Главная » Хабрахабр » 3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу

3 минуты, позволяющие улучшить любую встречу

У вас часто бывает, что вы забегаете на встречу (стендап, ретро, еженедельную встречу с коллегами, f2f с начальником — нужное подчеркнуть), а ваши мысли остаются где-то за пределами комнаты?

Рой мыслей в голове может быть инспирирован как давно произошедшими событиями, так и предыдущей встречей.
Дальше происходит достаточно типичный сценарий: «заряженные» коллеги начинают встречу, бурно что-то обсуждают, пока в какой-то момент не замечают, что вы «не здесь». От банального «а выключила ли жена утюг, когда мы выходили из квартиры» до «что же хотел сказать босс последним письмом». Зависеть это будет от общего уровня культуры и отношений в вашей команде. И тогда реакции могут разнится от «что у тебя случилось?» до «тебе просто плевать на важные вещи, которые мы тут обсуждаем!».

И конечно на вас накатывает раздражение от происходящего, потому что в данный момент вы действительно не можете выдать «себя настоящего» и команда не получает от вас ту ценность, которую могла бы получить.

Она называется check-in (дальше по тексту будем русифицировать этот термин — чекин). Есть одна методика, занимающая от трех до пяти минут, которая помогает выровнять ожидания и сделать встречу более продуктивной для всех участников. В статье я расскажу про теорию и то, как методика ложится на российские реалии. В свое время я подсмотрел эту практику у ребят из holacracy.org и питерского Института Коучинга, и смог применить для нескольких форматов регулярных встреч в нашем банке.

Что такое чекин

Если максимально упростить, то сама методика сводится к одному простому вопросу, на который должен ответить каждый участник встречи в присутствии остальных: «Как у тебя дела, что тебя беспокоит» (альтернатива: «Есть ли что-то отвлекающее тебя, о чем должны знать остальные участники встречи»)?

Ответ на этот вопрос абсолютно не обязательно должен лежать в бизнес-контексте. Одним из искренних ответов может быть что-то вроде: «Я не выспался и на самом деле не совсем настроен на эту встречу». Дальше происходит интересное: человек раскрылся перед остальными, показал свою уязвимость, и задача коллег — поддержать, показать (кивком, улыбкой, и т. п.), что «мы тебя понимаем, и что это нормально». И с этого момента все в комнате будут понимать, что если не выспавшийся коллега на минуту отвлекся, то в этом, скорее всего, нет эмоции вроде «мне совершенно неинтересно с вами», это связано с банальным недосыпом. И принять подобное всем становится гораздо проще, т.к. каждый испытывал подобные ощущения хотя бы раз в жизни.

Иными словами, каждый участник встречи должен что-то ответить. Смысл методики в том, чтобы в начале каждой встречи пройти круг ответов на данный вопрос. Всё отдано на откуп отвечающему и подчинено культуре команды и общему уровню доверия в коллективе. Здесь важно понимать, что методика не подразумевает выдавливание из себя глубинных проблем и моральных терзаний.

Не так много, чтобы сделать встречу более продуктивной. По статистике, чекин в «здоровой» команде занимает от трех до семи минут.

Кто-то из участников встречи берет не себя роль курирования происходящего. Важным аспектом является фасилитация этого процесса. Ни у кого не будет желания сказать, что у него на уме, если в предыдущую встречу он получил ворох колкостей от коллег. Важно, чтобы каждому дали высказаться, не перебивали, не осуждали, не дразнили. Важно сохранять доверие и уважение к каждой мысли, которая была высказана.

Только сделав это регулярной и обязательной практикой, можно добиться нужного эффекта и создать доверие на встречах. Также важно сразу договориться о том, что чекин — не разовое мероприятие. И нужно понимать, что это, временами, будет проходить очень сложно.

В чем же ценность этой методики?

При правильном применении вы сможете фокусировать каждого участника встречи и на объекте обсуждения, и друг на друге. А главное — встречи проходят быстрее, решения принимаются чаще.

Есть много классных примеров, как чекин помогает снимать фильтры восприятия, но мне нравится этот, описанный в статье Кристин Коббл:

На второй день тренинга один из участников (большой босс, который совсем не любил выглядеть уязвимым) решил не говорить на чекине, что он проснулся в 3 часа утра от зубной боли. «Однажды я проводила двухдневных тренинг для команды управленцев. Он злится». Его сжатая челюсть, искаженные мышцы лица и резкая речь были истолкованы коллегами следующим образом: «Он недоволен этим разговором. Если бы он потратил минуту на упоминание этого факта на чекине, то его коллегам и руководителю было бы гораздо проще понять и принять его поведение»

Как мы используем чекин в Райффайзенбанке

Как уже было сказано, эту методику мы подсмотрели у пары компаний в России и за рубежом. И в какой-то момент стали пробовать

В моем случае речь идет о двух командах:

  1. Я и мои подчиненные
  2. Я, коллеги и наш общий босс

В этих форматах мы за последние пару лет научились проводить чекин. Сразу скажу: я ни разу не слышал, чтобы чекин работал во временных командах. Всё-таки должно быть что-то, достаточно долго объединяющее людей, чтобы родилось доверие.

Какие могут быть сложности:

  1. Разговорить интровертов. Очень тяжело интровертам выдавить из себя что-то кроме «всё ок/я с вами/готов». Нужно время и поддержка всей команды, чтобы они заговорили. И главное не передавить, а то вы получите обратный эффект
  2. Делать, не смотря ни на что. Сколько раз было, когда мы забегаем в комнату, чтобы начать встречу, и кто-то говорит: «так, ну его этот чекин, тут тема горящая, вроде у всех всё ок?». Крайне важно собраться в этот момент и потратить 3-5 минут на чекин. И это правда тяжело, но со временем ценность чекина перевешивает срочность вопросов
  3. Фасилитация. Правда, нужен кто-то (особенно поначалу), кто будет следить за процессом, не давать коллегам влезать с комментариями, подколами и всем прочим. Со временем потребность в этой роли уйдет, но в начале это важно

Как нам это помогает?

  1. Мы научились обращать внимание на состояние коллег и стараемся поддерживать друг друга во время встречи.
  2. Из-за п.1 многие решения стали принимать быстрее. Простой пример: если в начале чекина коллега, от которого зависит важный вопрос, говорит, что он не спал всю ночь из-за ребенка и с нами сейчас находится процентов на пять, то мы просто не тратим время на обсуждение и убеждение, а в следующий раз принимаем решение максимально быстро.
  3. Доверие между коллегами выросло на глазах. Чекин помогает стать чуть человечнее. Показать себя не как функцию/начальника/коллегу, а как человека. И отсюда рождается доверие.

Для нас эта методика оказалась подходящей и очень полезной. Будет ли она полезна вам — зависит от вашего контекста и культуры в вашей компании. Мне будет интересно узнать, а есть ли у кого-то другие методы повышения качества проводимых встреч?


Оставить комментарий

Ваш email нигде не будет показан
Обязательные для заполнения поля помечены *

*

x

Ещё Hi-Tech Интересное!

[Перевод] Микросервисы на Go с помощью Go kit: Введение

Эта статья — введение в Go kit. В этой статье я опишу использование Go kit, набора инструментов и библиотек для создания микросервисов на Go. Первая часть в моем блоге, исходный код примеров доступен здесь. Когда вы разрабатываете облачно-ориентированную распределенную систему, ...

Собери свой танк

Мужик собирает танки из кусочков, как лего. Уже собрал 20 штук. («Шейте красное с красным, жёлтое с жёлтым, белое с белым»). Сергей Чибинеев — реаниматолог, он знает как пришить человеку пару оторванных кусочков. В лучших традициях Jagged Alliance и Fallout. ...