Hi-Tech

«​Бизнес сводится к трём понятиям: люди, продукты, прибыль. И люди — на первом месте»: правила Ли Якокки

Подборка ярких высказываний и бизнес-советов бывшего главы Ford и Chrysler.

В закладки

Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.

В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен. К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения.

Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.

The Washington Post

Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.

3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.

Коротко о подходах и принципах, которые применял Якокка в бизнесе, с цитатами из книги «Карьера менеджера».

Важность взаимодействия с клиентом

Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.

Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать. По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать.

В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить всё, касающееся модели вашей фирмы. На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок».
Я пришёл, но ни с кем нельзя было поговорить.

Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.

На первом месте — люди. Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.

Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов. Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler.

Люди покупают индивидуальность, а не продукт

Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.

Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?».

Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать.

Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.
Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Продажа — это решение задачи клиента

Продажа — это решение проблемы клиента. Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.

Ему нужно руководство. Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.

Беседуй с ним. Если покупатель пришёл в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью $10 тысяч. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество даст ему передний привод.

Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь. Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать.

Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца — помочь клиенту определить своё желание. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную.

«Эффект дарения»

Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.

Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей. В 1981 году программу запустили.

Мы попробовали эту программу в 1981 году, и весь Детройт счёл нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? При этом мы оговаривали лишь одно условие — $100 удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый. А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?». А вдруг он просто передумает?

Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить. Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Большинство людей ведёт себя честно, очень мало кто пытается хитрить и ловчит. Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно.

Самое важное — мы испробовали всё возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твёрдо держим данное слово.

Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.

Как мотивировать людей в компании

Уметь слушать

По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.

Причём только потому, что кто-то выслушал его, вник в трудности и помог их преодолеть.
Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого наклеили ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания.

Давать честную оценку действиям

Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.

Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.

Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации.
Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно чётко и откровенно.

Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом.

Использовать взлеты и падения

А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу. Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей.

Наиболее ясный способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Всегда следует толкать его вперёд, когда он на подъёме, но не стоит слишком жёстко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования.

Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, позвоните по телефону». Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело.

О делегировании задач

Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании. По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются.

Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.

«Ты стремишься всё делать сам, — повторял он. Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер всё брал на себя. Пойми меня правильно. Ты не умеешь перепоручать дело другим. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Ты у меня самый лучший сотрудник. А на тебя теперь работает сотня людей. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. Что же произойдёт, когда их окажется десять тысяч?».

Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть — в мотивации людей. Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Вам следует побудить к деятельности своего подчинённого и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчинённых. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми.

О принятии решений и менеджменте

Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.

Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам. Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год.

Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес. Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решении.

Создавайте цели и отмечайте результаты

Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.

Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

Применяйте подход «снизу вверх»

Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства. По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность.

Разумеется, сюда включается и такого рода отчётность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчёты о работе.

Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но также служит надёжным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения». Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника.

И это происходит по нескольким причинам. Квартальная система отчётности кажется довольно примитивной, но она действует. Во-вторых, повышает производительность и мотивацию каждого работника. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим начальником и ставить собственные цели. В-третьих, способствует зарождению новых идей.

Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем. Квартальный отчёт позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться.

Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, — она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно всё больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются. Когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы.

Менеджеры должны быть решительными

Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счёте вам придётся свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать. Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность».

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременён слишком большим образованием.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете ещё шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему Ford после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. Вся жизнь — это фактор времени». К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

#советы #бизнес #менеджмент

Показать больше

Похожие публикации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Кнопка «Наверх»