Хабрахабр

20 продакт-менеджеров и самая многомерно-матричная структура из всех. Разговор со Skyeng

image

И мы заметили одну интересную вещь — почти на каждой конференции есть спикеры от Skyeng, и почти всегда их доклады оказываются самыми интересными. Последнее время продуктовая команда «Хабра» стала активно посещать конференции. Оказалось, у этого две причины.

Вторая — у продакт-менеджеров накопился действительно мощный опыт, и они испробовали много экспериментальных методов управления продуктом. Первая — внутри компании есть специальные коучи, которые могут подготовить любого сотрудника к публичному выступлению.

Чтобы набраться опыта у коллег, мы всей командой сходили к Skyeng в гости, и послушали, зачем компаниям больше 20 продактов, как каждый из них управляет бюджетом и командой, и почему все что определено сейчас, может измениться уже завтра.

Судя по оценкам, сотрудники верят, что компания делает мир лучше, а ещё ценят её за современные технологии и отличные отношения в коллективе. Skyeng на «Моём круге» получил среднюю оценку 4,2 из 5.


Денис Пушкин, Head of Product Marketing в Skyeng

На какие части он делится? — Максим Каракулов (Директор продуктов в Хабре): Как устроено управление продуктом? Особенно интригуют такие показатели как: «У нас 40 продактов и 40 аналитиков». Кто чем управляет?

Но надо понимать, что аналитики есть не только у продактов. — Денис Пушкин (Head of Product Marketing в Skyeng): Продактов человек 20, а аналитиков 40, да. У некоторых по несколько аналитиков. Еще они есть у сейлзов, у операционки. У продактов в команде один аналитик, максимум два, потому что команды маленькие. Сейчас в отделе продаж пять аналитиков, потому что там несколько линий.

Как вы росли? — МК: Как вы до этого дошли?

Мне очень нравится книга «От хорошего к великому». — ДП: Это очень сложный вопрос. Нет только одного фактора. Ее автор пытается выяснить, что сделало великие компании таковыми и приходит к выводу, что серебряной пули не существует. Нужна планомерная работа, определенные принципы и установки, которые позволяют компании расти.

Мы просто смотрели, что делаем, что не получается, узнавали экспертизу с рынка, исправляли и шли дальше. Наш рост проходил итерационно. Мне кажется, в Skyeng собрана экспертиза всего рынка. Мне нравится думать, что мы так быстро росли потому что многие вещи узнавали не на своих ошибках, а построили культуру общения с другими людьми и компаниями. Про все топовые практики мы хоть раз слышали, и можем их применять. В сфере, где мы работаем, мы знаем почти все, что нам нужно — но знаем это не потому, что прошли все сами, а потому что много общались.

— Настя Ховрина (Product Manager в Хабре): Интересно узнать про переломные моменты и кризисы.

Однажды нужно было платить зарплату преподавателям, а деньги были только кэшем. — ДП: Насколько я знаю, кризисы и трудные моменты были у ребят на самом старте, когда они еще жили в общаге. Они вставили карточку, чтобы засунуть деньги в банкомат, банкомат забрал деньги, но деньги застряли.

Вот это был кризисный момент. В день выплаты зарплаты учителям 700 тысяч рублей застряло в банкомате.

Просто постепенное развитие. На самом деле в таких компаниях редко случаются переломные моменты.

— МК: А прибыль?

Но мы окупаемые. — ДП: На старте были небольшие инвестиции. На рынке такси сейчас нельзя быть самоокупаемыми. Нам повезло, на рынке нет конкуренции. Яндекс и Mail, — два гиганта трафика — просто друг друга мочат. Или на рынке доставки еды.

Больше трафика, чем мы в образовании вряд ли кто-то закупает. А нам не нужно конкурировать за маркетинг с Mail.ru, у которого есть бесплатный трафик, и они просто все заливают.

— МК: Вам всегда хватало средств, чтобы расширяться?

У нас даже были инвестиции от Баринга, но они лежат на счету, потому что не нужны. — ДП: Да. Сегодня я буду рассказывать про одно, а завтра все может быть уже по-другому. Мы могли бы и еще быстрее развиваться, но пока мы не успеваем справляться с текущим ростом. Все меняется каждый день.

В продуктовой команде есть продакт-менеджер. У нас матричная структура, и она, к нашему ужасу, уже многомерно-матричная. У продукт-менеджера (в зависимости от команды) есть разработчики, QA, дизайнер, аналитик. Он царь и бог команды — владеет бюджетом, управляет зарплатами людей, планами и так далее. Больше десяти, наверное, только в CRM команде, но она тоже поделена на подгруппы. Таких команд около 20, в них примерно по 10 человек.

Например, я был обычным продактом, потом брал больше и больше направлений, не справлялся с ними с сам, и нанимал еще продактов. Так происходит, когда команды разрастаются и от них отделяются мини-команды. Отдавал им кусок команды, потом наращивал еще, и снова отдавал новому продакту.

У них есть любые возможности. Команды имеют способность клонироваться, расформировываться, расти. Не пропадать же людям. Но если проект приносит мало денег, убыточен или неинтересен, мы можем расформировать команду и распределить людей по другим командам.

Продакт-менеджер есть в каждой команде, но над ними есть старший продакт, который ведет несколько продуктовых команд. Были кейсы, когда команда закрывала один проект и в этом же составе шла делать другой. Он отвечает за финальный результат, и довольно сильно погружен в метрики — не в то, что ребята делают.

— МК: А он видит конкретные дела?

Конкретные продукты ведут джуниоры и мидлы. — ДП: Да, он может лезть в конкретные дела, но в основном старается абстрагироваться. Их в компании не так много. Синьоры ведут несколько проектов сразу. Например, продакт-лид sales-команд, и у него в подчинении сейчас три продуктовые команды.

У них в подчинении, и лиды и обычные продакты, у которых пока нет своих лидов. А еще есть head of product, которые могут управлять горизонтально и вертикально.

Вертикальное подчинение — это когда команда находится в рамках твоего бюджета, и ты ей практически повелеваешь. В чем разница горизонтального и вертикального подчинения? Вертикально она подчиняется руководителю вертикали детей, но горизонтально я ее «менторю», потому что у меня есть экспертиза по их вопросам. А горизонтальное — например, у меня есть команда, групповых уроков для детей.

Моя основная работа — выстраивать командные процессы. С одних ребят я спрашиваю результат, а с других — не спрашиваю. Но за финальный результат работы я не отвечаю. Это горизонтальная обязанность, и если где-то плохо выстроена работа, наняты не те люди — это мой факап.

У продакт-менеджера есть ребята, которые занимаются разными типами работ. Дальше начинается вообще интересно. Для того, чтобы у них тоже были классные процессы, появляется свой горизонтальный руководитель. Например, разработчики. Но у нас сейчас сложная запутанная система, поэтому он подчинен head of product. В идеальном мире он подчинен напрямую head of development.

Они сами по себе, и техдир в их жизнь не лезет. Есть технический директор, но сейчас самые бодрые коммерческие продукты никому не подчиняется горизонтально.

Они абстрагированы от конкретных проектов? — МК: На каком уровне управляют ваши хэды?

Если они видят в какой-то команде проблему и понимают, что в команде, например, фиговый тимлид, то принимают решение нанять другого. — ДП: Они могут быть играющими тренерами на узком месте. Говорят: «Я на месяц в команду, не ждите меня». Иногда они очень глубоко погружаются в процессы. Начинают выстраивают им процессы, нанимают лида, обучают и потом выходят обратно.

Некоторые наймут сначала нового лида, научат всему, а только потом уволят старого. У всех свои решения, свои методы управления. У меня самого есть несколько проектов, которые я практически веду руками. Когда надо что-то сделать срочно, хэды залезают руками в проекты. Но это плохая практика, от нее надо уходить.

Потратить час на лида эффективнее, чем на джуна. На это уходит очень много времени, а эффект порой не очень большой.

Там все команды были нарисованы как кусочки пиццы. — МК: Я видел классную презентацию подобной схемы. Соответственно, все кусочки — это отдельные независимые продукты, но они объединены общей горизонталью. Например, каждая колбаска — это QA, сыр — дизайн. И в такой схеме не было хэдов.

Были отдельные команды, но все росло. — ДП: У нас когда-то их тоже не было. Например, у меня уже 14 человек — что мне с ними делать? Появлялось слишком много вещей, их делегировали и нанимали новых продуктов. Я говорю: «Кажется, пришло время взять себе несколько ребят».

— МК: Такие заместители получаются, да?

Если меня собьет машина, есть кому подхватить упавшие знания. — ДП: Да, все заместители друг друга. Но руководителя всегда найдется, кому заменить, а вот продактов в командах. И таких должно быть несколько человек.

Даже самым самостоятельным командам нужна мотивация и контроль. Делать классные команды не всегда получается. Мы делали такие эксперименты — не специально, но так получалось: продакт ослаблял внимание, занимался другими делами, результаты самостоятельной команды становились хуже. Человек, который напоминает им, фокусирует, ставит цели и так далее. И они такие: «Мы ничего не сделали». Потом продакт возвращался, вроде ничего специального не делал, просто спрашивает ребят: «Как дела?». И потом пошло, поехало, снова самостоятельно делают.

Когда команда аналитиков только формировалась, в ней было человек десять на весь Skyeng. — Денис Соболев (Product manager b2b в Skyeng): Я могу дополнить про горизонталь аналитики. Команда аналитики обрастала сама по себе. Мы работали независимо в корпоративном отделе. Он к нам приходил, говорил: «нам нужно отчеты, исследования». Я был первым аналитиком, через два месяца появился еще аналитик, потом еще два, и в результате получилась отдельная команда, а продакт был нашим заказчиком. Но моим руководителем был коммерческий директор — я работал с ним напрямую. Мы отдавали.

— МК: Но постепенно аналитики стали частью отдельных проектов?

— ДС: Аналитики сами могут быть инициаторами каких-то проектов.

Эти полгода, что прошли между нами — просто бесконечность. — ДП: Я пришел два года назад, на полгода раньше чем Денис. Изначально Skyeng был одной командой, одним продуктом. Тогда начиналось движение по распиливанию всего Skyeng на юниты. Мы написали отдельные сервисы, выделили под них отдельные команды. Когда я пришел, то стал от единого продукта отцеплять маркетинговую часть. Постепенно стали появляться горизонтали.

Маркетингу не нравилось, что все его задачи шли с низким приоритетом. Изначально была одна служба разработки. Появился продуктовый маркетинг, меня взяли туда продакт-менеджером. Он захотел свою команду разработки. Потом все также захотели все остальные. Я стал делать для маркетинга фокус на задачи. Теперь идея миктроюнитов стала основополагающей для культуры компании. И постепенно одна команда стала пилиться на части, юниты, сервисы.

— МК: А какова роль CEO и всяких стратегий?

Например, к 2024 году получить оценку в миллиард долларов, чтоб выйти на IPO. — ДП: У компании есть общие долгосрочные цели. Осталось только так сделать. Очень просто, без заморочек.

И мы хотели бы, чтобы вы столько принесли». Дальше ребята сверху каскадируют эту цель и говорят: «Нам кажется, бизнес-вертикаль взрослых может принести столько-то денег, детей столько то, корпоративная столько-то. Все будут делать по плану, что могут. Начинается планирование года. Потом это суммируется. каждый знает общую цель и решает, сколько готов закоммитить. И мы будем делать в два раза больше. От того, что мы предложили, нам скажут: «Вы в два раза больше сделаете». Это всегда переговоры.

Я говорю: «Я принесу компании за год 800 миллионов выручки». У меня точно такой же процесс. Я вижу, что еще 100 миллионов не хватает, и говорю: «Может еще кто-нибудь 100 принесет?». И дальше я говорю: «Ребята, сколько вы можете принести?» Они: «100, 200, 400». Мы боимся, не хотим и так далее». Они говорят: «Нет, в нас не влезет. Я достаю идеи новых направлений и смотрю, где есть потенциал принести еще сто миллионов. Окей, кажется, пришло время запустить новое направление.

Чтобы в следующем году принести 100 миллионов, я уже сейчас запускаю направление, которое в следующем году выйдет на обороты и будет зарабатывать деньги. Обычно я это делаю не по факту, а чуть заранее. Продукты не сразу начинают приносить деньги. Потому что это все равно время.

— МК: Когда начинается конкретика: «Что мы будем делать, что разработать»?

Когда ты горизонтальный руководитель, ты просто ходишь и сеешь свои идеи — вдруг у кого-то прорастет. — ДП: Здесь тоже есть горизонтально-вертикальная позиция. Но основной результат все равно ребята сами достигают. Если я вертикальный руководитель, то могу сказать: «Ребята, вот стратегически важное направление, направьте сюда фокус».

Исходя из найденного говорят: «Вот план, принесем столько-то миллионов». Они проводят исследования, ищут точки роста. Может в два раза больше?». И я их могу спросить: «А вы уверены, что это всего лишь столько? А могут: «Нет, ладно, еще в 1,5 раза можно». И они могут сказать: «Да, мы уверены столько и в два раза больше не получится».

— МК: А что насчет продуктов, которые без команд?

Это важный продукт, но не стратегический, у него нет метки Green light. — ММ: Например, у меня новое направление — я продакт реферального канала.

У всех же свои метрики, и ко мне придет Китай со своей задачей. — ДП: Green Light — это возможность делать кросс-командные проекты. А, если метка Green Light есть, продукт получает сквозной приоритет через все команды. Я скажу, у меня метрики KPI и мне не до вас. У нас на сессии ежегодной на год определяются Green Light проекты.

Я иду, например, к продукт-менеджеру, который занимается разработкой, говорю: «Слушай, у меня такие задачи. — Матвей Матвеев (Product manager в Skyeng): Для того, чтобы реализовывать рефералку мне нужны ресурсы маркетинга, разработчиков. Вот эпик, вот расчет, давай подумаем, как это впихнуть». Нужно запилить баннер, потому что мы хотим протестировать. И мы думаем, как это впихнуть.

Например, я отвечаю за личный кабинет. Или, например, продакт отвечает за маркетинг, но частично он занимается еще и рефералкой, поэтому можно называть это подчинением, но все равно, в команде что-то делаем вдвоем. И тут ко мне приходит Китай, который говорит: «Срочно нам нужна мобильная версия, потому что там mobile first, нам нужно на китайский переводить, нам нужно рефералка, потому что в Китае все очень любят приглашать друзей». Мои задачи пока не стратегические: что-то нужно сделать в мобильной версии. Давай впихивать эти проекты, задачи». И я с этими Green Light прихожу опять к продукту, который занимается разработкой, говорю: «Слушай, вот Green Light.

И мы начинаем меряться, чей Green Light в приоритете. И тут начинается очень веселая штука, потому что помимо китайского Green Light, у нас есть ещё Green Light. Естественно пытаемся договориться, или, например, ускорить поиск разработчиков,

Я прихожу на защиту, и понимаю, что мы хотели делать примерно то же самое. Еще каждая команда защищает проекты на следующий квартал. Тогда мы обсуждаем, как нам лучше делить ресурсы и взаимодействовать.

— МК: Почему свою команду не собрать?

Команду я должен окупать. — ММ: Пока мы её собираем надо же что-то делать. Если я потом нанимаю команду, я должен тащить такие проекты, которые будут не просто окупать ее, а давать кратный рост.

А пока я чуть-чуть здесь с аналитиками поработал, где-то с ресерч-командой поработал. И, если мы понимаем, что принесем много денег и туда надо очень хорошо инвестировать, тогда я говорю: «Все, мы собираем команду». По Китаю, например, мы с ребятами договорились, что они мне дадут своих ресерчеров, а я буду горизонтально их менеджерить, что исследовать, где посмотреть, а они уже будут исследовать китайский рынок на пример того как там работает реферальные программы.

— ДП: У нас есть такая практика, что если нужно что-то большое от соседней команды, то соседняя команда может фиксировано выделить ресурс, отдать тебе его в управление.

Очень важная метрика для них — это количество технических срывов при выходе на вводный урок. Например, у нас есть проект вводных уроков. Это позволяет не нанимать сверх ресурсов, не наводить хаос. И одна команда отдает другой разработчика.

У нас есть специальный файлик, в который записывается. В конце месяца мы выставляем друг другу командные счета. Они возьмут это в свой бюджет и должны будут окупить. Если мы своими силами разрабатываем что-то для CRM, то в конце месяца выставим им стоимость разработки.

Им была нужна интеграция с новым партнером, но в итоге они не запустились, а мы потратили 300 тысяч на разработку. Это началось с маркетинга. Они откажутся, потому что у них KPI зависит от стоимости привлечения. И в следующий раз, когда они приходят, я говорю: «Окей, готовы заплатить 300 тысяч за интеграцию?». Если стоимость привлечения вырастет на 300 тысяч, а они вынесут из этого ноль, то, конечно, останутся без бонусов.

Они думают надо или не надо, будут они использовать, не будут использовать. Это позволяет балансировать, аккуратнее заказывать помощь соседних команд. Зачем мне тратить на ресурсы на мелочи, если кто-то уже это сделал. Иногда выгоднее взять внешние решения.

По сути, такой рекрутинг — это внутреннее агентство. Если мы нанимаем разработчика, то HR выставляет счет на найм. Если я на рынке заказал разработчика, то это ко мне в бюджет пойдет. Если рекрутер работает плохо и долго, я даже могу пойти во внешнее агентство. Если мне нужен свитшот для выступления, то я иду его сам печатаю, выставляю счет, и эти деньги падают в мой бюджет, и я должен окупать дальше своей работой свитшоты. Если команде нужен фотошоп, они оплачивают лицензию на фотошоп из бюджета команды и просто ее окупают.

— МК: Это, видимо, связано с тем, как вы ставите цели в деньгах?

Разные команды у нас по-разному работают. — ДП: В том числе, да. Коммерческие продукты работают по KPI, потому что их очень легко считать — у нас быстрые конверсии, первые оплаты и чистые деньги. В глобальных продуктовых командах есть два подхода — OKR и KPI. Наш KPI это чистая прибыль, которую мы приносим за вычетом расходов на команду.

То есть мой KPI — это 90 миллионов. Например, я говорю: «Я принесу компании 100 миллионов прибыли, а потрачу на это 10 миллионов бюджета».

— МК: И ты включаешь в расходы даже свитшоты?

Будет 10 миллионов 2400 рублей. — ДП: Да, конечно. И здесь, если посчитать ROI моей команды, то есть моей суммарный ROI будет 900%, 90 делить на 10, то есть 9 и в процентах 900%. Матвей говорит, что принесет рефералкой 30 миллионов, но для этого мне нужно потратить 5 миллионов. И получается, что каждая команда работает с каким-то своим ROI. То есть KPI Матвея будет 25 миллионов и его ROI будет 500%.

Я не закладываю, например, что новый продукт в этом же году даст супер прирост. Я работаю с командами, как с инвестиционным портфелем. Два квартала экспериментировать, будут первые небольшие результаты. Один квартал Матвей будет исследовать. Если Матвей скажет: «ROI будет 200%». Но вот со следующего года будет поставлен план. И Матвею придется придумывать. Я скажу: «Маловато 200, у всех 700, а у тебя 200, давай хотя бы 500». Только он еще не знает об этом, он сам удивился, да?

— ММ: Догадывался.

Теги
Показать больше

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»
Закрыть