит человек, на не особо важной должности, и всем на него, в общем-то, наплевать.

Система уравняла людей, потому что любой дурак мог написать поручение кому угодно. А тут раз – и в его руках система. Он может отклонить, может затаскать по согласованиям, может прийти наорать, но он не может главного – проигнорировать. И тот, кто получил поручение, обязан на него реагировать.

Хотя, особой разницы вроде нет. Наверное, правильнее будет не орк, а тролль. Настоящие системные червяки, которые быстро поняли изменение системы координат – теперь молодец не тот, кто работает, а тот, у кого исп. Пусть будет орк.
Этих орков вылезло несколько. И еще тот, кто ставит поручения, а их не выполняют, отклоняют, или затягивают согласование. дисциплина 100 %.

Бывают же такие, блин. Были примеры, когда люди, понявшие суть момента, смогли подняться по карьерной лестнице до очень высокого уровня.

Они устроили Догвилль. Вот эти орки сыграли ключевую роль в распространении заразы.

Догвилль

Люди, на которых нападали такие орки, сначала не понимали, что происходит. Ну вот же ты, обычный человек, а вот я, тоже обычный человек. Чего ты мне свою хрень через систему пишешь? Дурак что ли? Перед начальством выкаблучиваешься? Нафига оно тебе?

Чем больше с орком ругаешься, тем больше он тебе поручений пишет. Раз поругались, два поругались, потом плюнули.

Типа «выстраивайте горизонтальные и вертикальные коммуникации с использованием системы».
Что в итоге? Пробовали поговорить с великими, но не получилось – великие были на стороне орков. Не в истинных, конечно, а в, так сказать, вынужденных. Тоже в орков превратились! Раз единственный способ воздействия в этой компании – поручение, то буду писать поручение.

Не нравится тебе человек – напиши ему поручение. Поручение стало способом мести, типа черной метки. Разбей задачу на мелкие, напиши 10 поручений. Два напиши. Пусть гад сдохнет от мышкотыканья.

Не проверяешь выполненную мной задачу? Это, кстати, тот самый второй способ влияния на плохих постановщиков задач, который придумали люди. Или два! На тебе поручение!

Самое любимое бессмысленное поручение – «предоставить информацию». Фишка в том, что поручение всегда можно придумать, кому угодно. Проканает почти всегда.

склада? Хочешь достать нач. Кто такое поручение отклонит? Ставь ему каждый день поручение «Предоставить остатки материальных запасов в количественном выражении для анализа динамики доллародней запаса по заданию генерального директора». Кто пойдет проверять, было ли у тебя задание от генерального директора?

Чего одним поручением спрашивать все остатки? А если уж веселиться, то веселиться. Пусть будет 15 поручений! Складов ведь 15? Мне ведь надо динамику отслеживать. Каждый день!

Если посмеет вякнуть вроде «эй, есть же отчет в 1С, у тебя есть права, заходи и смотри свои остатки», можно заткнуть одной из двух стандартных отмазок.

Достаточно ведь один минус в отчете найти, чтобы весь отчет назвать некорректным. Первая – «там информация некорректная, программисты что-то дорабатывают, или бухгалтерия что-то намудрила, там минусы».

Вторая – «это ваша зона ответственности, нечего меня отфутболивать».

Во всех компаниях есть, хотя бы один. Понятно, что есть такие люди на свете. Как говорил мой преподаватель, «дурак, да с выдумкой». Формализм, бюрократия, помноженные на амбиции их носителя, дают фантастический по мерзости результат.

Вынужденными орками стали почти 100 % сотрудников компании! Но я никогда, ни до, ни после, не видел такого массового и быстрого превращения людей в засранцев.

Произошло очень сильное смещение и системы ценностей, и способов управления, и бизнес-процессов, и корп.культуры – короче, всего, что можно.

До смешного – сидят два бухгалтера за одним столом, друг напротив друга, и пишут друг другу поручения, типа «проведи поступление от такого-то контрагента». Стало невозможно заставить кого-нибудь что-нибудь сделать, не поставив поручение.

Сидит какой-нибудь новоиспеченный орк, и приходит ему в голову мысль – а чего это я должен делать то, что всегда делал без вопросов? Дисбаланс между поручениями и бизнес-процессами приводил к катастрофическим сбоям. А лучше – служебочку, да с согласованием, да не одним! Пусть поручение напишут сначала!

Кончился у человека картридж, пришел к сис.админу, а тот – пиши служебку, да с моим начальником (со мной, то бишь) согласуй. Ну, до смешного. Я, разумеется, башку на место вправил, но об этом ниже. А то мало ли, времена смутные.

И все это – в масштабах компании.

Мне в тот момент стало не по себе, и я решил, что так продолжаться не может.

Я тебя породил, я тебя и убью

Я начал партизанить против своей системы, потому что она уже не была моей.

А с этим монстром я уже не хотел иметь ничего общего. Моя была та, начальная, наивная и глупая.

алгоритмы уже были формализованы, в виде приказов и инструкций. Вносить изменения я не мог, т.к. Что я и сделал.
Стал учить людей, как накручивать исп. Но я мог перестать сообщать об обнаруженных лазейках. Это ведь так просто. дисциплину.

Свыше этой цифры исп. Там существовало ограничение – 95 %. Математика простая – на каждое просроченное поручение надо 19 непросроченных.
Попал в неприятную ситуацию, выполнил с просрочкой, а инициатор не хочет сдвинуть срок? дисциплина считается равной 100 %. А это просто, потому что поручения можно ставить самому себе! Ладно, надо просто заиметь 19 хороших поручений.

Нафигачил 19 штук, торжественно выполнил и принял результат – все, эффект одного просроченного нивелирован.

Правда, друзья к тому моменту были роскошью. Если страшно спалиться, можно друга попросить, чтобы он тебе поручений поставил.

Придет человек жаловаться, я беру его за ручку и веду к обидчику. Потом я стал людям мозги вправлять. Ну чего тебе с того, что у парня денег из зарплаты вычтут? Чего вы, говорю, как дети, договориться не можете. Нафига ты вообще ему поручение поставил? Тебе же не перепадет с этого. Ну и т.д.

Когда был подходящий случай, вворачивал фразы типа «система – хрень, надо ее на помойку выкинуть». От индивидуальных разговоров перешел к, так сказать, формированию фонового мнения. Я честно отвечал, что только программировал. Люди сильно удивлялись – ты же, говорят, ее создал.

Ввел внутреннее распоряжение, из двух пунктов. Еще решил защитить своих роднулечек – программистов и сис.админов.

Никогда, ни при каких обстоятельствах. Первый пункт – ИТ-отдел не пишет друг другу поручений. Даже если очень хочется. Никто и никому.

Второй пункт – ИТ-отдел ни от кого не принимает поручений, все их отклоняет с формулировкой «прошу перенаправить поручение моему начальнику».

Парился только я, но мне с этим было проще, т.к. Это, конечно, не победа, но значительная минимизация ущерба, потому что весь отдел перестал париться на счет исполнительской дисциплины. я – топ-менеджер, и лазейки знаю.

Аргументацию привел, что так будет лучше и эффективнее, бла-бла-бла. Через какое-то время мне все равно надоело бегать с этими поручениями, и я сделал кардинальный шаг – придумал, создал и узаконил в той же системе другой инструмент – «Заявка в ИТ-отдел». Но все получилось – поручений в ИТ практически не осталось.

В основном, по результатам совещаний.
Этому способу избавления отдела от поручений я научил коллег-руководителей, некоторые тоже воспользовались. Были только чисто менеджерские, и лично для меня.

Это были и система мотивации, и переход к Scrum, и управление кросс-функциональными взаимодействиями, и работа над стратегическими целями компании. Потом я приложил значительные усилия к тому, чтобы система заявок в ИТ показала свою эффективность, как инструмент управления.

Не берусь утверждать, что это моя единоличная победа – факторов повлияло много. Итогом стала отмена мотивации за исполнительскую дисциплину. Но правильное мнение о системе, и практику более эффективного управления задачами показал я.

Выводы

Пример разработки, внедрения, эксплуатации и отмены этой системы – один из ключевых, и поворотных моментов в моем видении мира.

Если вы не смотрели эти фильмы, то очень рекомендую посмотреть. Первое: я воочию, своими глазами, убедился, что фильмы «Догвилль» и «Das Experiment» не врут. Потом, в январе. Только не сейчас, потому что Новый Год, праздник, веселье – только настроение себе испортите.

Если поместить людей в неправильную, но соответствующую этим гадостям среду, то все всплывет. Люди действительно меняются, и в людях полно гадости.

Там ведь условия создаются такие, которых в жизни обычно не бывает. Когда смотришь фильмы об этом, то кажется, что это не из реальной жизни. Может, оттого и не верится в реалистичность происходящего на экране.

И ставить такие эксперименты над людьми я больше не хочу. Но все это – правда, увы. Будешь давить на человека – будь уверен, чего только из него не вылезет, и сам не обрадуешься.

Можно внедрить систему управления задачами на заводе, в офисе, в торговой компании. Второе: высокая исполнительская дисциплина в «обычной» компании – возможна.

Либо система управляет лишь некоторыми потоками – например, только сервис-деск для ИТ, либо в ней работает очень ограниченный круг лиц – например, продажники ставят и используют Битрикс24. Я видел, и читал про множество внедрений управления задачами, но они почти всегда – кусочные.

Так что, если у вас не было примеров перед глазами, когда управление задачами собрало в кучу всю компанию – вот он, пользуйтесь, задавайте вопросы.

Это чисто технический вывод, но он есть.

Но все это меркнет перед главным выводом.

Главный вывод

Самое главное – не то, как сделать и внедрить такую систему. Главное – нафига.

Достаточно сделать так, что люди исполняли задачи, и все наладится. Возвращаемся мысленно к началу публикации: я свято верил, что все проблемы – из-за низкой исполнительской дисциплины.

Разве не сказка? И вот передо мной уникальный результат – бизнес, в котором все задачи исполняются, из них 95 % — в срок. Без учета всех этих соплей про влияние техногенной среды на человека.

Давай управляй, и все заколосится. Все, мечта исполнилась, сейчас эффективность бизнеса взлетит до небес, потому что он превратился в послушную, адаптивную, чутко реагирующую систему.

Пишу главный вывод. Но не тут-то было.

Когда руководителя начинают слушать, то оказывается, что ему нечего сказать.
Пока никто не решал его задачи, он был молодец, на белом коне, потому что всегда была отмазка – да они там нихера не делают, в этом проблема.

Ни им самим, ни другими. При этом задачи, которые руководитель ставит, не анализируются. Какая разница, что приказывать, если все равно не выполнят?

А вторая часть, невыполненная, всегда будет служить буфером, или демпфером, защищающим руководителя. Часть задач, конечно, выполнят, но в том-то и дело, что часть.

В первую очередь я говорю о кросс-функциональных задачах, когда один руководитель ставит задачу другому, параллельному, на горизонтальной линии. Заметьте, речь не только о задачах руководителя своим подчиненным.

Это, по моим наблюдениям, любимая отмазка руководителей – они не сделали, они мне не предоставили, они мне не купили, они мне не согласовали.

Вот знает начальник производства, что не купят ему пятикоординатный металлообрабатывающий станок. Причем, эту отмазку можно создавать искусственно – чтобы был буфер. Не дают. Но заявку все равно делает, в бюджет включает, ноет ходит, глаза искренние делает – дайте, надо!

Все, хрен ты до него докопаешься на счет брака, который дает трехкоординатный станок при изготовлении сложной детали. Что дальше? Вы же мне не дали, отказали, и так крутимся как можем, пусть и брак иногда.

Поставишь задачу – и ее сделают. А тут все ровно наоборот. Это реально страшно. Блин, это же страшно. Потому что начинаешь реально думать, что и кому ты приказываешь сделать.

Некоторые увольнялись. А когда перед тобой стоит реальная бизнес-задача, и ты больше не можешь скрывать свою некомпетентность за исполнителями и смежниками, то выходов вообще мало.

Большого, серьезного, стратегического чего-нибудь. Большинству же просто нечего было сказать. Так, по мелочи, как привыкли годами к ручному микроуправлению, когда риск невелик.

Ведь знаешь теперь, что сделают то, что скажешь. А когда дошли до стратегического управления, то сели в лужу. И что сказать?

Самые смелые, конечно, говорили, но быстро выяснилось, что ерунда это все. Нечего сказать. Кого-то уволили за неверный курс, кто-то спасся и больше не вякал.

Нет смысла тратить время на эффективность исполнения, автоматизируя контроль задач. А я потерял веру в эффективность внедрения систем управления задачами, равно как и в эффективность менеджмента. Потому что столкнетесь с реальным кризисом управления – окажется, что никто не знает, что надо делать.

Внедряя системы управления задачами, надо беспокоиться не за исполнение задач, а за их постановку. Но это – не конец пути, а просто поворот. Это важнее.

Понятно, что вы мне не поверите на слово. Пока остановимся на том, что главные бездари в нашем бизнесе – руководители. Но, на всякий случай, не просите программистов автоматизировать управление вашими подчиненными. Особенно, если вы сам – руководитель. Бойтесь своих желаний, они могут исполниться.

P.S.

Внедрение, описанное в статье, происходило в 2013-2014 годах. Текст этой статьи я написал год назад. Я был под еще достаточно сильным впечатлением от работы в той компании, и сильно увлекался гибкими технологиями управления задачами и проектами.

Я вновь столкнулся с теми же проблемами, которые мучили родное когда-то предприятие – низкая исполнительская дисциплина, в основном – со стороны заказчика. Но за год я существенно пересмотрел свои взгляды, исходя из другой реальности – выполнения проектов разработки и внедрения для внешних заказчиков.

Приезжаешь к ним – эгегей, все молодцы, все сделаем, только скажи! Вот вроде все – приличные люди. А уезжаешь, начинаешь через интернет общаться – куда-то все теряются, задачи висят месяцами и, главное, ни черта не поймешь, в каком статусе, и когда все это кончится.

Я снова хочу знать, кто тот засранец, не принимающий задачу в работу. Намучившись со всякими гитхабами, джирами, яндекс трекерами и прочими ватно-сахарными таскменеджерами, я, как говорила М в фильме «Казино Рояль», скучаю по холодной войне. Мне ужасно не хватает моего отчета по исполнительской дисциплине, показывающего, кто как работал за месяц, квартал и год. Я хочу четко видеть, где та гадина, не проверяющая и не принимающая результат выполненной программистом работы.

– добавляю проверенные элементы контроллинга в систему управления задачами, которую делаю. Поэтому я… Хотел сказать – скрепя сердце, но нет – с огромной радостью и облегчением! Это юношеский максимализм заставляет орать «Scum forever!» или «Дисциплина, и только дисциплина!». Сила ведь в интеграции, а не в противопоставлении. А я возьму лучшее – из первого и второго – и добавлю свое, наработанное за 10 лет практики управления задачами.

Все было не зря. Уф, слава Богу.

С Наступающим, друзья!

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть